개인의 승리

습관 1. 주도적이 되라 - 개인 비전의 원칙 -

주도적인 노력에 의해 스스로의 인생을 고결하게 하는 인간의 불가사의한 능력보다

더욱 고무적인 것은 없다. - 헨리 데이비드 소로 -

당신이 이 책을 읽을 때, 우선 자기 자신으로부터 떠나 보라. 당신의 의식을 방 한쪽

천장 주석에 올려 놓고, 마음의 눈을 통해서 이 책을 읽고 있는 자신의 모습을 내려다

보며 투사(투사는 심리학적 용어로, 자기의 감정이나 관념을 무의식적으로 다른 사람에

게 강력하게 전하는 것이다.)해 보도록 노력하라. 이제 당신은 마치 다른 사람이 된 것

처럼 자기 자신을 바라볼 수 있는가?

자, 이제 다른 것을 한번 해 보자. 당신이 현재 느끼고 있는 지금의 기분에 대해 생

각해 보라. 그것을 파악할 수 있겠는가? 지금 무엇을 느끼고 있는가? 당신은 현재의

정신 상태를 어떻게 기술하겠는가?

이제 잠시 동안 당신의 마음이 어떻게 작동하는가를 생각해 보자. 그것은 빠르고 민

첩한가? 당신은 이 마음 작동에 관한 연습과 이 연습의 목적이 무엇인지를 재빨리 생

각해 보는 것 중 어느 쪽을 할까 하고 망설이는 자신을 파악할 수 있는가?

당신이 방금 체험했던 바로 이러한 능력이야말로 인간만이 가진 독특한 것이다. 동물

에게는 이런 능력이 없다. 우리는 이것을 자아의식 또는 자신의 사고과정 그 자체를 생

각할 수 있는 능력이라 부른다. 이같은 능력이야말로 인간이 온 세상의 만물을 지배하

고, 대대로 계속해서 눈부신 발전을 할 수 있게 된 이유를 설명해 준다.

우리가 자신의 경험뿐만 아니라 나아가 다른 사람이 한 경험을 평가하고, 또 학습할

수 있는 것도 바로 이 때문이다. 이는 또한 우리가 습관을 갖고, 또 버리는 이유이기도

하다.

우리 자신은 우리가 마음으로 느끼는 감정 자체는 아니다. 또 우리는 기분 그 자체도

아니다. 나아가 우리가 갖는 생각 자체도 아니다.

그런데 우리가 이러한 것에 대해 생각할 수 있다는 바로 이 사실 자체가 우리를 동

물세계와 구분시킨다. 자아의식이란 우리가 몸에서 떨어져 나가서 우리 자신을 '보는'

방식을 검토할 수 있도록 해 준다. 우리 자신을 보는 방식은 우리가 자신에 대해 가진

패러다임이고, 이것이야말로 성공적인 삶을 위한 가장 근본적인 패러다임이다. 패러다

임은 우리의 태도나 행동뿐만 아니라, 나아가 다른 사람을 보는 방식까지에도 영향을

미친다. 그것은 나아가 인간의 본성에 대해 우리가 갖는 지도에 해당한다.

사실 우리가 스스로를 어떻게 보는가, 혹은 우리가 다른 사람을 어떻게 보는가를 검

토해 보기 전까지는 다른 사람들이 자신들의 세계를 어떻게 보고 느끼는가를 이해한다

는 것은 불가능하다. 우리는 부지불식간에 우리 자신이 가진 의도를 그들의 행동에 투

사하고는 우리 스스로를 객관적이라고 말한다.

그런데 이것이 우리 스스로의 잠재능력을 위축시키고, 우리가 다른 사람들과 좋은 관

계를 맺을 수 있는 능력을 엄청나게 제한한다. 다행히 우리는 자아의식이라는 인간만이

갖는 독특한 능력이 있기 때문에 우리의 패러다임을 검증할 수 있고, 이것이 현실에 기

초를 둔 것이지, 원칙에 바탕을 둔 것인지, 아니면 주위의 여건에 의해 물들고 조절되

어진 것인지를 알아볼 수 있다.

<사회적 거울>

만일 우리 자신에 관한 견해가 오로지 사회적 반영 - 현 사회의 패러다임과 우리를

둘러싼 주변 사람들의 의견, 인식, 그리고 그들의 패러다임 - 에서 오는 것이라면, 자

신에 대한 관점은 마치 요술거울(앞에서면 자신의 키가 작아지기도 하고 커지기도 하

며, 몸이 뚱뚱하게 보이기도 하고 홀쭉해 보이기도 하는 거울)에 비친 반 사물을 보는

것과 다를 바 없다.

"너는 제 시간에 온 적이 한번도 없구나."

"왜 너는 물건을 정리정돈해 두지 못하니?"

"당신은 예술가임에 틀림없고."

"당신이 이겼다는 것을 믿을 수 없군요"

"이것은 아주 쉬워. 그런데 도대체 너는 왜 이것을 이해하지 못하지?"

이러한 견해들은 비뚤어지고 균형을 잃은 것들이다. 왜냐하면 이것은 어떤 것의 모습

을 있는 그대로 반영한 것이라기보다 투사를 하고 있기 때문이다. 사람들은 실제대로

정확하게 반영하는 대신 그들에 관한 우려와 걱정이나 그들이 가진 약점을 지적하고

우리의 생각을 투사하고 있는 것이다.

현행의 사회적 패러다임은 우리들이 대부분 주위의 환경과 조건들에 의해 물들어 있

고 조절되어 있음을 반영해 준다. 우리가 스스로의 삶 속에 존재하는 조절화의 엄청난

위력을 인정하는 것과, 자신은 이같은 조절화에 의해 결정되어지며 이것의 영향력으로

부터 벗어날 수 없다고 보는 것 사이에는 상당한 차이가 있다.

인간의 본질을 설명하기 위해 널리 수용되는 이론에는 세 가지 결정론, 즉 세 가지

사회적 패러다임이 존재한다.

(1) 유전적 결정론은 기본적으로 조상이 우리를 결정했다고 말한다. 조상이야말로 우

리가 이같은 기질을 갖게 한 이유라는 것이다. 즉, 우리 조상이 급한 기질을 가졌기 때

문에 우리의 유전인자(DNA) 속에 그 기질이 들어 있다는 것이다. 또 이것이 세대를

거쳐 유전되어 마침내 우리도 이 기질을 물려 받았다는 것이다. 만일 당신이 아일랜드

계통 사람이라면 급한 기질이 그쪽으로부터 유전되었다고 보는 것이다.

(2) 심리적 결정론은 부모가 우리를 기본적으로 결정했다고 말한다. 우리가 양육된

방식과 어린 시절의 경험이 바로 개인적 성향과 인격구조를 결정한다는 것이다. 우리가

집단 앞에 나서기를 두려워한다면, 그 이유는 바로 우리 부모가 우리를 키운 방식 때문

이라고 보는 것이다. 실수를 저지르면 큰 죄책감을 느낀다. 그 이유는 우리가 아주 연

약하고, 부드럽고, 의존적일 때 이같은 깊은 내면적, 정신적 영향을 받은 것을 '기억'하

기 때문이다. 또 우리는 기대된 만큼 잘하기 못했을 때 받은 정신적 학대, 거부 반응,

그리고 다른 사람과의 비교를 '기억'한다.

(3) 환경적 결정론에 의하면 나의 현재 모습이 근본적으로 내가 모시는 상사, 배우자,

동료, 또 말 안 듣는 10대 자녀 때문이라는 것이다. 그리고 경제적 여건 또는 국가정책

때문에 우리가 그렇게 되었다고 말한다. 이것은 우리 주변의 누군가나 어떤 것이 자신

의 처한 상황에 대해 책임이 있다는 것이다.

이러한 각각의 운명론을 흔히 파블로프(러시아 태생 생리학자)가 실시한 개의 실험

과 관련지어 생각하는 자극 반응 이론에 기초한다. 이 이론의 기본적인 생산은 우리를

특정한 자극에 대해 특별한 방법으로 반응하게끔 조절되어 있다는 것이다.

그러면 이같은 결정론적 지도는 얼마나 정확하게 그리고 기능적으로 그 대상영역을

설명하고 있는가? 또 이러한 거울들은 인간의 진저한 본질을 얼마만큼 분명하게 반영

하고 있는가? 그것들은 사실임이 입증될 예언이 되는가? 또한 이 이론들은 우리가 경

험을 통하여 인정하고 있는 여러 가지 원칙에 기초를 두고 있는가?

<자극과 반응 사이>

위의 질문들에 대한 대답으로 빅터 프랭클(Victor Frankl)의 이야기를 소개해 보자.

프랭클은 프로이드 심리학을 배우며 자라난 운명론자였다. 즉, 그는 어릴 때의 사건

들이 인간의 성격과 성품을 결정지어 개인의 삶 전체를 기본적으로 지배한다는 프로이

드 학설을 신봉하였다. 이 학설에 의하면 우리의 삶의 범위와 기준은 이미 정해져 있기

때문에 근본적으로 우리 스스로는 이것에 대해 어쩌지 못한다는 것이다.

프랭클은 정신과 의사이자 유태인이었다. 그는 나치독일의 유태인 수용소에 갇혀 있

을 때 우리는 상식으로는 상상조차 할 수 없도록 비참하여 말만 들어도 전율하게 되는

일들을 경험했다.

그의 부모, 형제와 부인은 수용소에서 죽거나 가스실로 보내졌다. 여동생을 제외한

모든 가족이 몰살당한 것이다.

프랭클 자신도 언제 가스실로 보내질지, 아니면 죽은 이들의 시체와 재를 치우는 '구

원된' 사람중에 끼일지 일순간도 전혀 모른 채 고문과 이루 말할 수 없는 모욕으로 고

통을 받았다.

어느 날 그가 작은 감방에 홀로 발가벗겨진 채로 있을 때 자신이 후에 '인간이 가진

가장 마지막의 자유' - 나치들도 빼앗아 가져갈 수 없는 - 라고 명명한 상태를 자각하

기 시작했다. 나치들은 그의 주변 환경 전체를 통제하고, 원하는 대로 그의 육체를 다

룰 수 있었지만, 빅터 프랭클은 자신의 상태를 관찰자의 입장에서 바라볼 수 있는, 자

아의식 할 수 있는 사람이 되었던 것이다. 그의 기본적인 아이덴티티는 그대로 였으나,

수용소의 모든 일들로 영향받고 안 받고의 여부는 자기 마음대로 결정할 수 있었던 것

이다. 그는 자신에게 일어나는 것, 즉 자극과 그것에 대한 반응 사이에 바로 그 반응을

선택할 수 있는 자유, 즉 권한을 가졌던 것이다.

이같은 경험을 하면서 프랭클은 자신이 죽음의 강제수용소로부터 풀려난 후 제자들

을 가르치는 것과 같은 다른 상황을 투사해 보곤 하였다. 그는 마음의 눈을 통하여 강

의실에 서 있는 자신을 들여다 보고, 자신이 강제수용소에 있는 동안 지독한 고문을 통

해 얻은 교훈을 학생들에게 가르치는 모습을 그려 보았다.

그는 기억력과 상상력을 이용하여 정신적, 감정적, 도덕적인 각종 분야를 생각해 가

며 처음에는 작고 겨우 싹튼 정도의 자유를 점점 크게 만들어 마침내 그를 수감하고

있던 나치 감시자들보다 더 많은 자유를 얻게 되었다. 나치들은 그보다 더 많은 육체적

자유와 환경의 선택권이 있었지만, 프랭클은 이들보다 더 많은 참된 자유와 선택을 마

음대로 행사할 수 있는 보다 큰 내적인 힘을 가질 수 있었다. 그는 주위에 있는 동료

수감자뿐만 아니라 몇몇 감시병도 감화시켰다. 그는 또 다른 삶들로 하여금 수감 중에

받는 고통의 의미와 인간으로서의 존엄성을 찾을 수 있도록 도와주었다.

프랭클은 상상할 수도 없는 가장 치욕적인 상황에서 자아의식이라는 인간의 천부적

능력을 사용하여 인간의 본성에 대한 기본적인 원칙인 "자극과 반응 사이에서는 선택

할 수 있는 자유가 있다."는 사실을 발견해냈다.

선택할 수 있는 자유에는 인간만이 갖고 있는 다음과 같은 천부적 능력들이 있다.

우리는 자아의식과 더불어 상상력을 가지고 있다. 이것은 우리가 현실을 떠나 마음속

에 무엇인가를 만들어 내는 능력을 말한다. 우리는 또 양심을 가지고 있다. 이것은 옳

고 그른 것에 대한 깊은 내면적 자각으로서 우리의 행동을 지배하는 원칙이다. 나아가

이것은 우리의 사상과 행실이 원칙과 조화를 이루고 있는 정도를 말한다. 우리는 또 독

립적 의지를 가지고 있다. 이것은 우리가 다른 모든 영향력을 무시하고 오직 자아의식

에 따라 행동하는 능력이다.

세상에서 가장 영리한 동물들조차도 이러한 천부적 재능을 하나도 갖고 있지 못하다.

컴퓨터에 비유하면 동물들은 본능과 훈련에 의해 프로그램된다. 그런데 동물은 책임지

도록 훈련될 수는 있지만, 훈련시키는 책임을 지울 수는 없다. 즉, 동물들은 지시할 수

가 없다. 또 동물은 스스로 프로그램을 바꿀 수도 없다. 사실 동물은 이것조차 깨닫지

못하고 있다.

그러나 인간은 천부적 능력을 가지고 있기 때문에 우리의 본능과 훈련으로부터 완전

히 별개인 새로운 프로그램을 짤 수 있다. 이것이 바로 동물의 능력은 한계가 있지만,

인간의 능력은 무한하다는 이유이다. 그런데 만일 우리가 자신의 본능과 조절화, 주위

의 상황, 그리고 과거의 경험에 의존하며 동물처럼 산다면, 우리 역시 한계를 가지게

된다.

결정론적 패러다임은 주로 동물들 - 쥐, 원숭이, 비둘기, 개 등 - 에 대한 연구와 정

신병 환자들을 대상으로 한 연구에서 나온 것이다. 그런데 이 연구들은 측정 가능하고

예측 가능한 것처럼 보이기 때문에 몇몇 연구자들이 설정한 어떤 기준을 충족시키는

것처럼 보이지만, 사실은 인류의 역사와 우리 자신이 가진 자아의식 이론에 맞추어 보

면 전혀 설득력을 지니지 못하고 있다.

인간만이 가진 독특한 천부적 능력들은 인간을 동물의 세계보다 우월한 위치로 격상

시켰다. 우리가 이러한 능력들을 더 활용하고 발전시키면 시킬수록 우리 자신이 가진

독특한 인간적 잠재력을 최대로 발휘할 수 있을 것이다. 자극과 반응 사이에서 선택할

수 있는 자유라는 위대한 권한을 우리가 가지고 있기 때문이다.

<"주도성"에 대한 정의>

프랭클은 인간의 본질에 대한 기본원리를 발견하면서 정확한 자기 패러다임(지도)을

기술하였다. 그는 여기서부터 어떠한 환경하에서도 매우 성공적인 사람이 가지는 가장

중요하고 기본적인 습관인, 주도적인 삶의 습관을 개발하기 시작했다.

주도성(proactivity)이란 단어를 요즈음 경영학 문헌에서 쉽게 찾아볼 수 있게 되었지

만, 대부분의 사전에서는 찾지 못할 것이다. 이것은 단순히 솔선해서 사는 것 이상을

의미한다. 이 말의 의미는 스스로의 삶에 대해 책임을 져야한다는 뜻이다. 우리의 행동

은 우리가 하는 의사결정에 의한 것이지, 결코 우리를 둘러싼 여건들에 의해 좌우되는

것이 아니다. 우리는 감정보다 가치를 우위에 놓을 수 있다. 또 우리는 어떤 일을 수행

하는데 있어 주도적으로 하고 그 책임도 질 수 있다.

책임감(responsibility)이란 말을 살펴보자. 이것은 당신이 어떻게 반응할 지를 선택할

수 있는 능력(response - ability)을 말한다. 매우 주도적인 사람은 이같은 책임을 인정

한다. 이들은 자신이 한 행동에 대해 분위기, 주변 여건, 무슨 영향 때문이라는 등의 핑

계를 대지 않는다. 주도적인 사람이 하는 행동은 가치관에 기초를 둔 스스로의 의식적

선택의 결과이지, 기분에 좌우되고 주변 여건에 영향을 받은 결과는 아니다.

우리는 본질적으로 주도적이다. 그런데 우리의 삶이 주위의 여건이나 상황 등에 따라

좌우된다면, 그 이유는 우리가 선택한 의식적인 결정이나 태만 때문에 그것들에게 우리

를 지배할 수 있는 권한을 양도해 주었기 때문이다.

우리가 이같은 선택을 한다면 우리는 대응적으로 된다. 대응적인 사람은 종종 물리적

인 환경에 의해 영향을 받는다. 그들은 날씨가 좋으면 기분이 좋다고 느낀다. 그러나

날씨가 좋지 않으면 이는 그들의 태도나 수행능력에 영향을 미친다. 그런데 주도적인

사람들은 자신이 날씨를 결정할 수 있다. 즉, 비가 오든지 햇볕이 나든지 날씨 자체는

이들에게 별로 중요하지 않다. 왜냐하면 이들은 가치관에 따라 행동하기 때문에 자기의

가치관이 양질의 일을 수행하는 것이라면 날씨가 그 작업 자체에 영향을 미치지 않기

때문이다.

또한 대응적인 사람은 그들의 '사회적 날씨'에 해당되는 사회적 여건에 의해 영향을

받는다. 즉, 주위의 사람들이 자기를 잘 대해 줄 때 그들은 기분이 좋아진다. 그러나 만

일 주위 사람들이 그렇지 못할 때 방어적으로 되고 자기 보호적으로 된다. 대응적인 사

람은 다른 사람들이 하는 행동에 의해 자신의 감정적인 삶을 영위하고, 다른 사람들을

통제하기 위해 이들의 약점을 이용한다.

가치보다 충동을 하위에 두는 지혜는 주도적인 사람의 본질이다. 대응적인 사람은 기

분, 분위기, 조건, 그리고 주변 여건에 따라 행동한다. 이에 반해 주도적인 사람은 심사

숙고하고, 선택하며, 내면화된 가치기준에 따라 행동한다.

주도적인 사람 역시 외부자극, 즉 물리적, 사회적, 심리적 자극에 의해 영향을 받는

다. 그러나 이들의 반응은 의식적이든 무의식적이든 가치관에 입각한 선택이나 반응이

다.

엘리노어 루스벨트(Eleanor Roosevelt)가 말했듯이 "아무도 당신의 동의없이 당신에

게 고통을 가하지 못한다." 간디의 말처럼 "우리가 주지 않는다면, 그들은 결코 우리의

자존을 빼앗을 수 없다." 다시 말하면 일어난 사건 자체보다 훨씬 더 우리를 고통스럽

게 하는 것은 우리가 그 사건이 일어날 수 있도록 허용했고, 또 방치했다는 사실이다.

여기서 말하는 이같은 내용을 납득하기 매우 어려울 것이라는 점을 인정한다. 특히

우리가 지난 여러 해 동안 받은 고통과 비참함의 원인을 환경이나 다른 사람의 행동

때문이라고 돌려왔다면 더욱 어려울 것이다. 하지만 우리가 진심으로 "오늘의 나는 어

제 내가 한 선택의 결과이다."라고 진지하고 또 정직하게 말하기 전까지는 "나는 다른

것을 선택하겠다."라고 말할 수 없다.

언젠가 내가 새크라멘토에서 주도성을 주제로 강연을 할 때, 청중 속에서 한 여자가

일어나 흥분해서 말을 하는 것이었다. 청중의 수는 아주 많았다. 여러 사람들이 그 여

자를 돌아보자, 그녀는 갑자기 자신의 행동을 깨닫고 당황해서 제 자리에 주저 앉았다.

그러나 그녀는 자신을 억제하기가 어려웠던지 주위 사람들에게 다시 이야기를 하기 시

작했다. 그녀는 아주 행복해 보였다. 나는 무슨 일인지 알아보기 위해 휴식시간을 기다

렸다. 마침내 휴식시간이 되자 즉시 그녀에게 다가가 그녀의 경험을 이야기해 줄 용의

가 있는지 물었다.

그녀는 "선생님은 저에게 무슨 일이 일어났는지 상상조차 할 수 없을 겁니다. 저는

감사할 줄 모르는 한 남자를 돌보는 간호사입니다. 제가 해주는 어떤 일도 그에게는 만

족스럽지 못하고, 또 그는 결코 감사를 표시한 적도 없습니다. 심지어는 저를 거들떠

보지도 않습니다. 그는 제게 끊임없이 잔소리를 하며, 저의 잘못만을 들추어 내려고 합

니다. 그는 제 인생을 비참하게 만들었고, 저는 이같은 고통을 때때로 가족들에게 화풀

이하곤 했습니다. 다른 간호사들도 마찬가지예요. 우리는 모두 그가 죽기를 기도할 정

도입니다."

"당신은 강단에서 '어떠한 것도 자신에게 상처를 주지 못하고, 또 스스로의 동의 없

이는 그 누구도 고통을 줄 수 없다. 때문에 고통스러운 삶은 바로 내가 선택한 것이다.'

라고 말씀하셨는데, 저는 그것을 도저히 납득할 수가 없었습니다."

"그러나 계속해서 이것에 대해 생각을 했지요. 그리고 자신에게 진심으로 이렇게 묻

기 시작했습니다. '내가 과연 내 자신의 반응을 선택할 권한이 있는가?' 하고 말이에

요."

"마침내 제가 그 선택권을 갖고 있다고 깨닫게 되자, 그 싫은 일과 비참해지게 된 것

도 내가 선택한 것임을 인식함과 동시에 고통을 선택하지 않을 수도 있음을 처음으로

깨닫게 되었습니다."

"그 순간 제가 벌떡 일어났던 것입니다. 저는 갑자기 감옥에서 석방된 기분이었습니

다. 저는 세상을 향해 이렇게 큰 소리로 외치고 싶었습니다. '나는 자유다! 나는 풀려났

다! 나는 더 이상 다른 사람에 의해 통제받지 않을 것이다.'라고."

우리 자신이 고통스럽게 되는 것은 일어난 사건 자체가 아니고 그것에 대해 반응하

면서 고통을 택하기 때문이다.

물론 우리에게 무언가가 육체적으로나 경제적으로 손해를 입혀 줌으로써 슬픔을 줄

수도 있다. 그러나 그렇다고 해서 우리의 성품, 즉 기본적인 아이덴티티가 반드시 상처

를 받아야 할 필요는 없다. 사실 우리가 겪은 가장 어려운 경험들은 우리 자신의 성품

을 형성시키고, 또 내면적 힘을 개발시켜 주는 시련이다. 이는 또 장차 닥칠 어려운 여

건을 다스리는 능력과 다른 사람들에 대한 인내력도 고무시킨다.

프랭클은 어려운 환경에서도 개인의 자유를 개발하여 다른 사람들을 격려하고 용기

를 줄 수 있었던 많은 사람들 중의 한 사람이다. 또 베트남 전쟁에서 포로들이 저술한

자서전은 그러한 개인적 자유로의 변환능력과, 또 이것이 감옥문화와 포로들에 대하여

미친 영향력을 여실히 보여주는 또 하나의 설득력 있는 증거이다.

우리는 매우 어려운 여건 속에서 살아가는 사람들을 알고 있다. 이들은 불치의 병을

앓고 있거나 혹은 심한 신체적 장애를 가지고서도 놀라울 정도로 강인한 마음을 가지

고 있다. 이들의 고결함이란 얼마나 감동적인가! 고통을 초월하고, 어려운 여건을 극복

하여 삶을 고상하게 하며, 또 향상시키는 가치관을 지니고 실천하는 사람들보다 우리에

게 깊고 지속적인 감명을 주는 것은 없다.

나와 아내 샌드라가 함께 체험한 가장 감동적인 경험 가운데 하나는 지난 4년 동안

암선고를 받고 고통스러워하던 우리의 친구 캐롤과의 교우였다. 그녀는 우리 결혼식에

들러리를 섰으며 근 25년 l상이나 샌드라의 가장 절친한 친구였다. 캐롤이 암의 말기

단계에 들어섰을 때, 아내는 그녀의 병석에서 자서전을 쓰는 것을 도우며 시간을 보냈

다.

아내는 그 어렵고 지루한 일을 하면서도, 친구가 그녀의 애들이 성장단계 별로 읽을

수 있도록 충고의 글을 쓰기 위하여 갖게 된 강한 소망과 투병의 용기를 보고 너무나

감격하여 집을 돌아오는 것이었다.

캐롤은 자신의 정신적, 감정적 능력을 글 쓰는 데 최대한 발휘하기 위해 되도록 진통

제를 자제하였다. 그녀는 이같은 상태에서 녹음기에 직접 입을 대고 속삭이거나 아내가

받아 쓸 수 있도록 했다. 캐롤은 주도적이었고, 용감했으며, 또 다른 사람에 대해 세심

한 배려를 했기 때문에 주위의 많은 사람들에게 큰 감동을 주었다.

나는 캐롤이 죽기 바로 전날 그녀의 눈을 깊이 들여다 보았다. 그리고 그때의 경험을

결코 잊을 수 없다. 나는 살을 깊이 도려내는 듯한 고통을 당하고 있는 그녀의 눈빛 속

에서 그녀의 고귀한 본성과 가치를 느낄 수 있었다. 나는 그녀의 눈 속에서 사랑, 관심,

감사와 더불어 성실함과 공헌 그리고 봉사의 삶을 보았다.

나는 지난 수년 동안 임종하는 사람이 관대한 태도로 사랑과 자비를 나누는 것을 몇

번이나 경험했는지 많은 사람들에게 물어 보았다. 일반적으로 청중의 4분의 1정도는 그

러한 경험을 하였다고 대답했다. 나는 그 다음에 그들 중 과연 몇 명이나 이같은 사람

들을 결코 잊지 않을 지를 물어보았다. 즉, 얼마나 많은 사람들이 이러한 용기에 고무

되어 적어도 일시적이나마 변화되고 깊이 감동되어 봉사와 자비의 고귀한 행위들을 하

려는 동기를 갖게 되었는지 물어 본 셈이다. 그러면 앞의 경험을 한 사람들은 예외없이

그런 동기를 갖는다고 대답하였다.

빅터 프랭클은 인생에 세 가지의 중심적 가치가 있다고 주장한다. 즉, 우리에게 발생

한 일을 통한 경험적 가치, 우리가 어떤 것을 만들어 내는 창조적 가치, 그리고 불치의

병과 같은 어려운 여건에서도 우리가 하는 반응인 태도적 가치 등이 있다.

지금까지 많은 사람들을 대상으로 해 온 경험에 의하면 세 가지 중심적 가치 중 최

고의 가치는 패러다임, 즉 재구성을 하는 태도적 가치라는 프랭클의 주장이 맞는 것 같

다. 다시 말하면 가장 중요한 것은 우리가 생활을 하면서 경험하는 것에 대해 어떻게

반응하는가 하는 점이다.

우리가 직면하는 어려운 역경들은 종종 패러다임을 전환하도록 만들어 준다. 다시 말

해서 이것은 세상과 우리 자신 그리고 다른 사람들을 보는 전반적인 가치기준을 새롭

게 바꾸도록 해준다. 이같은 시각의 개선과 확대는 우리 모두를 향상시켜 주고 고무시

켜 주는 태도적 가치를 반영하고 있다.

<적극적이 되라>

우리가 가진 기본적인 본성은 자기 스스로 주체가 되어 행동하는 것이지, 남의 행동

에 의해 이끌려 가는 것이 아니다. 이 본성은 주어진 상황에 대한 반응을 선택하도록

해 줄 뿐만 아니라 유리한 상황을 만들 수 있게 해 준다.

적극적이 된다는 것은 무모하게 밀어붙이고, 비난의 대상이 되며, 공격적으로 된다는

의미는 아니다. 그 대신 이것은 우리가 어떤 일을 완수할 책임을 인식하는 것을 뜻한

다.

나는 지난 수년 동안 더 나은 직업을 원하는 사람들에게 적극적이 되라고 상담해 왔

다. 이는 흥미검사 및 적성검사를 해 보고, 관심 있는 산업분야를 연구하며, 경우에 따

라서 조직이 직면하는 문제까지도 조사하는 것이다. 그 다음에 면접에서 자신이 그 조

직에 들어가면 조직의 문제를 해결할 방안이 있음을 설명해 주는 적극성을 말한다. 이

러한 전략은 '해결책의 판매'라고 불리는 것으로 기업이 성공하는 데 중요한 패러다임

이다.

이같은 상담에 대한 반응은 대개 긍정적이다. 즉, 대부분의 사람들은 이러한 접근법

이 취업하고 또 승진하는 데 강력한 영향을 미친다는 사실을 알고 있다. 그러나 그들

중 많은 사람들은 필수적인 단계인 행동하는 것, 즉 적극적인 실행을 하지 못한다.

"나는 어디에 가서 흥미검사와 적성검사를 해야 하는지 모릅니다."

"내가 어떻게 기업과 조직체의 문제들을 연구할 수 있을까? 아무도 나를 도와주려고

하지 않는데."

"나는 효과적으로 설명하는 방법을 모릅니다."

사실 많은 사람들은 좋은 일이 저절로 일어나 주거나 누군가 자신을 돌보아 주기를

기다린다. 하지만 결국 좋은 직장을 갖는 사람은 문제를 해결하는 주도적인 사람이지,

그들 스스로가 문젯거리인 사람들은 아니다. 이같이 주도적인 사람은 자신의 직무를 수

행하기 위해 올바른 원칙을 따르며, 필요한 일은 모두 적극적으로 수행해 가는 유형이

다.

우리 집에서는 가족 중 무책임하게 누군가 어떤 일을 시작해 주기를 바라거나 해결

책을 내놓기만 기다리는 경우, 어린 아이일지라고 "네가 가진 수완과 적극성을 사용해

라."라고 말해준다. 그러므로 종종 누가 기다리다가고 "아, 알아요! 수완과 적극성의 활

용."하면서 일을 시작한다.

사람들에게 책임지도록 하는 것은 인격을 무시하는 것이 아니라 존중해 주는 것이다.

주도성은 인간 본성의 일부이다. 비록 이 주도성의 능력이 경우에 따라 눈에 띄지 않고

내면 속에 잠재되어 있을 수 있지만, 이것이 존재한다는 사실은 분명하다. 우리가 다른

사람의 주도적 성향을 높이 평가해 주면, 우기는 이들에게 사회적 거울에서 반영되어

나온 하나의 확실한 기준을 제공해 주는 셈이다.

이때는 물론 개인의 성숙도도 반드시 고려되어야 한다. 예컨대 정서적 의존심이 강한

사람으로부터 대단히 독창적인 협조를 기대할 수는 없다. 하지만 우리는 적어도 이들이

가진 기본적인 본성을 지지해 주고 기회를 포착할 수 있는 분위기를 만들어 줌으로써

이들이 점차 자신있게 문제를 해결하도록 도와줄 수 있다.

<주도적 행동과 피동적 행동>

어떤 일을 솔선해서 적극적으로 하는 사람과 그렇지 못한 사람 간의 차이는 문자 그

대로 밤과 낮의 차이만큼이나 크다. 그 차이의 정도는 효과성에서 25%나 50%만 나는

것이 아니라 5,000%이상이 난다. 특히 영리하고, 사려깊고, 나아가 다른 사람에게 섬세

한 사람이 적극적으로 일하는 경우 그 차이는 이처럼 크다.

성공적인 삶을 위하여 생산 생산능력 사이에 균형을 유지하려면 반드시 자기 자신이

주체가 되어야 한다. 7가지 습관을 개발하는 데도 우리가 주체가 되어야 한다. 앞으로

다룰 6가지 습관 각각이 우리의 주도적인 능력의 개발에 그 기반을 두고 있음을 깨닫

게 될 것이다. 이들 습관은 우리가 주체가 되어 행동해야만 얻을 수 있다. 그런데 만일

우리가 남에게 끌려 가기를 기다린다면 피동적으로 될 것이다. 그렇게 되면 자기 성장

과 기회는 우리로부터 점점 더 멀어지게 될 것이다.

나는 언젠가 주택개량 산업계의 20개 유관단체 및 기업체 대표자들을 대상으로 컨설

팅을 한 적이 있었다. 이들은 일년에 분기마다 한 번씩 만나서 사업실적과 각 단체가

직면하고 있는 문제를 허심탄회하게 얘기하곤 하였다.

내가 이들을 대상으로 컨설팅할 그 시점은 심각한 불황 때문에 이 산업분야가 직면

하는 어려움이 특히 심각하였다. 처음 회의를 시작할 때부터 사람들은 의기소침해 있었

다. 첫날 토의 주제는 "우리 업계의 현황은 어떤가? 대책은 무엇인가?"라는 것이었다.

많은 문제점들이 지적되었다. 특히 규제 문제는 심각한 것이었다. 실직이 확대되고 있

었고, 회의에 참가한 대표자들도 기업의 생존을 위해 오랫동안 동고동락해 온 직원들까

지 해고하고 있는 실정이었다. 첫날 회의를 마치고 참가자 모두는 상당히 위축되었다.

둘쨋날, 이들이 다루는 주제는 "미래의 전망은 어떤가?"였다. 참가자들은 환경규제의

변화추세를 분석하고, 이것이 그들의 장래에 큰 영향을 끼칠 것이라는 가정 하에 대응

전략을 수립했다. 둘쨋날 과정이 끝나고 나서도, 참가자들은 더욱 더 침울해 있었다. 왜

냐하면 상태가 호전될 때까지 더욱 더 악화될 것을 모두가 알고 있었기 때문이었다.

마침내 셋쨋날 우리는 주도적인 스타일의 주제를 택하기로 결정했다. "우리는 어떻게

대처할 것인가? 우리의 구체적인 대책은 무엇인가? 우리가 어떻게 하면 이 상황을 주

체적으로 극복할 수 있을까?" 이날 오전에는 관리개선 및 원가절감에 대해 토의했고,

오후에는 시장점유율을 어떻게 하면 높일 수 있을까에 대해 토의하였다.

우리는 이상 두 분야를 대상으로 브레인스토밍(창의력 개발 기법의 일종. 다른 사람

의 제안을 비난하거나 비판하지 못하도록 규칙을 정해둠으로써 보다 많은 창의적 아이

디어가 제안될 수 있도록 함)을 실시하고, 그 다음 몇 가지 매우 실용적이고 실행 가능

한 것을 중심으로 토의를 진행하였다. 그러자 흥분과 희망 그리고 주도적인 자각의 새

로운 분위기가 도출되었다. 셋쨋날이 거의 끝날 때쯤 우리는 "사업의 전망은 어떠한

가?"라는 회의 결론을 위한 질문에 대해 다음과 같은 세 가지 답을 낼 수 있었다.

1. 우리의 현재 상태는 좋지 않다. 현재의 추세로 보아 상태가 호전될 때까지는 좀더

악화될 것으로 보인다.

2. 그러나 우리가 세운 대책의 전망은 대단히 좋다. 왜냐하면 우리는 보다 나은 관리

와 원가절감 그리고 시장 점유율의 제고를 추구하기 때문이다.

3. 따라서 사업은 과거보다 더 나아질 것이다.

그런데 만일 여기서 대응적으로 사고하는 집단이 모였다면 어떻게 되었을까? 아마

"이봐, 현실을 제대로 보자고. 긍정적인 사고와 각종 심리작전에도 한계가 있어. 우리는

조만간 현실을 직시할 수밖에 없을 걸세."라고 반응했을 것이다.

현실의 직시, 바로 그것이 긍정적 사고와 주도적 사고 간의 차이이다. 우리는 현실을

직시한 다음 장래의 전망을 내다보았다. 그리고 또 우리는 이러한 현실과 장래 전망에

관하여 긍정적인 쪽의 결론을 주체적으로 선택할 수 있는 권한을 가졌다는 사실도 파

악하였다. 만일 그러한 사실을 파악하지 않았더라면 환경이 우리의 운명을 결정짓는다

는 환경결정론을 받아들였을 것이다.

기업, 지역사회 단체, 그리고 가족을 포함하는 모든 종류의 조직은 주도적으로 될 수

있다. 즉, 주도적인 사람들이 가진 창의력과 풍부한 재능을 통하면 조직 내에 주도성

위주의 조직문화를 창조할 수 있다. 조직은 환경에 의해 영향받을 필요가 없고, 조직

구성원들의 가치와 목적을 달성하기 위해 주도적으로 행동할 수 있다.

<주도적인 말을 하라>

태도와 행동은 우리 자신이 가진 패러다임에서 나온다. 따라서 이같은 태도와 행동을

검토하기 위해 자아의식을 사용해 보면 그 바탕에 깔린 패러다임을 종종 볼 수 있다.

예를 들어 우리가 쓰는 말은 자신을 얼마나 주도적인 사람으로 보는가에 대한 아주 좋

은 측정기준이 된다. 그 예로 대응적인 사람들이 쓰는 말에는 책임감이 없다.

"이게 나야. 내가 할 수 있는 모두야." - 나는 한정되어 있다. 그 문제에 대해 나는

어떻게 할 수 없다.

"그가 나를 이처럼 화나게 한다." - 나는 책임이 없다. 내 자신의 감정과 기분은 내

가 통제할 수 없는 무언가에 의해 지배된다.

"나는 그것을 할 수 없다. 또 시간도 없다." - 나 자신이 아닌 다른 것, 즉 제한된 시

간이 나를 통제한다.

"만약 내 아내가 좀더 인내심이 있다면." - 다른 사람이 나의 행동을 제한하고 있다.

"난 그것을 반드시 해야 돼." - 주위의 여건이나 다른 사람이 내가 그 일을 하도록

강요하고 있다. 나는 내 스스로의 행동을 선택할 수 있는 자유가 없다.

앞에서 소개한 말들은 결정론에 입각한 기본적 패러다임에서 나온 것이다. 그런데 이

같은 표현에서 나타나는 일반적인 공통점은 책임전가이다. 나는 책임이 없다. 나는 반

응을 선택할 수 없다는 것이다.

한번은 한 학생이 나에게 다음과 같이 물었다. "죄송하지만 강의를 좀 빠져도 되겠습

니까? 제가 원정 테니스 시합에 출전해야 하거든요." 그때 나는 "꼭 가야만 하는 것인

가, 아니면 가기로 자네가 선택한 것인가?"라고 물었다. "저는 꼭 가야만 합니다."라고

대답하였다.

"만일 자네가 안 가면 어떻게 되는가?"

"그러면 아마 제가 팀에서 쫓겨나게 될 것입니다."

"그런 결과를 원하는가?"

"저는 원치 않습니다."

"다르게 말해서 자네는 팀에 계속 남기 위해 시합에 가는 걸 택한 것인데, 만일 내

수업에 빠지면 그것은 어떻게 되나?"

"모르겠는데요."

"잘 생각해 봐. 수업에 참가하지 않는 것이 어떤 결과를 가지고 올까?"

"저를 이 강의에 못 들어오게 하지는 않으시겠지요. 그렇죠?"

"그것은 사회적 결과일세. 또 그것은 인위적인 일이야. 그런데 만일 자네가 테니스

팀에 참가하지 않는다면 시합을 할 수 없겠지. 그것은 자연적인 결과라네. 수업에 참가

하지 않는 것에 대해서는 무엇이 자연적인 결과이겠나?"

"배울 기회를 잃게 됩니다."

"맞았네. 그러니 자네는 두 가지 결과의 중요성을 비교해서 하나를 선택해야 하는 걸

세. 만일 나라면 테니스 경기에 가는 것을 선택하겠네. 그러나 다음부터는 무엇을 반드

시 해야만 한다는 식으로 말하지는 말게나."

"저는 테니스 시합에 가는 것을 선택하겠습니다." 그는 공손하게 대답했다.

"내 수업은 빠지고?" 나는 일부러 믿을 수 없다는 표정을 짓고 웃으면서 대답했다.

대응적인 말이 갖는 심각한 문제는 바로 이 말이 씨가 되고 예언이 된다는 점이다.

다시 말해 자신의 운명은 이미 결정됐다는 패러다임을 강화시키게 되고, 이같은 숙명론

이 정당화 된다. 이것이 가져오는 결과는 자신의 인생이나 운명에 대한 책임을 상실하

게 될 뿐만 아니라 점차 피해의식을 갖게 되고 스스로에 대한 통제력을 상실하게 된다.

이같은 사람들은 자신이 처한 상황 및 여건은 다른 사람, 주위 환경, 그리고 심지어 하

늘에 떠 있는 별과 같은 외부의 영향력 탓으로 돌린다.

내가 어떤 세미나에서 주도성의 개념에 관해 강연을 할 때, 한 참가자가 다가와 이렇

게 말한 적이 있다. "스티브, 나는 당신의 얘기가 일리 있다고 생각합니다. 하지만 상황

이란 천차만별입니다. 내 결혼생활을 한번 보십시오. 나는 정말 걱정이 됩니다. 내 아내

와 나는 서로에 대해 예전과 같지 않습니다. 아마도 나는 더 이상 그녀를 사랑하지 않

고, 또 그녀 역시 나를 사랑하지 않는 것 같습니다. 이런 경우 어떻게 해야 합니까?"

"예전과 같은 감정이 전혀 없습니까?"라고 나는 물었다.

"없습니다."하고 그는 재차 확인한 뒤에 "그런데 우리는 돌보아야 할 아이들이 셋이

나 있습니다. 당신의 의견은 무엇입니까?"라고 물었다.

나는 "그녀를 사랑하시오."라고 대답해 주었다.

"내가 말했지 않습니까? 더 이상 그 느낌이 없다고요."

"그녀를 사랑해 보세요."

"이해를 못 하시는군요. 사랑의 감정은 이제 남아 있지 않아요."

"그렇다면 그녀를 더욱 사랑해야 돼요. 만일 그런 감정이 없다면 그것 자체가 그녀를

사랑해야 할 이유입니다."

"하지만 당신은 사랑하지 않는 사람을 어떻게 사랑합니까?"

"선생님, 사랑은 하나의 동사입니다. 사랑한다는 감정은 사랑하는 행동에서 나온 결

심입니다. 그러니 먼저 사랑하시오. 그녀에게 잘 해주시오. 희생하시오. 그녀의 말에 귀

기울이고, 공감해 주고, 감사하시오. 그녀를 믿고 지지해 주시오. 그렇게 할 의사가 있

습니까?"

모든 선진사회에서 출판되는 위대한 문학작품들은 사랑을 행동하는 동사로 본다. 그

런데 후진적이고 대응적인 사람들은 사랑을 느끼는 감정으로 본다. 또 이들은 이같은

감정의 노예가 된다. 그런데 헐리우드 영화의 각본은 대부분이 우리의 감정의 동물이기

에 우리의 행동에 대한 책임을 지지 않아도 되는 것처럼 믿게 한다. 이들 각본은 현실

을 있는 그대로 기술하지 않는다. 만일 감정이 우리가 하는 행동을 통제한다면, 그것은

우리가 자신의 책임을 포기하고 감정으로 하여금 그렇게 하도록 내버려뒀기 때문이다.

주도적인 사람들은 사랑을 동사로 만든다. 사랑은 당신이 행하는 그 무엇이다. 마치

한 어머니가 새로운 생명을 탄생시키는 것처럼 자신을 희생하고 또 자신을 주는 것이

다. 만일 당신이 사랑을 공부하고 싶다면, 다른 사람을 위해 희생을 하는 사람들에 대

해 연구해야 한다. 그들은 사랑을 받고도 모욕을 주거나 사랑을 되돌려 주지 않는 사람

들까지도 사랑한다. 만일 당신이 부모라면, 자녀들을 위해 희생했던 사랑을 생각해 보

라. 사랑은 사랑하는 행위를 통해 실현되는 하나의 가치이다. 주도적인 사람은 감정보

다는 가치를 우선시 한다. 사랑이란 감정은 회복될 수 있다.

<관심의 원 영향력의 원>

우리가 자신의 주도성 정도를 스스로 자각할 수 있는 또 하나의 훌륭한 방법은 바로

자신의 시간과 에너지를 어디에 집중시키는가를 살펴보는 것이다. 우리는 각자 광범위

한 관심의 영역을 가지고 있다. 여기에는 예컨대 자신의 건강, 자녀, 직장 문제, 외채

그리고 핵전쟁 등 여러 가지가 있을 수 있다. 우리는 이와 같은 "관심의 원"을 그리고,

모든 관심의 영역을 그 안에 포함시킴으로써 특별한 정신적 혹은 감정적인 관심이 없

는 영역과 구분할 수 있다.

이제 우리가 '관심의 원'에 들어 있는 대상들을 살펴보면, 이것은 우리가 전혀 통제력

을 갖지 않는 것과 또 통제력을 갖고 있는 것으로 구분할 수 있다. 나아가 우리는 이처

럼 통제력, 즉 영향력을 발휘할 수 있는 대상들을 더 작은 "영향력의 원"내에 둠으로써

전자와 구별할 수 있다.

우리가 이러한 두 가지 영역 중 어디에 시간과 에너지의 대부분을 집중시키는가를

살펴보면, 자신의 주도성의 정도가 어떠한가 발견할 수 있을 것이다.

주도적인 사람은 자신의 노력을 '영향력의 원'에 집중시킨다. 이들은 자신이 영향력을

행사 할 수 있는 일을 중점적으로 한다. 또 이들이 가진 에너지의 본질은 영향력의 원

을 증가시키는 긍정적, 적극적, 확장적 특성을 가지고 있다.

대응적인 사람은 이와 반대로 자신의 노력을 '관심의 원'에 집중시킨다. 이들은 자기

의 관심을 다른 사람이 갖는 약점, 환경상의 문제, 그리고 자신이 통제하지 못하는 여

건 등에 집중시킨다. 대응적인 사람들이 이같은 대상에 관심을 집중함으로써 비난하고

책망하는 태도, 반발적인 말, 그리고 피해의식의 증대와 같은 결과가 초래된다. 그런데

바로 이같은 대상에 집중하면 부정적, 즉 소극적 에너지가 나타나게 되고, 또 자신의

영향력권 내에 있는 것에 무관심하게 되기 때문에 마침내는 '영향력의 원'을 축소시킨

다.

우리가 '관심의 원' 안에 있는 대상에 노력을 집중하면, 이것들이 우리를 통제하도록

권한을 부여하는 셈이다. 그 결과 우리는 긍정적인 변화를 일으키는 데 필요한 주체적

인 주도권을 잡지 못하게 된다.

나는 앞에서 학교에서 심각한 문제를 가지고 있던 우리아들에 관해 이야기한 적이

있다. 아내와 나는 아들이 가진 많은 약점과 다른 사람들이 그를 대하는 태도 때문에

많은 걱정을 하였다. 그런데 이러한 대상은 우리의 영향력과는 거리가 먼 '관심의 원'에

있었다. 따라서 우리가 여기에 노력을 집중시키는 동안 우리의 능력 부족과 무기력감만

느꼈을 뿐만 아니라 나아가 아들의 의존심만 크게 하고 그밖에는 아무 것도 달성하지

못하였다.

그런데 우리 부부가 그에 대해 가진 패러다임, 즉 '영향력의 원'에 있는 대상에 우리

의 관심을 집중했을 때 우리 스스로를 변화시키는 적극적인 에너지를 창조해내기 시작

했고, 이것이 마침내 우리부부는 물론 아들에게도 영향을 미치게 되었다. 우리가 조건

이나 여건에 대해 걱정하는 대신 우리 자신이 할 수 있는 것을 행한 것이 바로 그 여

건에 영향을 미칠 수 있게 된 것이다.

지위와 부, 역할 또는 인간 관계 때문에 한 개인이 가진 '영향력의 원'이 '관심의 원'

보다 더 큰 경우가 있다.

이러한 상황은 우리 자신을 단지 감정적인 근시안으로 만들고, 천박하고 경솔한 영향

력을 행사하도록 한다. 즉, 자신의 생활 스타일을 '관심의 원'에 집중함으로써 무절제하

고 이기적이고 대응적이 된다.

주도적인 사람은 우선 순위를 가지고 영향력을 행사하며, 그것을 효과적으로 행사하

는 것에 대한 책임을 받아들이기 때문에 최소한 '관심의 원'과 같은 크기의 '영향력의

원'을 가지고 있다.

<직접적 통제, 간접적 통제, 그리고 통제할 수 없는 경우>

우리가 직면하는 문제들을 구분하면 다음 세 가지 중 하나에 속한다.

(1) 직접적인 통제를 할 수 있는 경우(우리 자신의 태도와 관계되는 문제들),

(2) 간접적인 통제를 할 수 있는 경우(다른 사람의 행동과 관계되는 문제들),

(3) 통제를 할 수 없는 경우(우리의 과거나 상황이 만든 현실과 같이 우리로서는 어

떻게 할 수 없는 문제들).

주도적인 접근방법은 이같은 세 가지 종류의 문제들을 해결할 때 모든 문제를 '영향

력의 원' 안에 두는 것이다.

직접적인 통제를 할 수 있는 문제들은 우리의 습관을 다루어 봄으로써 해결된다. 이

는 분명히 우리의 '영향력의 원' 안에 있는 것으로 습관 1, 2, 3인 '개인적 승리'에 해당

되는 것이기도 한다.

간접적인 통제를 할 수 있는 문제들은 우리가 영향력을 행사하는 방법을 바꿈으로써

해결된다. 이것은 습관 4, 5, 6에 해당되는 '대인관계의 승리'이다. 나는 개인이 영향력

을 행사하는 방법이 30여 가지나 된다는 사실을 알아냈다. 예컨대 여기에는 공감 대 대

결 그리고 사례제시 대 억지설득 등과 같이 구분이 분명하다.

그런데 대부분의 사람들이 30여 가지나 되는 많은 방법 중에서 단지 3~4개만 주로

사용한다. 그 예로 사람들은 보통 이성적으로 시작하지만 이것이 먹혀 들어가지 않을

때는 언성을 높이거나 또는 싸운다. 우리가 누군가를 "개선"시키기 위해 케케묵고 비효

과적인 방법을 사용하려고 애쓰지 말고, 영향력 있는 새로운 방법을 배울 수 있다면 얼

마나 신나는 일인가?

통제를 할 수 없는 문제에 관해서는 얼굴에 주름살이 안 생기게 하는 책임만 지면

된다. 즉, 웃으면서 진지하고 편안하게 받아들이고, 싫더라도 기꺼이 인정해 가며 사는

방법을 배우는 것이다. 이렇게 하면 이같은 문제들도 우리를 더 이상 통제하지 못하게

된다. 이제 '알콜중독자 자주 치료협회'에서 하는 기도 속에 들어 있는 정신을 함께 음

미해 보자.

"주여, 저에게 변화할 수 있고, 또 변화되어야 하는 것은 변화시킬 수 있는 용기를

주소서. 우리 힘으로 변화시킬 수 없는 것들은 그대로 받아들일 수 있는 침착함을 주시

옵고, 그 차이들을 구별할 수 있는 지혜를 주시옵소서."

이상을 정리하면 당면한 문제가 직접적 통제, 간접적 통제, 또는 통제할 수 없는 것

중 어떤 것이든 해결의 첫단계는 우리 손에 달려 있다. 이것은 우리가 습관을 바꾸고,

영향력을 행사하는 방법을 바꾸며, 통제할 수 없는 문제들은 보는 방식을 바꾸는 것으

로 이상의 모두는 우리가 가진 '영향력의 원' 안에 들어 있다.

<영향력의 원 확대>

우리가 어떤 상황에 대해 반응을 선택하게 되면, 그 상황이 크게 영향을 받고 바꾸어

진다는 대단히 고무적인 사실을 알게 된다. 이는 마치 우리가 화학구조식의 어느 한 부

분을 바꿈으로써 그 결과의 본질 자체를 바꾸는 것과 같다.

나는 아주 활동적인 최고경영자가 운영하는 어떤 회사에서 몇 년 동안 고문으로 일

한 적이 있다. 그는 세상이 돌아가는 추세를 파악하고 있었다. 그는 창의적이고, 재능이

있고, 유능하고, 총명한 사람이었으며, 모든 사람은 이 사실을 알고 있었다.

그런데 그의 관리방식은 매우 독재적이었다. 그는 직원들을 마치 아무 판단력도 없는

존재인 "잔심부름꾼"으로 취급하는 경향이 있었다. 따라서 직원에게 던지는 말투는 "이

렇게 하세요. 저렇게 하세요. 이젠 이 일을 하세요. 이젠 저 일을 하세요. 결정은 내가

합니다."라는 식이었다.

이같은 결과 그는 주변의 거의 모든 중역들로부터 자신을 소외시키게 되었다. 이들은

복도에서 불평을 했다. 중역들이 지적하는 내용은 일리도 있고 근거도 있는 것이었다.

하지만 이들은 끊임없이 불평만 했고, 모든 책임을 사장이 갖는 결함탓으로 돌렸다.

"이번에는 어떤 일이 있었는지 아십니까? 며칠 전에 사장이 우리 부서에 들렀지요.

그때 우리는 이미 모든 계획이 완료되어 있었습니다. 그런데 그가 들어와서 완전히 다

른 지시를 내렸습니다. 우리가 몇 달 내내 해왔던 일은 그 때문에 바로 물거품이 되었

습니다. 계속해서 이 사람 밑에서 어떻게 일을 해나가야 할 지 모르겠습니다. 도대체

그가 은퇴할 때까지 얼마나 남았지요?"

"그는 이제 겨우 쉰 아홉이오. 6년이나 남았어요." 누군가가 대답했다.

"당신은 그때까지 견디어 낼 수 있을 거라고 생각합니까?"

"나도 모르겠소. 그는 아마 쉽게 은퇴하지 않을 그런 종류의 사람이요."

그러나 중역 중 한 사람만은 주도적이었다. 그는 감정이 아닌 가치관에 따라 움직이

는 사람이었다. 그는 자신이 주체가 되어 행동하였다. 그는 예측을 하고, 입장을 바꿔

생각하고, 또 상황을 파악했다. 그도 사장의 결점을 모르는 것은 아니었지만, 그것을 헐

뜯는 대신 보완해 주었다. 그는 사장과 직원들 사이에서 완충 역할을 하면서 사장의 결

점을 무마시키려 노력하였다. 그러면서 그는 사장의 강점인 비전, 재능, 그리고 창의력

을 회사 발전에 활용하였다.

이 중역은 자신이 가진 '영향력의 원'에 노력을 집중하였다. 그도 사장으로부터 하찮

게 취급당하기는 마찬가지였다. 그러나 그는 사장이 잔심부름꾼으로부터 기대하는 것보

다 훨씬 더 많은 일을 했다. 우선 사장이 필요한 것을 사전에 파악하였다. 또 사장이

우려하는 사항에 대해 공감하며, 사장 입장에서 생각해 보았다. 그래서 사장에게 보고

할 때도 자신이 분석한 것과 이에 기초한 대안을 함께 제시했다.

어느 날 내가 자문을 하기 위해 사장과 함께 자리했을 때, 그는 다음과 같이 말했다.

"스티븐, 나는 이 사람이 이처럼 일을 잘 하는지 믿을 수가 없네. 그는 내가 요구하는

정보뿐만 아니라, 정말로 필요한 추가적인 정보까지 제공하고 있네. 심지어 내가 깊은

관심을 갖는 분야에 대해 분석하고 보고할 뿐만 아니라 나아가 몇 가지 대안까지 제시

하네."

"그 대안들은 분석 내용과 일치하고, 나아가 그 분석 결과는 자료들과 일치하지. 그

는 대단한 사람이야! 그가 맡고 있는 사업에는 걱정거리가 없네."

그 다음날 개최된 회의에서도 그는 임원들에게 여전히 "이래라 저래라."하는 방식으

로 일관했지만, 단지 이 사람에게만을 예외였다. 이 임원에게는 "당신의 의견은 어떻

소?"라고 묻는 것이었다. 즉, 그의 '영향력의 원'이 점차 커지기 시작한 것이다.

이 일은 그 조직 내에 굉장한 센세이션을 불러일으켰다. 중역들 중 대응적인 생각을

가진 사람들이 이 주도적인 중역에 대해 뒷전에서 딴소리하기 시작했다.

책임을 회피하려는 것은 대응적인 사람들이 갖는 본성이다. "나는 책임이 없다."라고

말하는 것은 자신을 보호하기 위한 것이다. 만일 내가 "내 책임이다."라고 말한다면,

"나는 책임이 없다."라고도 해야 할 것이다. 스스로 결정할 능력이 있으며, 내가 결정한

것이 부정적이고 바람직하지 못한 결과를 가져왔다고 말하기는 대단히 어렵다. 특히 내

가 오랫동안 결과에 대한 책임을지지 않고 다른 약점 때문이라고 해 왔다면 더욱 그러

할 것이다.

따라서 다른 중역들은 자기 자신이 왜 책임이 없는가를 입증하기 위해 더 많은 정보

와 공격거리 그리고 증거를 찾는 데만 열중하고 있었다.

그러나 이 임원은 다른 사람들에 대해서도 역시 주도적이었다. 그 결과 다른 임원들

을 향한 '영향력의 원'도 점차 커지기 시작하였다. 이같은 현상은 점차 더 확대되어, 마

침내 그 조직 안에서 그의 개입과 승인 없이는 사장을 포함한 어느 누구도 중요한 결

정은 할 수 없을 정도까지 되었다. 그러나 사장은 이 사람의 능력이 자신의 강점을 지

원하고, 결점은 보완해 주었기 때문에 이 사람에 대해 전혀 위협을 느끼지 않았다. 그

결과 사장은 보완적인 팀으로 두 사람의 능력을 갖게 되었다.

이 임원의 성공은 자신이 상황의 노예가 되지 않았기 때문에 달성되었다. 왜냐하면

많은 다른 임원들도 처한 상황이 똑같았기 때문이다. 이 사람이 다름 임원들과 차이를

낸 것은 상황에 대한 대책으로 '영향력의 원'에 초점을 맞춘 그의 결정이었다.

혹자는 '주도적'이라는 말을 밀어붙이고 공격적이거나 또는 비정함의 의미로 해석하

는 경우가 있다. 그러나 사실은 전혀 그렇게 않다. 주도적인 사람은 무모하게 밀어붙이

지 않는다. 이들은 스마트하고, 가치 지향적이며, 현실을 파악할 줄 알며, 또한 무엇이

필요한 지 안다.

간디를 보라. 그는 자신의 반대파들이 의사당에 모여 대영제국의 인도국민에 대한 탄

압을 성토하면서 그가 합류하지 않는다는 사실을 비난하고 있을 때, 시골에서 조용히,

천천히, 그리고 눈에 띄지 않게 자기 자신의 '영향력의 원'을 농민들에게 넓혀가고 있었

다. 그 결과 간디에 대한 지지, 신뢰, 그리고 믿음의 열기가 점차 전국적으로 확산되었

다. 간디는 비록 아무런 공식적 지위나 정치적 지위도 갖지 않았지만, 자신이 가진 열

정, 용기, 단식과 도덕적 설득을 통해 '영향력의 원'을 확대시켰고, 드디어는 3억의 인도

인을 지배하던 영국을 마침내 무릎 꿇게 하였다.

<'기대'와 '결의'>

어떤 용건이 어떤 원에 속해 있는가를 파악하는 방법의 하나는 그것이 기대적인 것

인지 결의적인 것인지를 알아보면 된다. 우선 '관심의 원'은 기대적인 표현으로 가득 차

있다.

"집을 구입하기 위해 빌린 돈을 모두 갚을 수 있으면 행복할 텐데."

"사장이 저런 독재자만 아니라면."

"내 남편이 좀더 무던한 사람이라면."

"우리 아이들이 좀더 말을 잘 듣는다면."

"만일 내가 학위를 가졌더라면."

"내 스스로 활용할 시간적 여유가 조금만 더 있다면."

이상과 비교하면 영향력의 원은 결의적인 표현으로 차 있다. 예컨대 나는 보다 참을

성 있는 사람이 될 수 있다. 나는 더 현명하게 될 수 있다, 나는 더 사랑스럽게 될 수

있다 등과 같이 초점을 자기 성품과 결의에 맞춘다. 만일 문제가 "외부에" 있다고 생각

한다면, 그 생각 자체가 바로 큰 문제이다. 이것은 외부에 있는 것에 우리 자신을 통제

할 수 있는 권한을 부여해 주기 때문이다. 이때의 변화 패러다임은 "외부에서 시작하여

내면으로" 향한다. 다시 말하면 자기가 변환되기 이전에 반드시 외적인 것이 먼저 변화

되어야 한다고 생각하는 것이다.

주도적인 접근 방법은 '내면에서 외부로' 향하여 변화하는 방법이다. 즉, 외부에 있는

것들을 긍정적으로 변화시키기 위해 우리 자신이 뭔가 달라져야 된다는 것이다. 예컨대

나는 보다 현명하게 될 수 있다, 보다 부지런하게 될 수 있다, 보다 창조적이 될 수 있

으며, 나아가 좀더 협력적으로 될 수 있다는 식이다.

내가 좋아하는 구약성서 내용(창세기37장2절)에는 유태인의 기독교 전통에 대한 부

분이 있다. 그것은 17세의 나이로 형제들에 의해 이집트에 노예로 팔려 간 요셉에 관한

이야기이다. 우리는 '얼마나 요셉이 죄없는 자신을 팔아 넘긴 형들과 노예상인들의 나

쁜 짓을 원망할 수 있었으며, 보디발의 종으로서 자신의 불쌍한 신세를 보고 괴로워할

수 있었을까.'를 상상할 수 있을 것이다.

하지만 요셉은 주도적인 사람이었다. 그는 '될 수 있다'고 결의하며 열심히 일했다.

그 결과 그는 얼마 안 가서 보디발의 가사를 돌보는 관리자가 되었다. 그는 큰 신망을

얻었기 때문에 보디발의 모든 재산을 관리하게 되었다.

어느 날 요셉은 매우 어려운 상황에 처했지만, 불의와의 타협을 거부하여 결국 13년

간이나 부당한 옥살이를 하게 되었다. 그러나 그는 주도적이었다. 즉, 그는 '영향력의

원'에 집중하였고, 의존적 기대보다는 '될 수 있다.'의 결의로 최선을 다했다. 얼마 가지

않아 요셉은 감옥에서도 큰 영향을 미치게 되었다. 그 후 요셉은 마침내 이집트에서 왕

다음 가는 제2인자가 되었다.

나는 이러한 아이디어가 많은 사람들에게는 극적인 패러다임 전환이라는 것을 안다.

우리는 자신이 처한 어려운 상황에 대해 다른 사람들 혹은 주위 여건이나 제약조건들

을 원망하기 쉽다. 하지만 책임은 우리에게 있다. 우리가 자신의 생활을 통제하고, 자기

자신과 '될 수 있다'의 결의에 노력을 집중한다면 주위 상황에 영향력을 행사할 수 있

다.

결혼생활에 어떤 문제가 있다고 하자. 만일 내가 계속해서 아내의 잘못만 지적한다면

실제로 무슨 이익이 있겠는가? 나는 책임이 없고 아내만 책임이 있다고 말하는 것은

스스로를 무력한 희생물로 인정하는 것이다. 다시 말하면 이것은 자기 스스로를 부정적

인 상황에 집어 넣고 요지부동하게 만드는 것이다.

이것은 아내에게 영향력을 행사할 수 있는 나의 능력을 줄이게 한다. 아내를 괴롭히

고, 비난하고, 또 비판하는 행동은 그녀로 하여금 자기는 결점이 많아 개선이 힘든 인

간이라고 자포자기 하도록 만들기 때문이다. 나의 비판은 내가 고치고 싶어 하는 그녀

의 행동보다 더 나쁘게 작용한다. 그 결과 이같은 상황에 긍정적으로 미칠 수 있는 나

의 영향력은 줄어들 뿐만 아니라 마침내 사라지고 만다.

만일 내가 진정으로 어떤 상황이 개선되기를 원한다면, 내가 통제할 수 있는 단 한

가지, 즉 나 자신에게 초점을 맞춰서 노력해야 한다. 나는 아내를 개조시키려는 시도를

멈추고, 나 자신의 결점을 고치기 위해 노력해야 한다. 나는 조건없는 사랑과 지원을

해 주는 바람직한 남편이 되기 위하여 노력해야 한다. 그렇게 하면 아내도 내가 보여

주는 주도적인 본보기의 영향력을 느끼고 같은 방법으로 반응하게 될지도 모른다. 그러

나 그녀가 반응하든 하지 않든 내가 나의 상황에 영향을 줄 수 있는 가장 긍정적인 방

법은 내 자신, 즉 내가 '될 수 있는' 것에 대해서 노력하는 것이다.

나의 '영향력의 원'안에 있는 일을 할 수 있는 방법은 매우 많다. 여기에는 더 나은

경청자가 되는 일, 보다 더 사랑하는 배우자가 되는 일, 좀더 모범적인 학생이 되는 일,

그리고 보다 협력적이고 최선을 다하는 직원이 되는 일 등이 있다. 이따금 우리가 할

수 있는 가장 주도적인 것은 행복하게 느끼는 것, 즉 진심으로 웃는 것이다. 행복은 불

행과 마찬가지로 하나의 주도적인 선택이다.

그러나 이와는 반대로 날씨와 같이 우리의 영향력의 원에 결코 포함되지 않는 것들

도 있다. 그러나 만일 우리가 주도적인 사람이라면 우리 자신이 물리적 날씨 또는 사회

적 날씨는 가지고 다닐 수 있다. 다시 말해 우리가 통제할 수 있는 일들에 대해 자신의

노력을 집중시키면서, 현재로는 우리가 통제할 수 없는 일들도 그대로 받아들인다면,

우리 자신은 좀더 행복해질 수 있을 것이다.

<결과와 실수>

우리가 삶의 초점을 '영향력의 원'에 맞추기 전에, '관심의 원'안에 있으며 심사숙고

해야 할 두 가지가 있다. 이것은 바로 결과와 실수이다. 우리는 자신의 행동을 선택할

자유는 가지고 있지만, 그러나 이같은 행동이 가져오는 결과를 선택할 자유는 없다. 결

과는 자연 법칙에 의해 지배되므로 '관심의 원'안에 속한다. 그 예로 달리는 기차에 뛰

어들기로 결정할 수 는 있다. 그러나 기차가 우리를 덮쳤을 때 우리에게 무슨 일이 일

어날지를 결정할 수는 없다.

사업상 거래에서 남을 속이기로 결정할 수 있다. 이러한 결정이 가져올 사회적 결과

는 속임수가 탄로가 나는지 아닌지에 의해 좌우되는 데 반해, 우리의 본성에서 나오는

행동에 대한 자연적 결과(자연법칙, 즉 원리의 결과)는 이미 정해져 있다.

우리의 행동은 원칙들에 의해 지배된다. 원칙을 따르는 행동은 긍정적인 결과를 초래

한다. 우리는 어떠한 상황에서도 우리가 하는 행동을 선택할 자유를 가지고 있다. 그러

나 우리가 그렇게 함으로써 붙어 다니는 결과도 선택하게 된다. 이는 마치 "우리가 지

팡이의 한쪽 끝을 집으면, 또 다른 쪽 끝도 따라오는 것"과 같다.

우리는 누구나 각자의 상황에서 선택한 지팡이가 나중에는 잘못된 지팡이였음을 알

게되는 그런 경험을 가지고 있다. 우리가 했던 어떤 선택은 차라리 없었으면 더 좋았을

그런 결과를 초래한다. 만일 우리에게 다시 한번 선택 기회가 주어진다면, 이때 우리는

다르게 선택할 것이다. 우리는 이러한 선택을 실수라고 부르며, 이것이 바로 우리가 심

사숙고해 보아야 될 둘째 번 것이다.

후회로 가득찬 사람들이 주도적으로 되기 위해 가장 필요한 것은 과거의 실수도 '관

심의 원'에 속한다는 사실을 깨닫는 것이다. 즉, 우리는 실수를 취소할 수도 없고, 원상

태로 되돌릴 수도 없으며, 나아가 그것으로 인해 나타난 결과를 통제할 수도 없다.

미식축구 팀의 쿼터백을 맡았던 우리 아들 중 한 아이는 그 자신이나 혹은 팀 멤버

가 '세팅 백'의 실수를 범할 때면 일종의 심리적인 보상을 하기 위하여 플레이 사이에

팔뚝 밴드를 덥석 잡았다 놓는 방법을 배웠다. 이것은 이미 일어난 실수가 다음 플레이

에 영향을 미치지 않도록 결의하고 플레이에 임하고자 한 것이다.

실수에 대한 주도적인 해결방법은 그것을 즉시 인정하고 수정해서, 그로부터 교훈을

얻는 것이다. 이렇게 하는 것은 실패를 성공으로 바꾼다. "성공은 실패의 다른 한 편에

있다."라고 IBM의 창립자인 토마스 왓슨은 말하였다.

그러나 실수를 인정하지 않고, 그것을 고치지 않고, 또 그것으로부터 교훈을 얻으려

하지 않는다면, 이것은 또 하나의 큰 실수이다. 이같은 경우 흔히 자기 기만과 자기 정

당화의 길을 택하여 자기 자신과 다른 사람들에게 변명과 궤변을 늘어 놓기도 한다. 게

다가 이 둘째 번 실수는 첫째 번 실수를 덮어주고, 정당화시키며, 나아가 부적절한 중

요성을 부여하기 때문에 우리 자신에게 보다 깊은 상처를 주는 원인이 된다.

우리 자신에게 가장 큰 상처를 주는 것은 다른 사람이 우리에게 하는 행동이 아니고,

우리 자신이 하는 실수도 아니다. 오히려 그러한 실수들에 대해 우리가 하는 대응이다.

우리가 만일 우리를 물은 독사를 잡으려고 쫓아간다면, 우리 몸 전체에 독사의 독이 더

빨리 퍼지게 할 뿐이다. 따라서 독사를 잡아죽이는 것보다 즉시 그 독을 제거하기 위해

조치를 취하는 것이 더 낫다.

우리가 실수에 대해 어떻게 대처하는 가는 장차의 삶의 질에 큰 영향을 준다. 따라서

우리가 즉시 실수를 인정하고, 이것을 고침으로써 이같은 실수가 앞으로 우리의 삶에

영향을 미치지 못하게 한다면, 우리 자신은 다시 무한한 능력을 갖게 된다.

<약속과 이행>

'영향력의 원'에서 가장 중요한 것은 우리가 약속을 하고 또 지킬 수 있는 능력이다.

다시 말해 우리가 자기 자신 및 다른 사람에게 약속을 하고 이를 성실하게 지키는 것

이야말로 주도성의 본질이자 명확한 표현이다.

그것은 또한 자기성장의 본질이다. 우리는 '자아의식과 양심'이라는 천부적 능력을 통

해 결점과 개선해야 될 점, 개발해야 될 재능, 또 바꾸거나 없애야 될 버릇 등을 의식

하게 된다. 그 다음 우리는 상상력과 독립의지를 활용하여 문제점들의 해결에 착수한

다. 즉, 결심을 하고 목표를 설정하며, 이를 성실히 이행한다. 이렇게 함으로써 우리는

자신의 인생에서 긍정적인 일들이 일어날 수 있도록 만드는 좋은 성품을 형성하게 되

고, 또 실제로 이렇게 행동하는 존재가 될 수 있다.

우리가 자신의 생활을 직접적으로 통제하는 데는 두 가지 방법이 있다. 우선 약속을

하고 그것을 지키는 것과 둘째는 목표를 설정하고 이를 달성하는 것이다. 아주 작은 약

속일지라도 이것을 실천한다면, 우리는 자기 통제의 장점을 깨닫게 하는 내적인 성실성

을 갖추기 시작할 뿐만 아니라, 나아가 자신의 인생에 대해 더 큰 책임을 지는 능력과

용기를 갖게 된다. 우리가 스스로와 다른 사람에게 약속을 하고 또 이를 지키면, 자신

의 신용과 명예는 감정이나 기분보다 점차 더 중요해진다.

이처럼 자신에 대해 약속을 하고 또 이것을 실행하는 능력이야말로 효과성의 기본적

습관을 개발하기 위해 필요한 본질이다. 지식, 기술, 욕망이 모두 우리의 통제 안에 있

다. 우리가 어느 한 가지를 개선하면 다른 것들도 따라서 개선된다. 이 세 가지의 공통

영역이 점차 커지면, 습관들이 기초를 두는 원칙을 보다 깊이 내면화시킬 수 있다. 또

이를 통해 우리는 강직한 성품을 갖추게 되고, 자신의 인생에서 효과성을 증대시켜 가

며 살아갈 수 있다.

<주도성: 30일간의 실험>

우리가 자신의 주도성을 인식하고 개발하기 위해 프랭클이 경험했던 죽음의 강제수

용소를 거칠 필요는 없다. 또 우리가 인생에서 비정상적인 압박을 주는 문제들을 다루

기 위해 주도성의 능력을 개발하는 것은 일상적인 일에 속한다. 다시 말해서 이것은 우

리가 어떻게 결심하고 그것을 지키는가, 도로상의 교통마비에 어떻게 대처하는가, 화가

난 고객이나 불손한 아이에 대해 어떻게 반응하는가 등과 같은 것들이다. 여기서는 우

리가 문제를 어떻게 판단하고, 우리의 노력을 어디에 집중시키는가가 그 관건이다. 이

것은 또 우리가 사용하는 말씨이기도 하다.

나는 당신에게 주도성의 습관을 30일 동안 실험해 보라고 권하고자 하다. 그것을 실

제로 해본 뒤에 어떤 일이 일어나는지를 보라. 30일 동안 자신의 '영향력의 원'안에 있

는 것들만 대상으로 일해 보라. 작은 결심을 하고, 이를 지켜라. 심판하지 말고, 안내자

가 되라. 비판가가 되지 말고, 본보기가 되라. 문젯거리가 되지 말고, 해결사가 되라.

이상을 당신의 결혼생활, 가족생활, 그리고 직장샐활에 적용해 보라. 다른 사람의 단

점에 대해 왈가왈부하지 마라. 자신에 대해 떠벌이지 마라. 실수를 했을 때 즉시 그것

을 시인하고, 이를 시정하고, 또 이로부터 배우라. 남을 비난하고 고자질하지 마라. 당

신이 통제할 수 있는 것에 열중하라. 자기 자신을 고치려고 애쓰라. 즉, '될 수 있다.'에

열중하라.

다른 사람의 결점을 비난이 아닌 동정의 눈으로 바라보라. 관건은 그들이 무엇을 안

하고 있고, 또 무엇을 잘못하고 있는 것이 아니라, 이러한 상황에 대해 당신 자신이 선

택하는 반응이다. 문제가 '외부'에 있다는 생각이 들기 시작하면, 이를 곧 중단하라. 그

러한 생각 자체가 바로 문제이다.

매일 조금씩 싹트는 선택의 자유를 실행하는 사람은 그 자유를 조금씩 확장시켜 나

갈 것이다. 그렇게 하지 않는 사람은 그 자유가 점차 소멸되어, 결국 자신이 단지 "수

동적으로 남에 의해 지배되는 존재"라는 것을 알게 될 것이다. 그들은 부모와 동료 그

리고 사회에 의해 쓰여진 각본에 따라 행동하게 된다.

우리는 우리 자신의 성공과 행복 나아가 궁극적으로는 우리의 현재 처지에 대해 대

부분의 책임을 져야 한다.

사뮤엘 존슨(영국 태생의 사전편찬가, 작가, 시인)은 "만족의 기쁨은 마음 속에서 솟

아나는 것이라야 한다. 인간의 본질을 파악하지 못하고, 자신의 성품이 아닌 다른 것을

변화시켜 행복을 찾으려는 사람들은 그의 삶을 헛수고로 낭비하고, 또 고통만 더 크게

만들 뿐이다."라고 하였다.

우리에게 책임이 있다는 것, 즉 "반응을 선택할 수 있다."는 사실을 아는 것이야말로

효과성의 근본이 되고, 또 우리가 앞으로 다루게 될 다른 모든 효과성에 대한 습관들의

기초가 될 것이다.

<습관1의 적용을 위한 제언>

1. 하루를 잡아서 당신 자신과 주위의 다른 사람들이 하는 말에 귀를 기울여 보라.

당신은 "만일...하기만 한다면.", "나는 할 수 없어.", 혹은 "나는 꼭 해야만 해."와 같은

대응적인 말들을 얼마나 자주 사용하고 또 듣는가?

2. 가까운 장래에 당신이 과거의 경험에 비추어 볼 때, 아마도 대응적으로 행동하게

될 것 같은 경우를 생각해 보라. '영향력의 원'이라는 맥락에서 그 상황을 다시 되새겨

보라. 어떻게 하면 주도적으로 반응할 수 있겠는가? 잠시 시간을 가지고 주도적인 방

식으로 반응하는 것을 그리면서 마음속에 이같은 경험을 실감 있게 해 보라. 자극과 반

응 사이에 있는 공간을 상기해 보라. 당신이 선택의 자유를 행사하겠다고 결심해 보라.

3. 당신이 직장이나 개인적 생활에서 좌절감을 느끼는 문제를 하나 선택하라. 이것에

대해 직접통제, 간접통제 혹은 통제할 수 없는 것 중 어느 범위에 속하는지를 결정하

라. 당신이 이 문제를 해결하기 위해 '영향력의 원'안에서 취할 수 있는 첫째 단계를 찾

아낸 다음 이를 실행에 옮기라.

4. 주도성에 대해 30일 동안 실험해 보라. 그 다음 당신의 '영향력의 원'에서 일어난

변화를 알아보라.

 

습관2. 목표를 확립하고 행동하라 - 개인 리더십의 원칙 -

우리 주위에 있는 물질들은 우리의 몸안에 있는 역량과 비교해 볼 때 대수롭지 않은

것들이다. - 올리버 웬델 홈즈(미국 매사추세츠 태생 의사, 시인, 수필가) -

이제부터 다음 몇 페이지를 혼자서 조용히 읽을 수 있는 곳으로 가라. 모은 일로부터

마음을 비우고, 읽을 내용과 내가 지시하는 것에만 정신을 집중하라. 즉, 자신의 스케

줄, 가족, 사업, 친구들에 대한 생각은 하지 말고, 내가 시키는 대로 당신의 마음을 열

어라.

이제 사랑하는 사람의 장례식에 참가하기 위해 가고 있는 자기 모습을 마음속에 상

상해 보라. 장례식이 거행되는 교회로 차를 몰고 가서 주차시키는 장면을 그려 보라.

당신은 그 장례식장 안으로 들어가면서 줄지어선 화환과 은은하게 연주되는 오르간 소

리를 듣게 된다. 당신은 걸어가면서 친구들과 가족들의 얼굴과 마주치게 된다. 당신은

고인을 상실한 슬픔과 생전에 알고 지냈음의 자랑스러운 감정이 조문객들의 마음속에

서 우러나오고 있음을 느끼게 된다.

그런데 당신은 식장 앞으로 가서 관 속을 들여다 보는 순간 깜짝 놀란다. 왜냐하면

그 관속의 주인이 다름아닌 바로 당신 자신이기 때문이다. 이것은 지금으로부터 3년 뒤

에 치르게 될 당신의 장례식이다. 또 여기에 온 모든 사람들은 당신에 대한 사랑과 존

경을 마지막으로 표시하기 위해서 찾아왔다.

당신이 자리를 잡고 장례식이 시작되기를 기다리는 동안 손에 들고 있는 식순을 들

여다본다. 조사를 읽을 사람이 4명이다. 첫째 번 읽을 사람은 당신의 가족과 친인척을

대표하는 사람이다. 즉, 이 사람은 각지에서 온 자녀, 형제, 조카, 질녀, 삼촌, 이모, 사

촌, 그리고 조부모들을 대표해서 조사를 한다.

둘째 번 조사를 읽을 사람은 당신 친구들 중의 한 사람이다. 이 친구는 당신이 한 인

간으로서 어떠했는가를 말할 것이다. 셋째 번 사람은 당신 직장이나 또는 같은 전문 분

야에서 일하는 동료 가운에 한 사람이다. 넷째 번 사람은 당신이 봉사하기 위해 몸 담

았던 교회나 또는 지역사회 단체에서 온 사람이다.

자, 이제부터 한번 깊이 생각해 보라. 당신은 이 사람들이 당신 자신과 당신의 삶에

대해 어떻게 이야기해 주기를 바라는가? 당신은 이들이 조사에서 당신을 어떤 종류의

남편, 아내, 아버지, 혹은 어머니였다고 말해주기를 바라는가? 당신이 어떤 종류의 아

들, 딸, 혹은 사촌이었다고 평해주기를 바라는가? 또 당신이 어떤 종류의 친구였다고

회상해 주기를 바라는가? 나아가 당신이 어떤 종류의 직장동료였다고 회상해 주기를

바라는가?

당신은 그들이 당신으로부터 어떤 성품을 보았기를 바라는가? 당신은 자신이 지금까

지 해 온 어떤 종류의 공헌이나 업적을 기억해 주기를 바라는가? 이제 식장에 모여 있

는 사람들을 자세히 살펴보라. 당신은 그들의 삶에 어떤 영향과 도움을 주고 싶었는

가?

이 글을 읽는 것을 잠깐 중단하고, 위의 가상적인 상황에서 받은 느낌과 여러 가지

질문에 대한 답을 간단하게 적어보라. 그러면 습관 2를 이해하는 데 큰 도움이 될 것이

다.

<"목표를 확립하고 행동하라."는 무엇을 의미하는가?>

만일 당신이 앞장의 장례식 경험을 진지하게 해 보았다면, 잠시 동안 자신이 가장 중

요하게 여기는 가치관에 접하는 경험을 가졌을 것이다. 즉, 당신은 '영향력의 원' 중심

에 위치하는 내면적 가이드 시스템을 잠깐이나마 접촉한 셈이다. 조셉 애디슨(영국 태

생 수필가, 극작가, 시인)의 다음 말들을 생각해 보자.

위대한 사람들의 무덤을 바라볼 때, 내 마음속에 있는 시기심과 같은 모든 감정은 사

라져 버린다. 미인들의 묘비명을 읽을 때, 무절제한 욕망은 사라져 버린다. 아이들 묘비

에 새겨진 부모들의 슬픔을 읽을 때, 나의 마음은 동정으로 누그러진다. 옆에 있는 그

부모들의 무덤을 볼 때, 곧 따라가 만나야 될 사람을 슬퍼하는 것이 얼마나 헛된 일인

가를 생각하게 된다. 쫓겨난 왕들이 그들을 쫓아낸 사람들과 나란히 묻혀 있는 것을 볼

때, 또 서로 경쟁하고 다투었던 사람들이 나란히 묻혀 있는 것을 볼 때, 세상을 시끄럽

게 하고 놀라게 했던 성인들의 무덤을 볼 때, 나는 인간들의 하잘것없는 경쟁, 불화, 논

쟁에 대해서 슬픔과 놀라움에 젖는다. 묘비에 적혀 있는 날짜들을 읽어가면, 어제 죽은

사람도 있고, 600년 전에 죽은 사람도 있다. 이를 보며 나는 우리 모두가 부활하여 함

께 살고 동시대의 사람이 되는 그날을 생각해 본다.

습관2는 다양한 상황과 삶의 여러 단계에 적용될 수 있다. 또 "목표를 확립하고 행동

하라."는 말의 가장 근본적인 적용은, 오늘부터 시작하여 자신의 최후 순간에 갖고 싶

은 이미지, 모습, 그리고 패러다임을 매사를 검토하는 기준틀과 표준으로 삼는 것이다.

그러면 인생의 각 부분을 구성하는 오늘의 행동, 내일의 행동, 내주의 행동, 그리고 내

달의 행동 등을 우리가 가장 중요하게 생각하는 전체적 가치관에 따라 검토할 수 있을

것이다.

우리가 이같이 최후의 순간을 마음속에 분명하게 간직하면, 어느 날 어떤 일을 하게

되어도 우리가 가장 중요하다고 생각한 기준을 위반하지 않게 된다. 나아가 우리가 살

아가는 하루하루의 생활은 우리가 갖고 있는 전체적인 삶의 비전을 실현하는 데 의미

있게 기여할 수 있도록 한다. 인생목표를 확립하고 행동한다는 것은 우리가 가는 목적

지를 정확히 이해하고 출발한다는 것이다. 다시 말해서 우리의 현재 위치를 더 잘 파악

하고, 또 항상 올바른 방향으로만 갈 수 있도록 어디로 가는 가를 알아야 한다는 것이

다.

우리가 정신없이 바쁜 생활을 하고 남보다 더욱더 열심히 해서 성공의 사다리에 올

라가 보면, 그 사다리가 원하지 않는 쪽의 벽에 걸려 있음을 발견하는 것은 매우 흔한

일이다. 다시 말해 우리는 아무런 효과적인 방법 없이 너무나 바쁘기만 할 수 있다.

사람들은 종종 자신이 경쟁에서 획득한 승리가 허무한 것임을 알게 되고, 또 성공의

대가로 잃은 것들이 자신에게 훨씬 더 중요한 것이었다는 사실을 갑자기 깨닫게 된다.

여러 종류의 직업에 종사하는 사람들 - 의사, 학자, 연극배우, 정치가, 사업가, 운동선

수, 연관공 - 은 더 많은 수입과 전문분양에서의 능력을 인정받기 위하여 고군분투한

다. 그러나 이들은 결국 자신의 목표달성에 너무나 지나치게 집착한 나머지 눈멀게 되

었고, 자신에게 정말로 중요한 것을 잃어버렸음을 뒤늦게야 발견하게 된다.

우리가 만약 자신에게 참으로 중요한 것이 무엇인지를 알고, 또 이를 항상 유념하여

매일매일 실천으로 옮긴다면, 우리의 삶은 얼마나 달라질 것인가. 그런데 만약 우리의

사다리가 올바른 벽에 기대어져 있지 않다면, 우리가 계단을 빨리 올라갈수록 우리를

더욱 빨리 잘못된 곳으로 인도할 뿐이다. 우리는 매우 바쁠 수도 있고, 효율적일 수도

있다. 그러나 우리가 인생목표를 가지고 시작할 때라야만 참으로 효과적이 될 것이다.

만약 당신이 앞에서 한 장례식장 경험에서 자신에 대해 어떤 평가가 나오기를 원했

는가를 신중하게 생각해 보았다면, 당신은 자신의 성공에 대한 정의를 찾았을 것이다.

그것은 당신이 지금까지 생각해 오던 성공에 대한 정의와 다를지도 모른다. 우리가 추

구하는 명예, 업적, 돈, 혹은 다른 것들은 아마도 사다리의 올바른 벽, 즉 성공의 목표

가 아닐 것이다.

당신이 인생목표를 확립하게 되면, 전혀 다른 관점을 갖게 된다. 어떤 친구의 장례식

장에서 한 친구에게 다른 친구가 물었다. "그는 얼마나 남기고 떠났니?"하고 묻자 그

친구는 "모두 다 남기고 떠났네."라고 대답했다.

<모든 것은 두 번 창조된다>

"목표를 확립하고 행동하라."는 말은 모든 것은 두 번 창조된다는 원리에 기초하고

있다. 이때 첫째 번 창조는 마음속에서 하는 것을 말하며, 둘째 번 창조는 실제적으로

하는 것을 말한다.

집 짓는 예를 들어보기로 하자. 우리는 망치로 못질을 하기 전에 먼저 마음속에 상세

히 설계를 한다. 우리는 자신이 원하는 집의 형태에 대해 최대한 자세히 그려 보려고

애쓸 것이다. 만약 가족 중심의 집을 원한다면, 거실의 위치를 식구들이 자연스럽게 모

일 수 있는 곳에 잡을 것이다. 이때 우리는 어린 아이들이 마음대로 뛰어 놀 수 있도록

미닫이 문과 테라스를 설계할 것이다. 이처럼 우리는 먼저 여러 가지 아이디어를 가지

고, 짓고 싶은 집의 모습을 마음속에 그려보고 확정한다.

그 다음 이같은 생각을 청사진으로 만들고 건축계획을 수립한다. 이상의 모든 것은

공사가 시작되기 전에 이루어진다. 그런데 만일 이렇게 하지 않는다면, 둘째 번 실제적

인 창조인 공사과정에서 집을 짓는 비용이 두 배나 드는 여러 가지 값비싼 변경을 해

야 될지도 모른다.

목수들에게는 하나의 규칙이 있다. 즉"한 번 자르기 위해 두 번을 재라."는 것이다.

따라서 첫째 번 창조인 청사진이 우리가 참으로 원하는 것인지, 또 모든 것들이 철저히

고려되었는지를 반드시 확인하여야 한다. 그런 다음에야 벽돌을 쌓고, 모르타르를 바를

수 있다. 또 우리는 매일 집 짓는 현장에 가서 청사진에 따른 그날의 작업을 지시하게

된다. 결국 이것은 우리가 최종목표를 염두에 두고 진행한 것이다.

다른 예로 사업의 경우를 살펴보자. 당신이 만약 성공적인 기업 경영을 원한다면, 우

선 달성하고자 하는 것을 분명히 규명해 놓아야 한다. 우선 만드려는 제품과 제공하려

는 서비스가 목표로 하고 있는 시장을 신중하게 생각해 보아야 한다. 그 다음 겨냥하는

목표에 맞도록 재정, 연구개발, 생산, 마케팅, 인사, 설비 등의 제 요소를 준비하게 된

다. 당신이 사전에 얼마나 철저하게 준비했느냐가 그 사업의 성패를 결정짓기도 한다.

사업이 실패하는 대부분의 경우는 잘못된 첫째 번 창조 때문이다. 여기에는 예컨대

불충분한 자본 공급, 시장에 대한 이해 부족, 사업계획의 부재 등이 있다. 자식 기르는

것도 이와 마찬가지이다. 우리가 만약 자기 자식을 책임감 있고, 스스로 절제할 줄 아

는 아이로 키우고자 한다면, 자녀와 늘상 접촉하는 일상 생활에서 이같은 목표를 분명

히 마음속에 두어야 한다. 즉, 우리는 절대로 자녀들의 자율 정신이나 자존심을 상하게

행동해서는 안 된다.

정도의 차이가 있지만 많은 사람들은 여러 가지 분야에서 이 두 가지 창조의 원리를

이용하고 있다. 우리는 여행을 떠나기 전에 우선 목적지를 결정하고, 여기에 도달하는

최적의 행로를 계획한다. 정원에 나무를 심기 전에 우리는 우선 마음속으로 계획을 하

고, 경우에 따라서는 종이에 설계해 보기도 한다. 연설을 하기 전에 이를 우선 원고로

작성해 보고, 자기 마당에 조경을 하기 전에 조경 설계를 머리 속에 구상해 본다.

끝으로 옷을 만들기 위해서 디자인을 한 다음 바느질을 시작한다. 우리가 이같은 두

가지 창조의 원리를 더 잘 이해하고 더 철저히 실행하면, 우리는 노력을 영향력이 미치

는 분야에 집중하게 되고, 영향력의 범위를 더욱 넓힐 수 있다. 그러나 우리가 이 원리

를 제대로 따르지 않고, 첫째 번 창조인 목표 확립을 등한시하면 할수록 영향력의 범위

를 그 만큼 축소시키게 된다.

<자기 설계와 남의 설계>

모든 사물이 두 번 창조된다는 것은 하나의 원리이다. 그러나 모든 첫째 번 창조물이

의식적인 설계에 의해 만들어진 것은 아니다. 우리가 개인생활의 첫째 번 창조인 인생

목표에 대해 자각하지 못하거나, 이것에 대해 책임질 수 없다면, 이는 자신의 영향력의

원 밖에 있는 다른 사람이나 주변 여건으로 하여금 우리 인생의 많은 부분의 방향을

정하도록 내버려두는 셈이 된다. 즉, 이것은 우리가 가족들, 친지들, 다른 사람들의 각

본에 따라 대응적으로 살아가는 것이며, 자신의 과거 처지, 훈련 과정, 물들고 조절됨과

같은 환경의 영향을 받게 된다.

이같이 우리에게 영향을 주는 각본들은 원칙에서 나온 것이 아니라 다른 사람들로부

터 나온다. 이것들은 우리의 나약함, 다른 사람에 대한 의타심, 수용과 사랑에 대한 욕

구, 소속되려는 욕망, 자신의 중요성과 가치성에 대한 욕구, 그리고 실력자가 되고 싶은

욕구 때문에 영향력을 발휘하게 된다. 우리가 이 과정을 의식했든 못했든, 그리고 통제

를 했든 못했든 관계없이 우리 인생의 모든 부분에는 항상 첫째 번 창조가 이미 존재

한다. 따라서 우리는 자신이 주도적으로 설계한 둘째 번 창조물이든지 다른 사람들, 주

위 환경, 혹은 과거의 습관에 의해 만들어진 둘째 번 창조물인 것이다.

그러나 인간만이 가진 독특한 능력인 자아의식, 상상력 그리고 양심이 우리로 하여금

첫째 번 창조를 검토해 볼 수 있게 해 주고, 또 그 창조의 각본이 스스로에 의해 쓰여

졌을 때는 그것에 대해 책임을 질 수 있게 해 준다. 다르게 표현하면, 습관 1은 "당신

은 창조자이다."이고, 습관 2는 자신의 각본에 의해 만들어진 첫째 번 작품에 해당한다.

<리더십과 관리능력 - 두 개의 창조물>

습관 2는 개인적 리더십의 원칙에 그 바탕을 두고 있다. 곧, 리더십이란 첫째 번 창

조물이다. 리더십은 관리하는 행위가 아니다. 관리는 둘째 번 창조물이다. 이에 관해서

는 습관 3에서 다시 논의하기로 하고, 우선 리더십을 살펴보자.

관리는 손익결과에 관심을 둔다. 즉, 내가 어떤 일을 어떤 방법으로 가장 잘 성취할

수 있을 것인가에 관심을 둔다. 그러나 리더십은 보다 중요한 문제를 다룬다. 즉, 내가

성취하려고 하는 일은 도대체 무엇인가를 다룬다. 피터 드러커와 워렌 베니스('뉴 리더

의 조건'의 저자)는 "관리하는 것은 어떤 일을 바르게 하는 것이지만 리더십은 바른 일

을 하는 것이다."라고 했다. 관리한다는 것은 성공의 사다리를 어떻게 효율적으로 올라

가느냐의 문제이고, 리더십은 그 사다리가 올바른 벽에 걸쳐져 있는가를 결정하는 것과

관계된다.

이제 이 두 가지 차이를 파악하기 위해, 길이 없는 정글을 큰 칼을 가지고 잡목이나

잡초를 쳐서 길을 만들면서 나아가는 한 집단의 사람들을 상상해 보자. 그들은 문제를

해결하는 일꾼들, 즉 생산자에 해당된다. 그들은 정글 속의 잡목을 제거하며 앞으로 나

아가고 있다.

그 뒤를 관리자가 따르면서 칼날을 갈아주고, 방침과 절차를 개발하고, 능률개선 프

로그램을 수립하며, 새로운 기술을 도입하고, 작업 계획과 보상 프로그램을 짜고 있다.

리더는 가장 높은 나무 위에 올라가서 전체 상황을 살핀 후 "길을 잘못 들었네!"라고

외친다.

그러면 바삐 움직이고 효율성 위주인 생산자들이나 관리자들은 어떻게 반응하겠는

가? "입 닥쳐! 우리의 작업은 잘 진전되고 있어."

우리는 어떤 개인, 집단, 혹은 기업이 잘못 접어든 길인지도 모르고 열심히 잡목들을

제거하며 앞으로 나아가는 것을 종종 보게 된다. 그런데 요즘같이 급속히 변화하는 환

경 속에 사는 우리들에게 훌륭한 리더십은 그 어느 때보다도 중요하다. 이는 독립적 및

상호의존적 생활의 모든 부문에서 필요하다.

우리는 길을 알려주는 지도보다 비전, 목표, 그리고 나침반(원칙, 혹은 방향의 집합

체)을 점차 더 필요로 한다. 우리는 앞에 놓여 있는 지대의 형세를 모를 때가 많으며,

그곳을 헤쳐 나아가기 위해 무엇이 필요한 지도 모를 때가 많다. 그래서 대부분의 경우

자시의 판단에 의존하게 된다. 이때 우리가 가진 내면의 나침반은 우리에게 항상 나아

갈 방향을 제시해 준다.

효과성은 - 경우에 따라서는 생존까지도 - 우리가 얼마나 많은 노력을 기울였는가에

달려 있는 것이 아니고, 올바른 길이나 정글에서 노력하고 있는지 여부에 달려 있다.

따라서 항상 급변하고 있는 산업계 및 전문업종에서는 먼저 리더십이 요구되고, 그 다

음 관리가 요구된다.

사업계에서는 시장이 너무나 급속도로 변하고 있기 때문에, 몇 년 전까지만 해도 소

비자들의 기호와 욕구에 잘 맞던 제품이나 서비스가 오늘에 와서 쓸모없게 되는 수도

있다. 주도적이고 강력한 리더십은 반드시 기업 환경의 변화, 즉 고객의 구매 습관 및

동기를 꾸준히 조사해야 하며, 이를 통해 회사의 제반 자원이 올바른 방향에서 쓰여지

도록 노력해야 한다.

항공업계의 규제 해체, 의료업계의 엄청난 비용 상승, 수입되는 외제 자동차의 질적

개선과 수량 증가는 기업환경에 대단히 큰 영향을 미치고 있다. 따라서 기업이 자체의

인력수급을 포함한 각종 환경변화를 파악하지 못하고 올바른 방향으로 가도록 창의적

인 리더십을 발휘하지 못한다면, 아무리 천재적인 경영 관리자라도 실패를 막을 도리가

없을 것이다.

효과적인 리더십이 뒷받침 되지 않는 효율적인 관리란 어떤 친구가 말한 것처럼 "침

몰하는 배 위에서 갑판의자를 고치고 있는 것과 같다." 이것은 만일 리더십이 제대로

기능을 발휘하지 못하면, 어떤 경영관리도 실패를 막을 수 없다는 것이다. 그러나 리더

십을 발휘하는 것은 쉽지 않은 일이다. 왜냐하면 우리는 경영관리의 중요성에 대한 패

러다임만 가지고 있기 때문이다.

시애틀에서 일년짜리 프로그램으로 진행되는 고급경영자 양성반의 마지막 모임에서

한 정유회사 사장이 내게 다가와 다음과 같이 말했다. "스티븐, 당신이 리더십과 경영

관리의 차이를 둘째 번 모임에서 지적하였을 때, 사장으로서 내 자신이 해 온 역할을

한번 생각해 보고 내가 여태까지 리더십을 제대로 발휘하지 못했음을 깨달았습니다. 난

날마다 밀려드는 일에 빠져 관리하는 데에만 급급했어요. 그래서 난 경영 일선에서 물

러나기로 결심하고, 다른 사람들로 하여금 경영을 맡도록 했었지요. 나는 진정한 의미

의 리더가 되어 회사를 이끌고 싶었습니다."

"그것은 무척이나 어려운 일이었습니다. 경영 관리에서 물러남으로 인해 생기는 고통

을 느끼게 되었기 때문입니다. 즉, 바로 내 앞에 놓여 있는, 즉각적인 성취감을 맛보게

해 주던 긴급한 일에서 손을 떼기로 결정했기 때문입니다. 처음에는 회사의 진로를 잡

는 일, 기업문화를 정립하는 일, 각종 문제를 분석하는 일, 그리고 새로운 기회를 포착

하는 일 등을 다루면서 별 만족감을 가질 수 없었습니다. 중역들도 그들의 새로운 책임

에 대해 고통을 느끼게 되었지요. 그들은 종전의 체제를 아쉬워 했고, 내가 다시 날마

다 발생하는 문제들을 해결하는 데 도움을 주었으면 하고 바라는 것 같았습니다."

"그러나 나는 버티었지요. 제가 리더십을 발휘할 필요가 있다고 굳게 믿었던 것입니

다. 그래서 난 그렇게 했어요. 최근 우리 사업은 완전히 변모되었습니다. 우리는 환경변

화에 더욱 잘 적응하게 되었고, 매출은 2배, 이익은 4배나 올랐죠. 나는 리더십을 발휘

하고 있습니다."라고 그는 말했다.

나는 자식을 키우는 부모들 역시 가풍, 목표, 가족 유대보다는 지식에 대한 통제, 효

율성, 그리고 규칙 등을 생각하는 관리의 패러다임에 젖어 있다고 확신한다.

리더십은 개인의 삶에 있어 특히 부족하다. 우리는 자기 자신의 가치관을 확립도 하

기 전에 삶의 효율관리 또는 목표설정과 달성에만 집착하고 있다.

<재각본화: 자신에 대한 첫째 번 창조자가 되라>

앞에서 살펴보았듯이 주도성이란 인간이 가진 천부의 능력인 자아 의식에 바탕을 두

고 있다. 그러나 인생에서 주도성을 확대하게 해 주고, 개인적인 리더십을 발휘케 해

주는 인간만이 가진 추가적인 독특한 두 가지 능력은 바로 상상력과 양심이다.

우리는 상상력을 통해 아직은 창조되지 않았으나 우리 안에 존재하는 무한한 가능성

의 세계를 마음속에 그려 볼 수 있다. 그 다음에 양심을 통해 독자적인 재능과 수단으

로 공헌함으로써 보편적인 법칙이나 원칙들과 접촉할 수 있다. 이같이 상상력과 양심이

자아의식과 결합되면 우리는 자신에 대한 패러다임인 각본을 쓸 수 있게 된다.

내 생각으로 이같은 재각본 작성과정에 대한 가장 좋은 예는 이집트의 전 대통령이

었던 안와르 사다트를 들 수 있다. 사다트는 어릴 때부터 이스라엘에 대해 증오하도록

교육을 받았고, 또 그러한 분위기에서 성장하였다. 그는 국영 TV방송에서 다음과 같이

말하곤 했다. "이스라엘이 아랍 영토의 1인치라도 점령하고 있는 한, 나는 절대로 이스

라엘 사람하고는 악수하지 않겠다. 절대로, 절대로!" 그러면 전국의 국민들도 열광적으

로 "절대로, 절대로, 절대로!"를 외쳤다. 그는 이러한 각본에 따라 국민을 단결시키고,

그들의 뜻을 한 곳에 집중시켰다.

사다트의 각본은 매우 독립적이고 민족주의적이었으며, 또 국민들에게 대단한 공감을

불러일으켰다. 그러나 그것은 동시에 매우 어리석은 것이기도 했다. 사다트는 이 사실

을 잘 알고 있었다. 왜냐하면 이 각본은 상호의존적인 현실을 간과하고 있었기 때문이

다. 그래서 그는 각본을 다시 썼다.

그는 젊었을 때 이집트의 화로크 왕 모반음모 사건에 연루됐다는 이유로 카이로 중

앙교도소 독방에 갇힌 적이 있었다. 그때 사다트는 각본을 다시 쓰는 과정에 대해 깨달

았다. 그는 자기의 현재 심정을 떠나 자신이 갖고 있는 각본이 적절하고 지혜로운 것인

지를 판단해 보는 방법을 알게 되었다. 그는 일단 자신의 마음을 비우고, 깊은 명상을

통해 자기가 갖고 있는 각본을 점검해 보고, 기도를 통해 새로운 각본을 작성했다.

사다트는 사실 그 감옥에서 나오기를 주저했다고 기록하고 있다. 왜냐하면 바로 그

감옥에서 진정한 성공이란 자신을 제대로 파악하는 데서 온다는 사실을 깨달았기 때문

이다. 진정한 성공이란 물질을 소유하는 데 있는 것이 아니고, 자신과의 싸움에서 이기

는 데 있다.

나세르 대통령이 통치하던 기간 동안 사다트는 비교적 중요하지 않은 직책으로 좌천

되었다. 사람들은 그의 정신이 허물어졌다고 느꼈지만, 그렇지 않았다. 사람들이 자신의

시각에서 그를 바라보았기 때문에 이해할 수 없었던 것이다. 사다트는 자기 시대가 오

기를 기다리고 있었다.

마침내 사다트의 시대가 도래하였다. 그가 이집트의 대통령이 되어 정치적 현실을 직

면했을 때, 이스라엘에 대해 새로운 각본을 쓰고 있었다. 그는 예루살렘에 있는 이스라

엘 국회를 방문하여 세계 역사상 획기적인 평화정착 발언을 하였으며, 마침내 캠프 데

이비드 평화협정을 체결하는 성과를 만들어 냈다.

사다트는 스스로의 자아의식, 상상력, 그리고 양심을 활용하여 개인적 리더십을 행사

하고, 본질적인 패러다임을 변화시키며, 또 상황을 보는 방식을 바꿀 수 있었다. 그는

자신의 '영향력의 원'안에서 훌륭하게 일을 해냈다. 그는 새로 쓴 각본인 패러다임의 변

화로부터 자신의 행동과 태도 등을 변화시킬 수가 있었고, 또 이것이 더 넓은 '관심의

원'에 있던 수많은 양국 국민들에게 엄청난 영향을 미칠 수가 있었다.

자신에 대한 자아의식을 발전시키다보면 상당수는 자신이 얼마나 가치없는 습관, 즉

비효과적인 각본에 따라 살고 있는지, 또 삶에서 진정으로 가치를 두는 것과는 얼마나

무관하게 살고 있는지를 알게 된다. 습관2는 우리에게 그러한 각본에 따라 살 필요가

없다고 말하고 있다. 우리는 자신의 상상력과 창의력을 이용하여 새로운 각본을 쓸 책

임이 있다. 새 각본은 삶을 사는 데 좀더 효과적이고, 우리가 가장 가치있게 생각하는

것과 좀 일치하고, 나아가 우리의 가치를 더욱 의미있게 해 주는 올바른 원칙에 좀더

가깝게 해 줄 것이다.

예를 들어 내가 자녀들에게 지나친 반응을 하는 부모라고 가정해 보자. 또 내가 생각

하기에 좋지 않다고 생각되는 일들을 아이들이 할 때마다 몹시 성질이 난다고 가정해

보자. 그러면 나는 벼르고 벼르다가 한번 호되게 혼낼 준비를 한다. 이때 나는 아이들

의 성장에 대해 장기적 안목을 가지고 신경을 쓰는 게 아니라, 당장의 거슬린 행동에만

관심을 가진 것이다. 이는 마치 내가 전쟁에서 승리하려고 하는 것이 아니라, 단지 지

역 전투에서 이기려고 하는 것과 같다.

그래서 나는 전투를 시작한다. 나는 아이들보다 키도 크고, 권위도 가지고 있기 때문

에 고함을 치기도 하고, 겁을 주기도 하며, 벌을 주기까지 한다. 그리고 마침내 내가 승

리한다. 그러나 아이들은 겉으로는 순종하는 척 하지만 속으로는 반항심을 키우게 되

고, 언젠가는 상당히 좋지 않게 표출되고야 말 감정을 억누르게 되며, 여기서 우리의

관계는 깨어지게 된다.

자, 앞에서 경험했던 장례식 장면을 다시 한번 생각해 보자. 내 아이들 중 어느 하나

가 막 추도사를 읽으려고 한다. 나는 이 아이가 가능하면 '우리 아버지는 소소하게 작

은 데만 신경을 쓰는 그런 사람이 아니었고, 사랑으로 우리를 가르치고 교육시켰던 훌

륭한 분이었다.'라고 얘기해 주기를 바라고 있다. 또 '나의 머리 속에는 아버지와 함께

보낸 즐겁고 행복했던 추억들로 가득 차 있습니다.'라고 말하기를 바라고 있다.

이 아이가 '나의 아버지는 사랑이 많으셔서 기쁠 때나 슬플 때나 늘 항상 우리와 함

께 하셨다.'라고 말하기를 바라고 있다. 또한 '만일 어떤 문제나 고민거리가 있으면, 맨

먼저 아버지께 달려갈 수 있을 만큼 자상한 아버지였다.'라고 기억해 주기를 바라고 있

다. '아버지는 내 말을 경청해 주셨고, 사랑을 베푸셨으며, 도움을 주시려고 했다.'라고

말하기를 바라고 있다. 나아가 '아버진 비록 완벽하진 않으셨지만 항상 최선을 다하신

분으로, 나는 아마 이 세상의 어느 누구보다 아버지를 사랑하였다.'라고 회상해 주기를

바라고 있다.

내가 이런 얘기들을 듣고 싶은 이유는 진실로 나의 자식들을 소중하게 생각하고, 사

랑하고, 또한 도와주고 싶은 그런 아버지이기 때문이다. 나는 아이들에 대한 아버지의

역할을 매우 소중하게 생각하고 있다. 그러나 나는 종종 이같은 가치와 중요성을 망각

할 때가 있다. 왜냐하면 "하찮은 바쁜 일" 때문에 정신이 없을 때가 많기 때문이다. 급

박한 일들, 당장의 관심사, 그리고 물질 욕심에 관련된 문제들 때문에 내가 가장 소중

하게 생각하는 문제가 등한시되거나 묻혀 버리게 된다. 그 때문에 나는 대응적으로 행

동하게 되고, 아이들을 대하는 태도가 마음속으로 그들을 사랑하고 생각하는 것과는 상

당히 달라져 버린다.

그러나 나는 자아의식, 상상력, 그리고 양심을 가지고 있기 때문에 내가 가장 가치있

게 생각하는 것을 검토해 볼 수 있다. 그러면 내가 지금 따라서 행동하고 있는 각본들

은 내가 가치있다고 생각하는 것과 맞지 않고, 내 자신의 주도적인 설계에서 나온 것도

아니며, 단지 환경이나 다른 사람들의 영향을 받아 만들어진 첫째 번 창조의 결과라는

것을 깨닫게 된다. 나는 변화할 수 있다. 나는 과거를 잊고 밝은 미래를 상상해 가며

살 수 있다. 또 나는 과거의 편협한 생각들로부터 해방되어 무한한 잠재 능력을 발휘할

수 있다. 즉, 나는 내 자신을 첫째로 창조한 설계자가 될 수 있다.

인생목표에 따라 행동하라는 것은 부모 역할이나 혹은 인생에서 해야되는 다른 여러

가지 역할을 나의 가치관과 목표에 따라 수행함을 의미한다. 이것은 자기 자신의 첫째

번 차조에 대해 책임진다는 것을 의미한다. 또 이것은 나의 해동과 태도의 원천이 되는

패러다임이 내가 진실로 가치있다고 생각하는 것과 일치되도록 하며, 올바른 원칙들에

전혀 위배되지 않도록 각본을 다시 쓰는 것을 의미한다. 이것은 또한 우리가 매일매일

가치있다고 생각하는 것들을 마음속 깊이 새기고 살아간다는 의미이기도 하다.

그러면 우리는 어떠한 인생의 부침이나 도전에도 흔들리지 않고 이같은 가치 기준에

따라 판단과 결정을 할 수 있게 된다. 결국 나는 성실하고 정직하게 행동할 수 있다.

나는 또 감정적이 되거나 어떤 상황에도 대응적인 반응을 하지 않아도 된다. 나아가 이

처럼 나의 가치 기준이 분명하게 되면, 나는 진정한 의미에서 주도적으로 또 가치중심

적으로 될 수 있다.

<자기사명 선언서>

인생목표를 확립하고 행동하는 가장 좋은 방법은 자기사명, 즉 자시 자신의 인생철학

내지 신조를 작성하는 것이다. 즉, 자기사명 선언은 우리가 어떤 사람이 되기를 원하는

가(성품), 무엇을 하기를 원하는가(공헌 및 업적)를 기술하고, 자신의 존재와 행동이 바

탕을 두고 있는 가치와 원칙에 초점을 맞춘다. 그러나 사람은 누구나 나름대로 다른 특

성을 가지고 있기 때문에 자기사명 선언의 형태나 내용 역시 각자의 독특성을 반영한

다. 나의 친구인 롤페 커(Rolfe Kerr)는 자신의 개인적 신조를 다음과 같이 표현하고

있다.

우선 가정에서 성공하라. 신의 도움을 갈구하라. 정직함을 결코 타협의 대상으로 삼

지 말라. 인간 관계를 맺고 있는 사람들을 늘 기억하라. 판단을 내리기 전에 우선 양측

의 말을 다 들어라. 다른 사람의 충고를 귀담아 들어라. 그 자리에 없는 사람을 옹호하

라. 성실하되 결단력을 가져라. 능숙하게 할 수 있는 무언가를 일년에 하나 정도 계발

하라. 내일의 계획을 오늘 짜라. 기다리는 동안 시간을 낭비하지 말고 무엇인가를 하라.

적극적인 태도를 가져라. 유머 감각을 잃지 마라. 몸소 정돈된 생활을 하고 정연하게

일하라. 실수를 두려워하지 마라. 그 대신 그러한 실수들에 대한 창의적, 건설적 그리고

개선적인 대책의 부재를 두려워하라. 부하들이 성공할 수 있도록 이끌어 주라. 두 번

듣고 한 번 말하라. 현재하고 있는 일에 최선을 다하라. 다음 일이나 승진에 대해서 미

리부터 걱정하지 마라.

가정일과 직장일 사이에 균형을 유지하고자 하는 어떤 부인은 자신의 자기사명 선언

을 다음과 같이 피력하고 있다.

가정과 직장은 나에게 모두 중요하기 때문에 나는 이 두 가지의 임무 사이에 균형을

유지할 수 있도록 노력하겠다.

나의 가정은 나를 포함한 가족, 친구, 손님들이 늘 기쁨과 평화, 안정과 행복을 누릴

수 있는 장소가 될 것이다. 나는 우리 가정을 활기차고 안락하게 하고, 집을 깨끗하게

하며, 잘 정돈하겠다. 나는 우리 가족을 위하여 먹고, 읽고, 보고, 행동하는 것들을 고를

때 지혜롭게 선택할 것이다. 나는 특히 우리 아이들이 사랑하고, 열심히 배우고, 또 웃

으며 살도록 가르칠 것이다. 또한 그들이 자신만이 가진 독특한 능력을 계발할 수 있도

록 도와줄 것이다.

나는 민주사회의 권리, 자유, 그리고 의무 등을 소중하게 여긴다. 나는 정치적인 일에

도 관심을 갖고 투표권을 행사함은 물론, 여러 문제들에 밝은 여성이 되어 정치권에 나

의 의견을 알려주는 국민이 될 것이다.

나는 자신의 인생목표를 달성하는 데 있어서 자발적이고 적극적인 사람이 될 것이다.

나는 좋은 여건이나 기회를 위해 가만히 앉아서 기다리지 않고 적극적으로 행동하는

사람이 되겠다.

나는 중독성이 있고 건강에 해로운 습관은 멀리하도록 노력할 것이다. 나는 과거에

나를 얽매였던 습관에서 벗어나 자신의 역량과 장래성을 키워주는 새로운 습관들을 만

들어 나가겠다.

나는 금전과 재산의 노예가 아닌 주인이 될 것이다. 나는 점차 경제적인 자립을 추구

할 것이다. 나는 지출을 절제하고, 꼭 필요한 것만 살 것이다. 즉, 주택자금, 승용차 구

입을 위한 융자 외에는 어떤 빚도 지지 않을 것이다. 나는 수입보다 적게 지출하고, 그

차액의 일부를 정기적으로 저축하고 투자할 것이다.

더 나아가 나는 어려운 사람들이 인생을 좀더 즐길 수 있도록 봉사와 자선을 할 것

이다.

자기사명 선언을 '개인헌법'이라고 불러도 좋다. 왜냐하면 이것은 미국헌법처럼 근본

은 바뀌지 않기 때문이다. 미국헌법은 근 200년 동안 26번의 수정밖에 없었으며, 그 중

10번의 수정은 원래의 권리장전에 들어있는 내용이었다.

미국헌법은 모든 다른 법률의 토대가 되는 기본법이다. 대통령이 취임할 때 원래 '충

성의 맹세'를 통해 이 헌법을 지키고 보호할 것을 맹세한다. 외국인이 시민권을 취득할

때도 이 헌법을 지킬 것을 서약한다. 헌법에 바탕을 두고 있기 때문에 미국 국민들은

남북 전쟁, 베트남 전쟁, 워터 게이트 사건 등과 같은 커다란 충격도 잘 극복해 낼 수

있었다. 이처럼 헌법이야말로 모든 것의 판단 기준이 되고, 방향을 잡아주는 성문화된

문서이다.

이 헌법은 지금까지도 건재하며, 또 중요한 기능을 수행하고 있다. 왜냐하면 헌법은

올바른 원칙, 즉 독립 선언서에 담겨 있는 자명한 진리에 그 바탕을 두고 있기 때문이

다. 이 원칙들은 비록 사회가 아무리 혼란스러워지고 격변하여도 이 헌법으로 하여금

강력한 힘을 끊임없이 발휘할 수 있도록 해 준다. 토마스 제퍼슨은 말하기를 "우리가

특히 안전한 이유는 바로 성문화된 헌법을 갖고 있기 때문이다."라고 하였다.

올바른 원칙에 기초를 둔 자기사명 선언서는 헌법이 국가에 대해 갖는 기능과 같은

역할을 개인에 대해 한다. 이것이 바로 개인헌법으로, 우리가 자신의 생활에 큰 영향을

미치는 어려운 상황이나 흥분된 감정 속에서 주요 결정을 할 때, 또 그날그날의 일들을

판단할 때 하나의 기준체계를 제공해 준다. 이것은 나아가 격변하는 환경 속에 살고 있

는 우리에게 강력한 힘을 끊임없이 제공한다.

만일 우리가 내면 깊이 불변하는 준거체계, 즉 인생 가이드를 갖고 있지 않다면 오늘

날처럼 급변하는 환경에서 도저히 살아갈 수 없다. 격변의 상황에 대처하는 능력의 관

건은 나는 누구이고, 무엇을 하려 하며, 무엇을 가장 가치있게 생각하느냐에 대한 불변

하는 인생 가이드에 달려 있다.

우리가 이 자기사명 선언서만 가지고 있으면 어떤 변화도 헤쳐 나갈 수 있다. 또 우

리는 어떤 편견이나 선입견에 따라 판단할 필요가 없다. 나아가 우리는 일상에서 발생

하는 모든 것을 어림짐작 해 보려고 애쓸 필요도 없게 될 뿐만 아니라, 남들이 하는 것

처럼 모든 대상 그리고 모든 사람을 경솔하게 단정해 버리고 카테고리로 분류할 필요

도 없게 된다.

우리 주위의 환경은 끊임없이 급속도로 변화하고 있다. 그래서 많은 사람들이 지쳐

버리고 급변하는 환경에 적응할 수도 극복할 수도 없다고 한탄한다. 그 결과 이들은 대

응적이 될 뿐만 아니라, 실제 모든 것을 운명에 맡겨버리고 포기한다. 그러나 우리가

이렇게까지 할 필요는 없다.

빅터 프랭클은 죽음의 나치수용소에서도 주도성의 원칙을 체득하였고, 인생의 목적과

의의가 얼마나 중요한가를 파악하였다. 그가 나중에 발전시키고 또 강의한 "의미(언어)

치료법"(logotherapy)의 핵심은 상당수의 정신병 및 정서적 병이 주로 공허감이나 무의

미하다고 느끼는 심리적 상태에서 오는 증상이라는 것이다. 의미치료법은 환자로 하여

금 인생의 목적과 사명을 찾게끔 도와줌으로써 이 공허감을 없애주는 것이다.

우리가 일단 이같은 사명을 가지게 되면, 주도적인 행동의 본직을 갖게 되고, 삶의

방향을 제시해 주는 비전과 가치관도 갖게 된다. 나아가 자신의 장.단기적인 목표를 세

우게 해 줄 기본방침을 가지는 셈이다. 또 올바른 원칙에 바탕을 두고 있는 성문화된

헌법을 갖고 있는 까닭에, 자신의 시간, 재능, 그리고 에너지를 쓰는 모든 행동이 과연

최대한으로 활용되었나를 실제로 평가해 볼 수 있다.

<삶의 네 가지 요소>

우리가 자기사명 선언을 작성하기 위해서는 반드시 '영향력의 원', 바로 그 핵심에서

부터 출발해야 한다. 이때 핵심은 우리가 세상을 보고 이해하는 시각 렌즈와 같은 것이

며, 가장 기본적인 패러다임으로 구성되어 있다.

우리는 바로 이 핵심에서 자기 자신의 비전과 가치를 다루게 된다. 우리는 여기에서

천부의 재능인 자아의식을 사용하여 우리 자신의 시각 지도, 즉 패러다임을 검토한다.

말하자면 우리가 올바른 원칙에 가치를 부여하는지, 우리가 가진 지도가 해당되는 땅이

나 지역을 정확히 기술하고 있는지, 나아가 우리의 패러다임들이 원칙과 진리에 그 기

반을 두고 있는지 등을 확인한다.

바로 여기에서 양식이란 천부의 힘이 자신의 독특한 재능과 최적의 공헌분야를 찾아

내는 데 도움을 주는 나침반의 역할을 해 준다. 또 여기서 우리가 원하는 인생목표를

확립하는 데 천부의 재능인 상상력을 활용한다. 이 상상력은 삶의 방향과 목적을 부여

하며 자기사명 선언의 내용을 제시한다.

우리가 그 핵심에 노력을 기울이면 큰 성과를 얻을 수 있다. 우리는 바로 여기에서

부터 시작하여 그 범위를 점차 확대해 나간다. 그러면 우리 인생의 모든 국면을 대단히

효과성 있게 해 주고 최상의 결과를 낳아 주는 생산능력에 대한 투자가 된다. 삶의 핵

심에 있는 것은 우리 자신의 안정감과 지침 그리고 지혜와 역량의 원천이 될 것이다.

'안정감'이란 가치의식, 아이덴티티, 정서적 침착, 자존의식, 그리고 개성의 강도로부

터 나타난다.

'지침'이란 우리 인생의 방향을 인도해 주는 길잡이를 뜻한다. 일상생활에서 일어나는

일을 해석하는 우리 내부의 준거틀인 패러다임이야말로 매순간의 의사 결정과 행동을

다스리는 표준이고, 원칙이고, 또 내재하는 기준이다.

'지혜'는 인생을 보는 시각과 균형유지의 감각에서 나오며, 다양한 개체들과 원칙이

어떻게 상호 관련되고 적용되는지에 대한 이해력이다. 지혜는 판단하고, 분별하고, 이해

하는 능력을 다 포함한다. 즉, 지혜는 하나의 게슈탈트요, 단일성이며, 그리고 통합된

총체이다.

'역량'이란 어떤 것을 성취하는 잠재력 및 정신력, 행동하는 능력과 자질을 의미한다.

역량은 선택과 결정을 하기 위한 필수 불가결의 수단이다. 또 역량에는 물들어 버릇이

되어버린 습관을 개선하여, 더 낫고 효과적인 새로운 습관을 개발하는 능력도 포함된

다.

안정감, 지침, 지혜, 역량 이상의 네 가지 요소는 상호의존적이다. 안정감과 명확한

지침은 참된 지혜를 낳고, 지혜는 역량에 불을 붙이는 스파크이자 촉매가 된다. 이 네

요소가 다 존재하고, 조화되고, 활성화될 때 이것은 멋진 성격, 균형잡힌 성품, 그리고

매우 성실한 개인을 만드는 훌륭한 도구가 된다.

이렇게 우리 삶의 도구가 되는 요소들은 나아가 인생의 모든 다른 차원에 대해서도

뒷받침해 준다. 이 네 요소들의 개발 정도는 완벽하지도 않고 전혀 안 된 것도 아니다.

이들 각 요소들의 개발 정도를 연속선상의 어느 지점에 표시할 수 있다. 이것은 앞에서

설명한 성숙연속선과 같다.

개발 정도가 이 연속선상의 하단 끝에 있다면, 이들 요소는 약한 상태이다. 이때는

우리가 직접적인 통제능력을 갖지 못한 주변 여건과 다른 사람에게 기본적으로 의존적

이 된다. 그러나 정도가 연속선상의 상단 끝에 있으면, 우리 자신이 상황을 지배한다.

즉, 우리는 독립적인 능력을 갖게 되고, 상호의존적이고 원만한 대인관계를 위한 튼튼

한 기초를 갖게 된다.

예컨대 당신의 안정감이 연속선상 양 극단 사이의 어느 한 지점에 놓여 있다고 하자.

이때 하단 끝은 극단적으로 불안정한 경우로서, 자신의 삶은 모든 변덕스러운 외부세력

의 작용에 의해 시달리게 된다. 반면에 당신의 안정감이 상단 끝에 위치한다면, 이는

고도의 본질적인 가치의식과 개인적인 안정을 의미한다. 당신의 지침도 연속선상에 위

치할 수 있다. 그것은 불안정하고 변동하는 것에 의존하는 하단 끝으로부터 분명한 내

면적 방향을 갖는 상단 끝 사이의 어디엔가 위치한다.

당신의 지혜는 모든 것이 왜곡되고 불완전하고 부정확한 인생의 지도와 모든 개체와

원칙들이 이상적으로 관련되어 있는 완전하고 정확한 인생의 지도 그 사이 어디 쯤에

놓여 있다. 당신의 역량은 다른 사람의 조종에 의해 끌려 다니는 꼭두각시 혹은 움직이

지 못하는 불구자 상태의 하단 끝과 다른 사람이나 상황을 따르지 않고 자신의 가치관

에 따라 주도적으로 행동하는 상단 끝 사이의 어디엔가 위치하게 될 것이다.

이러한 요소들의 연속선상에서의 위치, 즉 이러한 요소들이 우리 삶의 모든 국면에서

얼마나 통합되고, 조화되고, 균형되고, 그리고 긍정적인 영향을 끼쳤나 하는 것은 우리

삶의 핵심, 즉 내면의 가장 중심에 위치한 여러 가지 기본적 패러다임의 기능에 달려

있다.

<각종 생활 중심>

우리는 누구나 하나의 생활 중심을 갖고 있다는 사실을 의식하지 못하고 있다. 또한

이것이 우리 삶의 모든 국면에 막대한 영향을 미치고 있다는 사실도 잘 깨닫지 못하고

있다.

이제 사람들이 가지고 있는 전형적인 주요 패러다임들, 즉 몇 가지 대표적인 중심들

을 간략히 검토해 보자. 이를 통해 이 패러다임들이 앞에서 말한 4가지 요소와 또 이

요소들이 형성하고 운명지우는 전체적인 삶에 어떤 영향을 미치는가를 이해할 수 있기

때문이다.

배우자 중심: 결혼은 가장 친밀하고, 만족을 주며, 오래 지속되고, 성숙을 낳는 인간

관계이다. 따라서 자신의 배우자인 남편이나 부인에 대해 생활 중심을 두는 것은 자연

스럽고 좋을 것 같이 보인다.

그러나 경험과 관찰에 비추어보면 그렇지 않다. 내가 문제 있는 부부들을 도와주는

일에 여러 해 동안 관여하면서 카운슬링한 모든 배우자 중심의 관계는 하나의 공통점

을 가지고 있었다. 즉, 이것은 너무 기분이나 정에 의존한다는 것이었다.

만일 우리의 가치 의식이 합리적인 것이 아니고 날마다의 결혼생활에서부터 나온다

면, 우리는 배우자의 의견에 너무 의존하게 된다. 예컨대 배우자의 일시적 기분과 감정,

행동과 처신에 의해 쉽게 상처를 받게 될 것이고, 부부 관계에 영향을 미치는 외적인

사건들 - 새로 태어나는 아기, 처가 및 시집 식구들, 경제적 차질, 사회적 성공 등 -

에 대해서도 취약하게 된다.

결혼생활에서 가장으로서의 책임이 증가하고, 또 여기서 오는 스트레스도 점차 커지

면, 우리는 결혼 전의 각본으로 되돌아가려는 경향을 갖는다. 그러나 배우자 역시 똑같

은 경향을 보인다. 그런데 보통은 부부간에 이같은 각본들이 서로 다르다. 금전 문제,

자녀양육, 인척 문제 등에서도 입장의 차이가 나타난다. 그런데 내면 깊숙이 자리잡은

이러한 차이점들이 배우자에 대한 감정적 의존과 결합하게 되면, 배우자 중심의 관계는

마침내 각종 문제점을 드러낸다.

상호간에 갈등을 갖고 있는 사람과 의존적 관계를 가지는 경우에는 욕구와 갈등이

증폭되기 마련이다. 따라서 사랑과 미움의 과민 반응, 싸우거나 도피만하려는 경향, 허

탈감, 공격성, 혹독함, 증오감, 냉담함, 겨루기 등이 통상적인 결과로 나타난다. 이러한

일들이 일어나면 결혼 전의 습관과 각본의 사고 방식으로 되돌아가 자기 자신의 행동

을 정당화시키고 배우자의 행동을 공격하려고 한다.

우리가 공격을 당해 낼 수 없을 때는 더 큰 피해를 막기 위해 자기 방어의 필요성을

느낄 때가 있다. 이때 우리는 빈정거림, 예리한 비꼼, 흠잡기 등 부드럽지 않은 말만 골

라서 표현한다. 우리는 상대방이 먼저 반성하고 사랑해 주기를 바라지만, 결과는 단지

실망뿐이고, 또 상대방의 문제점에 대한 재확인뿐이다.

이같은 부부관계는 원만한 것처럼 보이지만 사실을 겉보기의 안정일 뿐이다. 그 결과

지혜와 역량은 반의존적이고 부정적인 상호작용 속으로 실종되고 만다.

가족 중심: 또 다른 전형적인 생활 중심은 가족이다. 이 역시 자연스럽고 타당하게

보일 수 있다. 가족은 많은 관심과 정신적인 노력을 들여야하는 생활 영역으로, 깊은

관계와 애정, 역할분담, 그리고 인생을 가치있게 해 주는 것들을 위해 노력하는 곳이다.

그러나 가족 중심의 패러다임은 아이러니컬하게도 성공적인 가족 관계에 필수적인 이

것들을 파괴시킨다. 가족 중심의 가치관을 가진 사람은 자신의 안정감과 자신의 가치의

식을 가족의 자랑스러운 전통이나 분위기 또는 가족의 명성을 통해 얻는다. 그 결과 이

들은 가족의 전통이나 분위기에 변화가 오면 상처를 받게 되고, 가족의 명성에 영향을

주는 요소들에 취약하게 된다.

가족 중심의 부모는 자기 자녀를 그들의 복지와 진정한 행복을 위한 최선의 방법대

로 기르지 못하고 자기의 소신대로 할 자유를 가지지 못한다. 만약 부모들이 자신의 안

정감을 자녀들로부터의 좋은 평판을 통해 얻고자 한다면, 자녀들에게 인기있는 부모가

되기 위한 욕구가 자녀들의 성장과 발달에 필요한 장기적인 안목(버릇들이기 등)을 갖

지 못하게 만들 것이다. 그렇지 않으면 부모들은 자식들의 일거일동이 적절하고 올바른

지 여부에 관심의 초점을 둘 것이다.

이들은 부적절하다고 여기는 자녀들의 행동을 볼 때마다 불안하게 느끼게 되고, 자녀

들의 장기적 성장과 발달보다는 순간의 기분대로 즉흥적으로 반응함으로써 크게 화를

낸다. 이때 부모들은 소리치거나 고함지를지도 모르며, 화를 못참고 과잉반응을 하거나

심한 벌을 줄 지도 모른다. 이같은 부모들은 자기 자녀들을 조건적으로 사랑함으로써

자녀들로 하여금 눈치를 보게 하거나 지나치게 독립적이고 반항적으로 만드는 경향이

있다.

금전 중심: 또 다른 논리적이고 흔히 볼 수 있는 생활 중심은 돈과 재산이다. 물론

경제적 안정은 다른 필수조건보다 더 중요하고 기본적인 것이다. 또 우리가 욕구의 순

서를 살펴보아도 생존 요건과 경제적 안정은 가장 먼저 필요한 것들이다. 따라서 다른

욕구는 이같은 기본적 욕구가 최소한이나마 해결되기 전에는 충족되지 않는다.

우리들 대부분은 경제적인 걱정을 하고 있다. 이 세상의 복잡한 여건들이 우리의 경

제상태에 영향을 끼치고, 경우에 따라서는 생활에 혼란을 가져와 종종 애타는 걱정과

근심을 하게 된다.

돈을 버는 일에 집중한다는 것은 가족을 돌보는 것처럼 때로는 아주 숭고한 이유가

된다. 사실 이런 일은 중요하다. 그러나 돈버는 자체를 삶의 중심으로 둔다면, 이것은

파멸을 가져 올 수 있다.

인생살이의 4가지 요소인 안정, 지침, 지혜, 그리고 역량 등을 다시 생각해 보자. 우

리가 자기 자신의 안정감을 대부분 직업, 수입, 그리고 재산에서 얻게 된다고 생각해

보자. 세상의 많은 요인들이 이같은 경제적 토대에 영향을 미친다. 따라서 우리는 영향

을 주는 모든 요인들에 대해서 걱정하고, 불안해하고, 보호적이고, 또 방어적이 된다.

만일 우리의 가치의식이 순전히 자신의 재산 가치에서만 온다면, 우리는 그 재산에

영향을 끼치는 모든 것에 대해 약하게 되기 쉽다. 그러나 일과 돈 그 자체는 지침도 지

혜도 제공하지 못하고, 단지 제한된 정도의 역량과 안정만을 제공한다. 금전 중심의 패

러다임이 갖는 문제는, 바로 여기에 과도하게 집착하면, 이것이 자기인생의 위기나 또

는 사랑하는 가족의 위기로 이끌어가기 쉽다는 것이다.

금전을 생활 중심으로 가진 사람은 가족이나 다른 우선 순위의 것을 무시하면서, 사

람들이 모두 경제적인 것을 가장 중요하게 생각한다고 가정한다. 내가 아는 어떤 아버

지는 자녀들과 서커스 구경을 가기로 한 약속을 지키려고 막 집을 떠나려 할 때, 전화

가 걸려와서 서커스 대신 일할 것을 요구받은 경우가 있었다. 이때 그는 이것을 거절했

다. 그의 부인이 회사에 가서 일을 봐야 하는 것이 아니냐고 묻자, 그는 다음과 같이

대답했다. "일은 나중에 다시 할 수 있지만 아이들의 어린 시절은 다시 오지 않는다."

자녀들은 이 작은 사건을 일생 동안 기억하면서 우선 순위에 대한 아버지의 교훈으로

받아들였고, 자기들에 대한 아버지의 극진한 사랑을 가슴 속에 간직하게 되었다.

일 중심: 일 중심적인 패러다임을 가진 사람은 "일에 미친 사람"이라 할 수 있다. 이

같은 사람은 자신의 건강 및 친교 그리고 삶의 다른 중요한 분야들까지 희생하면서 일

에 몰두한다. 이같은 사람의 근본적 아이덴티티는 자기가 하는 일에서 나온다. 즉, "나

는 의사다.", "나는 작가다.", "나는 배우다."라고 하면서 자신을 과시한다.

그는 자신의 아이덴티티와 자신에 대한 가치의식이 일에 쏠려 있기 때문에, 자신이

일을 계속하는 데 방해가 되는 것은 모두 다 자신의 안정감을 위협한다고 본다. 또 생

활 지침은 일의 필요성에 관한 것이다. 나아가 그가 가진 지혜와 역량을 일하는 분야에

만 제한되어 있기 때문에 삶의 다른 분야에서는 무능한 사람이 된다.

소유 중심: 많은 사람들로 하여금 열심히 노력하게 하는 추진력은 소유욕에서 나온

다. 화려한 옷, 자동차, 보트, 그리고 보석 등과 같이 손에 잡히는 물질적인 소유물 외

에도 명예나 영화 그리고 사회적 명성 등과 같은 무형의 소유물도 있다. 우리들 대부분

은 자신의 경험에 비추어 소유 중심적인 생활이 얼마나 허망한 것인가를 알고 있다. 왜

냐하면 소유한 것은 금방 사라질 수 있고, 또 매우 많은 요인들에 의해 영향받을 수 있

기 때문이다.

만일 우리의 안정감이 자신의 명성이나 소유하는 것으로부터 나온다면, 우리의 삶은

항상 이같은 소유물들이 상실되거나, 분실되거나 또는 가치가 떨어질 것을 두려워하고

불안감을 갖게 될 것이다. 또 만일 자기 자신 보다 더 큰 재산, 명예, 그리고 지위를 가

진 사람과 같이 있다면, 우리는 열등감을 느낄 것이다. 반면에 만일 우리가 자신보다

더 적은 재산, 명예, 지위를 가진 사람과 함께 있다면, 우리는 우월감을 느낄 것이다.

따라서 이같은 경우 우리의 가치의식은 항상 변한다. 즉, 우리는 불변하고, 고정되고,

영속적인 자아관념을 갖지 못한다. 우리는 자신의 동산과 부동산, 주식, 지위, 그리고

평판을 보호하고 확보하기 위해 끊임없이 애쓴다. 우리는 주가 급락으로 재산을 날려

자살한 사람들이나 정치적 패배로 명예를 잃고 자살한 사람에 대한 이야기를 들은 적

이 있다.

쾌락 중심: 소유와 밀접하게 관련되어 있고, 주위에서 흔히 볼 수 있는 또 다른 생활

중심은 재미나 쾌락이다. 우리는 즉각적인 욕구 충족이 가능하고 또 장려되는 그러한

세계에 살고 있다. 텔레비전과 영화는 사람들의 기대감을 증가시키는 중요한 역할을 하

고 있다. 이들 대중매체는 다른 사람들이 하고 또 할 수 있는 안락하고도 "재미"있는

삶을 적나라하게 묘사한다.

그러나 쾌락 중심적 생활방식의 화려함은 화면에 적나라하게 묘사되는 반면, 그러한

생활방식으로 인해 초래된 결과, 즉 내면적 인격, 생산성, 그리고 인간관계 등과 같은

것에 미치는 영향은 정확히 보여 주지 않는다.

묘사가 적당하고 재미있는 오락 프로그램은 심신의 피로를 풀어 줄 수 있고, 가족 관

계 및 다른 인간 관계를 더 가깝게 할 수 있다. 그러나 쾌락 그 자체는 깊고 지속적인

만족이나 충족감을 제공하지 못한다. 쾌락 중심적인 사람은 "단계별 재미"의 각 단계에

너무나 빨리 싫증을 느끼기 때문에, 끊임없이 더 수준 높은 쾌락을 찾아서 갈구한다.

따라서 다음 번의 새로운 쾌락은 반드시 더 즐겁고, 더 좋으며, 더 자극적이어야 하고

나아가 더 신나야 한다. 결국 이러한 상태에 있는 사람은 거의 모두 자기 도취적으로

되고, 자기 인생의 모든 것을 당장 자신에게 얼마나 멋진 쾌락을 줄 수 있느냐를 가지

고 판단한다.

너무 자주 갖는 장기간의 휴가, 너무 지나친 영화 보기와 텔레비전 시청, 지나치게

하는 비디오 게임 등과 같이 너무 많은 여가시간을 함부로 쓰는 사람은 계속해서 쉬운

일만 찾게 되고 점차 인생을 헛되게 만든다. 이런 삶은 개인의 능력을 잠자게 하고, 재

능이 개발되지 않은 채로 남게 하고, 정신과 영혼을 둔감하게 만들며, 나아가 감정을

메마르게 한다. 안정, 지침, 지혜, 그리고 역량은 다 어디로 갔는가? 그것들은 앞에서

설명한 연속선상의 하단 끄트머리에 있다.

말콤 머저리지(Malcolm Muggeridge)는 '20세기의 고백'이라는 책에서 다음과 같이

썼다.

요즈음 내가 때때로 나의 삶을 돌이켜 볼 때 나를 가장 감명깊게 하는 것은, 당시에

는 가장 의미있고 매력적으로 보였던 것들이 이제와서는 가장 헛되고 모순된 것으로

보인다는 것이다. 여러 가지 모습을 가진 성공, 남에게 알려지고 칭찬받는 것 등이 바

로 그것이다. 또, 축재한다든지 여자를 유혹하는 것, 사탄처럼 이 세상을 이리저리 여행

하고 다닌다는 것, 나아가 베니티 페어(허영의 도시, 상류층을 위한 잡지 이름)가 제공

하는 것이란 무엇이든 경험해 보는 것 등과 같은 외적인 향락도 우스꽝스럽게 생각된

다. 돌이켜 보면 자기만족을 위해 행한 모든 짓들이 순전히 환상이었다. 이를 파스칼은

"지구를 혀로 핥는 것"이라고 비유하였다.

친구 적 중심: 특히 젊은 사람들은 다른 연령층보다 친구 중심적으로 되기 쉽다. 이

들에게는 동료 그룹에 받아들여지고 소속되는 것이 더할 나위 없이 중요하기 때문이다.

이때는 왜곡되고 또 항상 변화하는 사회적 거울, 즉 주위의 기준과 관점이 이들의 삶을

이끌어나가는 네 가지 요소의 바탕이 된다. 또, 친구나 동료들의 변동하는 기분, 감정,

태도, 그리고 행동 등에 크게 의존한다.

또 친구 중심의 패러다임은 오직 한 사람과 가까운 관계를 유지하는 경우도 있어 결

혼 중심과 비슷한 몇 가지 특성을 띠기도 한다.

한 개인에 대한 지나친 감정적 의존, 상승하는 욕구 갈등의 악순환, 그리고 그 결과

로 나타나는 부정적 상호작용 등은 친구 중심의 생활에서도 나타난다.

그런데 적을 자기의 생활 중심으로 두는 것은 어떠한가? 아마 대부분의 사람들은 여

기에 대해 생각해 본 적도 없을 것이고, 또 아무도 의식적으로 그렇게 하지는 않을 것

이다. 그럼에도 불구하고 적을 생활 중심으로 하는 경우는 흔히 있는 일이다. 특히 이

것은 서로 갈등관계에 있는 사람들이 빈번하게 접촉해야 될 때 흔히 발견된다.

예컨대 누군가가 감정적으로 또는 사회적으로 중요한 배우자나 또는 직장의 상사와

같은 사람에 의해 부당하게 취급받아 왔다고 느낀다면, 그는 이같은 불의에 너무나 골

몰한 나머지 상대방을 자신 생활의 중심으로 삼기 쉽다. 적 중심적인 사람은 스스로의

삶을 주도적으로 살기보다는 적으로 간주되고 있는 사람의 행동과 태도에 반항적으로

대응한다.

대학교수인 내 친구는 자기와 사이가 좋지 않은 대학행정을 담당하는 어떤 사람 때

문에 매우 괴로워한 적이 있었다. 그는 이 사람에 대해 계속 생각하다가 나중에는 강박

관념으로까지 발전하였다.

이 대학행정 담당자와의 문제가 그의 생활 중심이 되었고, 이 때문에 자신의 가족,

교회, 그리고 직장 동료들과의 친교 관계에까지도 영향이 미치게 되었다. 그는 마침내

이 대학을 떠나 다른 대학으로 가야 한다는 결론에 다다랐다. 나는 이 친구에게 "만일

그 사람이 여기에 없더라도 이 대학을 떠나고 싶은가?"하고 물어 보았다. "물론 안 떠

나지. 그러나 그가 여기에 있는 한, 내가 이 대학에 머무르는 것은 인생의 모든 것에

파멸을 가지고 올 수 있어. 난 가야만 해."라고 그는 대답했다. "그런데 자네는 왜 그

행정 담당자를 자기 생활의 중심에 두고 있나?"하고 그에게 다시 물었다. 그는 이 질문

에 무척 당황했다. 그리고 그는 이것을 부정했다. 그러나 나는 그에게 한 개인과의 나

쁜 관계 때문에 자기 인생의 전반적인 방향이 흔들리고, 신앙을 약화시키며, 나아가 사

랑하는 사람들과의 관계까지 손상시키도록 스스로에게 허용하고 있다고 사실을 지적해

주었다.

마침내 그는 행정 담당자가 자기에게 커다란 영향을 끼치고 있음을 시인하였다. 그러

나 그는 여전히 자기 자신이 이같은 선택을 했다는 사실을 부정하였다. 게다가 그는 이

불행한 사태에 대한 모든 책임을 그 행정 담당자에게 돌리면서 자기 자신은 아무 책임

이 없다고 주장하였다.

그러나 우리가 서로 대화하면서 그는 점차 자신에게 책임이 있다는 사실을 깨닫게

되었다. 나아가 자기 스스로가 이같은 책임을 바로 다루지 않았기 때문에 결국 무책임

한 사람이 되었다는 사실도 깨닫게 되었다.

이혼한 사람들의 대부분이 이와 비슷한 유형에 해당된다. 그들은 이미 헤어진 전처나

전남편의 일로 화내고 괴로워하며, 또 자기 정당화를 하려고 애쓴다. 아직껏 서로 미워

하는 것을 보면, 이들은 심리적으로 아직도 결혼상태에 있다. 이들은 자신의 비난을 정

당화하기 위해 상대방이 가진 약점을 필요로 하고 있다.

"성숙한" 많은 수의 어린이들은 자신의 부모를 비밀리에 또는 공공연히 미워하면서

성장한다. 그들이 커서 성인이 되면 지난 날에 받은 학대, 무관심, 또는 편애를 이유로

부모들을 비난하고, 삶의 중심을 증오에 두며, 그러한 삶을 정당화하면서 대응적으로

살아간다.

친구(또는 적) 중심적인 사람은 본질적인 안정감이 전혀 없다. 이들은 자기 가치의식

에 대한 관념이 확고하지 않아, 다른 사람의 기분이나 행동에 쉽게 좌우된다. 이들의

인생 지침은 다른 사람들이 자신의 행동을 어떻게 생각할 것인가에 대한 감지에서 나

오고, 지혜는 이들의 사회적 렌즈, 즉 적을 생활 중심으로 하는 과대망상 때문에 제한

될 수밖에 없다. 따라서 이들은 스스로의 역량을 발휘하지 못하고, 단지 다른 사람들이

조종하는 대로 따라간다.

교회 중심: 나는 믿음이 훌륭한 대부분의 교인들은 교회를 다닌다는 것 자체가 개인

적 신앙심과 별 상관이 없음을 인정할 것이라고 믿는다. 어떤 사람은 예배와 교회 일에

너무나 바빠서 자기 가족이나 주위 사람들을 돌보는 일을 등한시한다. 그런데 이것은

그들이 깊이 믿는다고 서약한 바로 그 계율을 어기는 것이다.

그러나 이와 반대로 교회를 가끔 나가거나 또는 전혀 나가지 않지만 자신의 태도와

행동은 유태교와 그리스도교의 기본 윤리관에 중심을 두는 매우 진실한 사람들도 있다.

일생동안 교회와 사회봉사 단체에 참가했던 나는 교회를 다닌다는 것이 반드시 거기에

서 배운 원칙에 따라 충실하게 사는 것을 의미하지는 않는다는 사실을 알게 되었다. 우

리가 교회에는 충실할 수 있으나, 거기서 베푸는 가르침에 대해서는 소극적일 수 있기

때문이다.

교회 중심으로 생활하는 사람은 자신의 이미지나 체면을 가장 중요하게 생각하여 위

선적이 되고, 자신의 안정감과 본질적인 가치의식을 훼손시킨다. 이들의 인생 지침은

사회적인 시각에서 나오기 때문에 다른 사람들을 "적극적이다.", "소극적이다.", "진보파

다.", "정통파다." 또는 "보수파다." 등과 같이 인위적으로 분류하고 낙인찍는 경향이 있

다.

교회란 정책, 프로그램, 예배, 그리고 사람들로 구성되는 공식적인 조직일 뿐이므로

교회 자체만으로는 인간에게 어떤 심오하고, 항구적인 안정감이나 본질적인 가치의식을

줄 수 없다. 다시 말하면 교회에서 가르치는 원칙들에 충실하게 살면 이것이 가능할 수

있지만, 교회라는 조직 자체가 그렇게 할 수는 없다.

교회는 우리에게 한결같고 불변하는 생활 지침을 줄 수 없다. 교회 중심적인 사람들

은 빈번히 마치 이중생활을 하는 것처럼, 안식일에는 평일과는 전적으로 다르게 행동하

고, 생각하고, 느끼는 듯이 생활한다. 그런데 이같은 총체감, 일체성, 그리고 완전성의

결여야말로 자신의 안정감에 대한 위협요소가 될 뿐만 아니라 나아가서는 상대방에 대

한 낙인찍기와 자기정당화의 필요성을 점점 증가시킨다.

교회를 어떤 인생 목표를 성취하기 위한 수단이 아닌 목표 그 자체로 보는 것이야말

로 사람들로 하여금 지혜와 삶의 균형감각을 잃게 한다. 교회가 비록 사람들에게 새로

운 힘의 원천, 즉 역량에 대하여 가르친다고는 하지만 교회 자체가 힘이요 역량이라고

는 주장하지 않는다. 교회는 단지 하느님의 능력이 인간의 본성에 닿을 수 있도록 하는

하나의 매체임을 주장할 뿐이다.

자기 중심: 오늘날 가장 흔한 삶의 패러다임은 아마도 자기 중심일 것이다. 이 경우

가장 확실한 형태는 이기심으로, 대다수의 사람들의 가치관에 해를 끼친다. 그러나 인

기있는 많은 자기성장과 자기달성을 위한 방법과 비결들을 면밀히 조사해 보면, 우리는

종종 자기중심주의가 그것들의 핵심임을 발견하게 된다.

자기가 생활 중심이 되면 모든 것이 제한되기 때문에 안정감, 지침, 지혜, 그리고 역

량은 거의 존재하지 않는다. 또, 자기 중심은 팔레스타인의 사해처럼 받아들이기만 할

뿐 결코 주는 법이 없기 때문에 흐르지 않고 고여서 탁해지고 타락하게 된다.

우리가 봉사하고, 생산하고, 그리고 훌륭한 일에 기여하기 위해 자신의 능력을 더 관

대하고 이타적으로 개발한다면, 인생의 4가지 필수요소를 극적일 만큼 증진시킬 수 있

을 것이다.

지금까지 살펴본 것은 우리가 삶을 살아가는 데 중심이 되는 몇몇의 예이다. 그런데

이같은 중심은 자신의 삶에서보다 다른 사람의 삶에서 훨씬 더 쉽게 알아볼 수 있다.

우리는 돈버는 것을 다른 어떤 것보다 더 중요하게 여기는 사람을 알고 있을 것이다.

또, 우리는 계속되는 적대 관계 속에서 자신의 입장을 정당화시키는 데 온갖 정력을 낭

비하고 있는 사람을 알고 있을 것이다. 그런데 우리가 아주 유심히 살펴보면 이런 사람

들이 하는 행동의 이면에는 그러한 행동을 일어나게 하는 생활 중심이 있음을 파악할

수 있을 것이다.

자기생활 중심

당신의 삶은 어디에 속하는가? 당신의 인생에서 생활 중심은 무엇인가? 이것을 파악

하기란 쉽지 않다.

우리가 자신의 중심을 확인할 수 있는 가장 좋은 방법은 우리 삶의 4가지 필수요소

들을 면밀히 살펴보는 일일 것이다. 다음 표에 제시된 설명을 읽어 보면, 자신이 속하

고 있어 성공적인 사람이 되지 못한 바로 그 생활 중심을 알아볼 수 있을 것이다.

우리가 가지고 있는 생활 중심은 대체로 여러 가지 중심들이 복합된 것이다. 대부분

의 사람들은 여러 가지 요인들 때문에 자기자신의 삶에 영향을 받는다. 내적 및 외적

요인에 따라 하나의 특정한 생활 중심이 활성화되고, 이 요인이 해결될 때까지 지속된

다. 그 다음에는 다른 생활 중심으로 변화한다.

하나의 생활 중심에서 다른 생활 중심으로 변화하는 것은 결국 상대적인 변동이며,

이는 우리가 마치 롤러코스터(유원지에 있는, 원형의 물 선로를 달리는 오락용 활주차)

를 타는 것과 같다. 즉, 한순간에는 높이 떠 있고, 다음 순간에는 낮아 지면서 한 가지

약점을 보충하려다가 다른 약점을 더 심하게 만든다. 이때는 일관된 방향감각도, 지속

적인 분별력도, 꾸준한 역량의 공급이나 개인적이고 본질적인 가치의식도, 나아가 아이

덴티티도 없다.

물론 가장 이상적인 것은 우리가 일관되게 고도의 안정감, 지침, 지혜, 그리고 역량을

끌어낼 수 있고, 자신의 주도성을 촉진시키며, 삶의 모든 분야에 일치와 조화를 부여할

수 있는 하나의 확실한 생활 중심을 창출하는 것이다.

<원칙 중심>

우리가 자기 삶의 중심을 올바른 원칙에 둔다면, 네 가지 필수적인 요소들을 개발하

는 탄탄한 기초를 만들게 된다.

사람이나 사물에 기초를 둔 생활 중심들은 빈번히 금방 변화하지만, 올바른 원칙은

절대로 변화하지 않기 때문에 우리의 안정감은 바로 여기에서 나온다. 따라서 우리는

이들 원칙에 의존할 수 있다.

우리가 원칙을 가지면 모든 일에 대응적으로 반응하지 않는다. 원칙은 우리를 불공정

하게 하거나 화나게 하지도 않는다. 원칙은 우리가 이혼을 하게 하거나 가장 친한 친구

로부터 멀어지게 하지 않는다. 원칙은 우리를 사로잡기 위해 나서지 않는다. 원칙은 지

름길이나 임시방편을 제공해 줄 수도 없다. 원칙은 다른 사람의 행동이나 환경 또는 변

덕스러운 유행을 따라 변화지 않는다. 원칙은 사라져 버리지 않고 영원하다. 원칙은 재

산처럼 화재나 지진에 의해 파괴되지 않고 도적맞을 수도 없다.

원칙이란 심오하고 근본적인 진리이고, 전통적인 진리이며, 또 보편적인 공통분모요

표준이다. 원칙이란 우리의 인생을 정확성, 일관성, 아름다움, 그리고 능력과 같은 여러

가닥의 실로 촘촘히 짜 준다.

우리는 이같은 원칙들을 무시하는 경향이 있는 사람들과 상황 속에 살지만, 원칙은

사람들의 의견이나 사회적 관행보다 훨씬 더 우위에 있음을 알고 안심할 수 있다. 지나

온 수천 년간의 세월 속에서도 원칙은 항상 사필귀정해 왔다. 그러나 더욱 중요한 것은

자신의 경험을 통하여 우리의 인생에서 이같은 원칙들에 관한 진리를 확인할 수 있다

는 사실이다.

우리가 전지전능하지 않으므로 올바른 원칙들에 대한 우리들의 지식과 이해는 제한

을 받는다. 이같은 제한은 자신의 진짜 본성에 대한 이해 부족, 우리 주위의 세계에 대

한 무지, 올바른 원칙과 부합하지 않는 유행적인 철학과 이론들 때문이다. 이같은 유행

적인 아이디어들은 한때 받아들여지겠지만, 이제껏 많은 경우에서 보아왔듯이 오랫동안

지속되지 못한다. 그 이유는 이것들이 바로 잘못된 기초 위에 세워졌기 때문이다.

우리의 원칙들에 대한 지식과 이해는 제한받고 있지만, 그 제한된 영역을 넓혀 갈 수

는 있다. 우리들 자신이 성장하면서 깨달은 사실, 즉 우리는 더 많이 배울수록 세상을

보는 렌즈는 초점을 더 정확하게 맞출 수 있다는 점을 확신하기 때문에 올바른 원칙의

파악에도 똑같은 이치를 적용하면 된다. 원칙이란 변하지 않는다. 사실 변화하는 것은

원칙에 대한 우리의 이해이다.

원칙 중심의 생활에 동반되는 지혜와 지침은 삶의 정확한 지도, 즉 사실에 대해 과거

와 현재를 정확하게 파악하고 미래를 예측할 수 있는 능력에서 나오는 것이다. 만일 우

리가 올바른 지도를 가지고 있다면, 우리가 가고 싶어 하는 곳과 또 그곳에 도달하는

방법을 분명히 제시할 수 있다. 우리가 이러한 지도의 정확한 정보를 이용하여 의사결

정을 하게 되면 실천이 용이할 뿐만 아니라 더 좋고 의미있는 실천이 된다.

원칙 중심의 생활을 하게 되면 자아의식, 지식, 그리고 주도성과 같은 개인적인 역량

을 갖게 된다. 이같은 것들은 다른 사람의 태도, 반응, 그리고 행동에 의해 제한을 받지

않으며 나아가 많은 주변 상황과 환경이 미치는 영향력에 대해서도 다른 사람들과는

달리 구속되지 않는다.

개인적 역량에 실제적 제한을 가하는 유일한 것은 원칙에 따른 행동으로부터 나오는

자연법칙의 결과이다. 우리는 올바른 원칙에 대한 지식을 사용하여 자신의 행동을 자유

롭게 선택할 수 있다. 그러나 이같은 행동들이 가져오는 결과에 대해서는 선택할 수 없

다. "만약 당신이 막대기의 한쪽 끝을 집어 올리면, 다른 쪽 끝도 따라 온다."는 사실을

명심하라.

원칙은 항상 자연법칙에 따른 결과를 수반한다. 우리가 원칙을 입각하여 산다면 긍정

적인 결과를 얻게 된다. 또한 원칙은 그것을 의식하든 못하든 상관 없이 모든 사람에게

적용되기 때문에 이같은 결과는 보편적인 것이다. 우리가 올바른 원칙에 대해 더 많이

알수록 현명하게 행동할 수 있는 개인적 자유는 더 커지게 마련이다.

우리가 영원하고 불변하는 원칙들에 삶의 중심을 둔다면, 성공적인 삶을 살아가는 데

필요한 기본적인 패러다임을 창조하게 된다. 그리고 이 원칙 중심은 모든 다른 중심들

을 올바른 견해로 들여다보게 해 준다.

우리가 가진 태도와 행동은 패러다임으로부터 나온다는 사실을 명심하라. 패러다임은

마치 안경과 같아서 우리가 인생에서 모든 사물을 보는 방식에 영향을 미친다. 우리가

올바른 원칙으로 된 패러다임을 통해 사물을 보는 것은 다른 생활 중심의 패러다임을

통해 사물을 보는 것과 완전히 다르다.

이 책의 부록에는 앞에서 논의한 각각 다른 생활 중심의 패러다임이 우리가 사물을

보는 방법에 어떤 영향을 미칠 수 있는가를 보여주는 도표가 제시되어 있다. 이제부터

우리가 가진 생활 중심이 어떤 차이를 만드는가를 쉽게 이해하기 위해서 한 가지 구체

적인 사례를 가지고 각각 다른 패러다임을 가진 사람들이 이 문제를 보는 시각을 살펴

보자. 다음의 내용을 읽으면서 각각의 다른 안경(중심)을 통하여 그 대상을 보도록 시

도해 보자. 나아가 각각 다른 생활 중심에서 나올 수 있는 반응들을 상상해 보자.

당신이 오늘밤 음악회에 가기로 부인과 약속했다고 가정해 보자. 그래서 이미 입장권

을 준비했고, 부인은 연주회에 대한 기대로 들떠 있다. 지금은 퇴근시간이 임박해 오는

오후 4시이다. 그런데 갑자기 사장이 당신을 자기 사무실로 오게 한 후, 내일 오전9시

에 중요한 회의가 있기 때문에 이를 준비하게 위해 오늘 밤 늦게까지 당신의 도움이

필요하다고 말했다고 하자.

만약 당신이 배우자 중심 혹은 가족 중심의 안경을 끼고 있다면, 당신의 주된 관심은

부인이 될 것이다. 이 경우 당신은 상사에게 그럴 수 없다고 말하고 부인을 기쁘게 하

기 위해 그녀를 연주회에 데리고 갈 것이다. 그렇지 않다면 당신이 파면될까 두려워 남

아서 일하기로 결정한 다음, 불평하며 그 일을 하게 될 것이다. 이때 당신은 부인이 보

일 반응에 대해 신경을 쓰고, 자신이 결정을 합리화시키려고 애쓰면서, 그녀의 실망과

노여움으로부터 자신을 보호하려는 궁리를 하게 될 것이다.

만약 당신이 금전 중심의 사고방식을 가졌다면, 주된 관심사는 시간의 근무수당, 또

는 늦게까지 일하는 것이 봉급 인상에 미칠 영향에 대해 생각하게 될 것이다. 또, 자신

의 경제적 성취가 최우선임을 아내도 이해해줄 것으로 믿고, 못 간다는 전화만 할 것이

다.

만일 당신이 일 중심으로 생각한다면, 이같은 야근이야말로 아주 좋은 기회라고 생각

할 것이다. 왜냐하면 일을 더 많이 배울 수 있고, 상사로부터 더 좋은 점수를 딸 수 있

으며, 나아가 이것이 승진에도 좋은 영향을 미칠 것이라고 생각하기 때문이다. 당신은

정상근무 이상의 시간을 일하는 자신에 대해서 우쭐해질 것이고, 스스로가 부지런한 일

꾼이라고 평가하며 만족해 할 것이다. 당신의 부인도 틀림없이 당신을 자랑스럽게 여길

것이다.

만약 당신이 소유 중심의 사고를 가졌다면, 시간외 수당으로 나오는 돈으로 살 수 있

는 물건들을 생각하게 될 것이다. 혹은 회사에 늦게까지 남아서 근무하는 것이 부서에

서 얻을 좋은 평판에 보탬이 될 것인가를 생각할지도 모른다. 왜냐하면 내일이면 부서

직원들이 당신이 얼마나 성실하고, 희생적이며, 헌신적인 사람인가에 대해 소문을 듣게

될 것이기 때문이다.

만약 당신이 쾌락 중심의 사고방식을 가졌다면, 비록 부인이 늦게까지 근무하는 것을

바랄지라도 그 일을 하지 않고 연주회에 갈 것이다. 낮에는 열심히 일하고, 밤에는 즐

겨야 하게 않겠는가?

만약 당신이 친구 중심이라면, 결정은 연주회에 친구를 초청했는지 여부에 의해 좌우

될 것이다. 아니면 직장의 동료들도 늦게까지 함께 일할 것인가에 의해 좌우될 것이다.

만약 당신이 적 중심이라면, 직장 내에서 자신이 가장 열심히 일한다고 생각되는 경

쟁 상대보다 더 많은 점수를 딸 기회가 되기 때문에 늦게까지 남아 있게 될 것이다. 그

미워하는 자가 퇴근하여 쉬는 동안, 당신은 그 사람의 몫과 자기 자신의 몫까지 합하여

열심히 일할 것이다. 그 미워하는 자는 회사의 발전에 무관심하지만, 당신은 자신의 개

인적 즐거움까지 희생하면서 늦게까지 근무한다.

만약 당신이 교회 중심이라면, 다른 신도들도 그 연주회에 가는지, 혹은 다른 신도들

이 함께 야근을 하는지, 나아가 무슨 종류의 연주회인지 - 헨델의 '메시아'가 록 음악

보다 우선순위가 높다. - 에 따라 결정할 것이다. 또한 당신의 결정을 '훌륭한 신도'로

서 해야 될 행동이 무엇이냐에 따라 좌우된다. 나아가 '야근'을 '봉사'라고 보는지 아니

면 '물질적 부의 추구'라고 보는지에 따라 좌우될 것이다.

만약 당신이 자기 중심이라면, 무엇이 자신에게 가장 좋을까하는 것에 초점을 맞출

것이다. 저녁을 바깥에서 즐겁게 보내는 것이 나을까, 아니면 사장에게 잘 보임으로써

좋은 점수를 따는 것이 자신에게 유리할까? 이상의 두 가지가 자신에게 미칠 영향이

주된 관심사일 것이다.

우리는 이와 같이 하나의 사례를 보는 데도 여러 가지 관점을 가진다. 앞에서 실시한

지각시험에서도 '젊은 여자'와 '늙은 여자'라는 서로 상반된 관점을 가졌다. 당신은 자신

이 가진 생활 중심이 스스로에게 얼마나 본질적인 영향을 미치는가를 알고 있는가? 또

한 동기와 의욕, 일상생활에서의 의사결정, 그리고 행동들(혹은 대부분의 경우 우리의

반응), 나아가 어떤 사건에 대한 해석에 어떠한 영향을 주는지 아는가? 우리가 자기 삶

의 중심을 철저하게 이해하는 것은 대단히 중요하다. 만약 우리가 가진 생활 중심이 자

신을 주도적인 사람으로 되지 못하게 한다면, 그렇게 해 줄 수 있는 생활 중심으로 패

러다임 전환을 하여 삶의 효과성을 증진시키는 것이 중요하다.

우리가 원칙 중심의 사람이라면, 자신에게 영향을 미칠 감정이나 다른 요소들로부터

초연하려고 노력하면서 여러 가지 선택의 길을 검토할 것이다. 우리는 직장 요구, 가족

요구, 그리고 관련된 다른 요구들과 다양한 대안들의 장단점들이 전체적인 균형을 이루

게 하고, 모든 요소들을 고려하면서 최선의 해결방안을 찾으려고 애쓸 것이다.

연주회에 가느냐 아니면 회사에 남아서 일을 하느냐 하는 것은 효과적인 의사 결정

의 극히 작은 부분에 불과하다. 우리는 여러 가지 다른 생활 중심들을 가지고도 똑같은

결정을 내릴 수 있다. 그러나 우리가 원칙 중심의 패러다임에서 이같은 결정을 한다면,

이는 다음과 같은 몇 가지 중요한 차이점이 있다.

첫째, 다른 사람들이나 주변 여건 때문에 자신의 행동이 좌우되지는 않을 것이다. 또

자신이 최선이라고 생각하는 방안을 주도적으로 선택할 것이다. 그러므로 당신은 모든

결정을 철저하게 또 주의해서 하게 될 것이다.

둘째, 당신은 자신의 결정이 장기적으로 확실한 결과가 보장된 원칙에 입각하여 이루

어졌기 때문에, 이 결정이 가장 효과적이라는 것을 안다.

셋째, 당신이 선택한 결정은 자기 삶의 궁극적인 가치관에 기여하게 된다. 자기 자신

이 사장의 회의가 효과적이 되게 준비해 주고, 회사의 발전을 위해 순수하게 공헌하기

위해 늦게까지 근무하는 것은, 회사 내의 누군가보다 더 나은 점수를 따려고 늦게까지

남아 근무하는 것과는 확실히 다른 것이다. 스스로 한 결정을 실행하는 것은 당신의 전

체적인 삶의 질을 높여주고, 의미를 부여해 줄 것이다.

넷째, 당신은 이미 맺어둔 좋은 상호의존적 인간관계에 입각하여 사장 및 부인과 커

뮤니케이션을 할 수 있을 것이다. 그 이유는 당신이 독립적이기 때문에 대단히 효과적

으로 상호의존적인 관계를 만들 수 있다. 이 경우 당신이 사장의 요청을 받았을 때, 다

른 사람에게 위임할 수 있는 일은 나누어서 맡기고, 그 나머지 일만 다음날 아침 일찍

출근하여 마칠 수도 있다.

마지막으로, 당신은 자신이 선택한 결정에 대해 압박감을 갖지 않고 기분 좋게 느낄

것이다. 따라서 무슨 일이든 그것을 위해 최선을 다하게 되고, 또 그것을 즐길 수 있게

될 것이다.

당신이 원칙 중심의 사람이라면 사물을 다르게 본다. 그러면 그것에 대한 견해가 달

라지고, 또 다르게 행동하게 된다. 나아가 당신은 내면의 확고부동한 핵심으로부터 생

성되는 높은 수준의 안정감, 지침, 지혜, 그리고 역량을 가지기 때문에 고도로 주도적이

고 성공적인 인생을 살아가는 기초를 갖게 된다.

<자기 사명선언서의 작성 및 활용방법>

우리가 자신의 내면 깊숙이 들어가서 기본적인 패러다임들을 파악하고 조정하여 올

바른 원칙과 조화시키려고 한다면, 효과적이고 능력을 부여해 주는 생활 중심을 창조해

야 할 뿐만 아니라 세상을 정확하게 볼 수 있는 깨끗한 렌즈도 함께 가져야 한다. 이렇

게 되면 우리는 이 렌즈를 통하여 독특한 개체로서 내 자신이 이 세상과 어떤 관계를

가지는가를 알아 볼 수 있다.

프랭클은 자기의 인생 사명을 만들어 내기보다는 찾아야 한다고 주장한다. 나는 이

표현을 좋아한다. 우리는 내면에서 감시자 역할을 해 주는 양심을 가지고 있어서, 우리

자신의 독특성을 파악하게 해 주고 우리가 독자적으로 무슨 공헌을 할 수 있는지를 알

게 해 준다.

프랭클은 다음과 같이 말했다. "사람은 누구나 자신의 삶에서 자기만의 과업 또는 사

명을 가지고 있다. 그런데 이것은 다른 사람에 의해 대체될 수 없고, 또 자신의 인생이

반복할 수도 없다. 따라서 모든 사람이 갖는 과업이 독특한 것처럼 그것을 이행할 수

있도록 주어진 기회 또한 독특한 것이다."

우리가 이같은 독특성을 말로 표현하려면, 근본적으로 주도성과 '영향력의 원'의 중요

성을 다시 한번 상기해야 한다.

우리가 '관심의 원'으로부터 인생의 의미를 찾는 것은 마치 주도적인 책임을 버리는

것과 같다. 이는 우리 자신에 대한 첫째 번 창조를 다른 사람들이나 환경에 맡기는 것

과 같다.

우리들이 갖는 삶의 의미는 우리의 내면에서 나온다. 다시 프랭클의 말을 빌려보자.

"사람들은 결국 자기 삶의 의미가 무엇인지를 물어서는 안 되고, 이같은 질문을 받는

당사자는 바로 자기 자신이라는 사실을 인식해야 한다. 즉, 우리 각자는 인생에 대해

질문을 받고 있다. 따라서 자신의 삶에 대해 대답함으로써만 인생에 대해 답할 수 있

다. 인생에 대해 책임을 지는 것만이 그 대답이다."

개인적인 책임감 혹은 주도성은 첫째 번 창조를 위한 기본이다. 이를 다시 컴퓨터에

비유해 보자. 습관 1은 "당신은 프로그래머이다."라고 말한다면, 습관 2는 당신에게 "프

로그램을 짜라."고 말하는 것과 같다. 그러나 우리는 자신이 책임을 진다는 생각, 즉 자

신이 프로그래머라는 생각을 수용하기 전에는 프로그램 짜는 일에 애쓰지 않을 것이다.

우리는 주도적인 사람으로서 자신의 인생을 통하여 어떤 존재가 되고 싶고, 또 무엇

을 하고 싶은지 표현할 수 있다. 즉, 우리는 자기사명 선언인 개인헌법을 작성할 수 있

다.

사명선언은 하룻밤에 걸쳐 간단히 작성하는 것이 아니다. 사명선언은 깊은 성찰과 주

의깊은 분석을 통한 심오한 생각의 표현이며, 대부분의 작성자들은 완성할 때까지 여러

차례 고쳐 쓴다. 우리가 사명선언의 내용에 진정으로 만족하게 되고, 이것이 우리 내면

의 중요한 가치와 방향을 완전히 집약해서 표현했다고 느끼게 되기까지, 아마 몇 주 혹

은 몇 달의 작성기간이 걸릴지도 모른다. 심지어 그런 연후에도 우리는 정기적으로 이

것을 다시 살펴보고, 추가적인 생각이나 변화된 상황에 따라 약간의 수정을 해야 될 것

이다.

우리의 사명선언은 본질적으로 우리 자신의 개인헌법이며, 확고한 비전과 가치관의

표현이다. 이것은 또한 우리가 인생을 살아가면서 모든 것을 판단하는 기준이 될 것이

다.

나는 최근에 내 자신의 사명선언을 다시 검토해 보았다. 나는 이같은 검토를 정기적

으로 하고 있다. 그날 나는 타고 간 자전거를 세워 놓고, 혼자 해변가에 앉아서 수첩을

꺼내 놓고 사명선언에 대해 검토했다. 이를 하는 데는 여러 시간이 걸렸지만, 명확감,

정돈감, 책임감, 그리고 해방과 자유의 감정을 느꼈다.

나는 과정이 결과 못지않게 중요하다는 것을 알고 있다. 사명선언을 작성하거나 검토

하는 일은 우리를 변화시켜 준다. 왜냐하면 이것은 자신에게 무엇이 가장 중요한지를

깊고 조심스럽게 생각하게 해 주며, 나아가 자신의 생각과 행동을 일치시켜 주기 때문

이다. 이렇게 하면, 다른 사람들은 우리가 외부의 영향력에 좌지우지되지 않는 사람이

라고 느끼기 시작할 것이다. 또한 우리는 자신이 하고자 하는 것에 대한 분명한 사명감

을 갖게 되고, 그것에 대해 열중하게 될 것이다.

<종합적 사고를 하라>

우리의 자아의식은 우리 자신의 생각을 검토하는 능력을 준다. 이것은 특히 자기사명

선언을 작성하는 데 큰 도움을 준다. 그 이유는 우리로 하여금 습관 2를 실행 가능하도

록 해 주는 상상력과 양심은 인간만이 갖는 독특한 두 가지 능력으로 오른쪽 뇌가 갖

는 기본적 기능이기 때문이다. 또 오른쪽 뇌의 역량을 증가시키는 방법을 아는 것은 첫

째 번 창조력을 크게 향상시키는 것이다.

뇌의 특성 이론이라 불리우는 이 분야에 대한 많은 연구가 지난 수십년에 걸쳐 이루

어졌다. 연구 결과들에 의하면 뇌의 왼쪽과 오른쪽은 각각 특성있고 상이한 기능을 수

행하고 있으며, 또 서로 다른 종류의 정보와 문제를 처리하고 있음을 밝혀주고 있다.

특히 왼쪽 뇌는 논리적 및 언어적 기능을 맡고, 오른쪽 뇌는 보다 직관적이고 창의적

인 기능을 맡는다. 따라서 왼쪽 뇌는 어휘를 다루는 반면, 오른쪽 뇌는 화면을 다룬다.

또 왼쪽 뇌는 부분과 세부적인 것을 다루는 반면, 오른쪽 뇌는 전체 및 각 부분 간의

관계를 다룬다. 왼쪽 뇌는 각 부분을 쪼개어 개별적으로 분석하고, 오른쪽 뇌는 이들

부분을 함께 모으는, 즉 종합하는 일을 맡고 있다. 왼쪽 뇌는 순서에 따라 단계별로 사

고를 하는 반면, 오른쪽 뇌는 동시에 전체적으로 본다. 말하자면 왼쪽 뇌는 시간과 차

례를 따르는 반면, 오른쪽 뇌는 이것들에 구애받지 않는다.

사람들은 양쪽 뇌를 모두 사용하고 있지만, 개인에 따라 어느 한 쪽이 다른 쪽보다

더 발달될 수 있다. 물론 이상적인 것은 양쪽 뇌가 가진 각각의 능력을 양성하고 개발

시켜서, 균형적인 발달을 하게 해 주는 것이다. 이렇게 되면 상황에 따라 어떤 쪽의 뇌

기능이 필요한가를 파악하고, 그쪽의 뇌를 적절히 사용할 수 있다. 그러나 더 우세한

쪽을 선호하는 성향 때문에 사람들은 더 발달된 쪽의 뇌기능에 편함을 느끼고 안주하

게 되어, 모든 상황을 그쪽 뇌의 사고방식대로 처리해 버린다.

아브라함 매슬로우는 다음과 같이 말했다. "망치를 잘 다룰 줄 아는 사람은, 모든 것

을 못이라고 생각해 버린다." 이러한 발달된 쪽의 선호 및 안주 현상은, 앞서 한 지각

실험에서 "젊은 여자 늙은 여자"를 분별하는데 영향을 미치는 또 하나의 다른 요소이

다. 오른쪽 뇌 유형과 왼쪽 뇌 유형의 사람들은 각각 사물을 서로 상이한 방식으로 보

려고 한다.

우리는 주로 왼쪽 뇌가 지배하는 세계 - 논쟁과 측정, 그리고 논리가 중요시 되는

반면, 우리의 본질 중 보다 창조적이고, 직관적이며, 감각적이고, 나아가 예술적인 측면

은 종종 무시되는 세계 - 에 살고 있다. 또 많은 사람들은 자신의 오른족 뇌의 능력을

활성화시키는 데 상당한 어려움을 느끼고 있다.

이상의 설명은 자세하지 못하지만, 새로운 연구 결과가 나오면 뇌의 기능에 대해 좀

더 확실한 답을 주게 될 것이다. 그러나 여기에서 강조하고자 하는 것은 우리가 매우

많은 종류의 사고기능을 수행할 수 있음에도 불구하고, 이같은 잠재능력을 거의 개발하

지 못하고 있다는 점이다. 따라서 우리가 이러한 다양한 잠재 능력에 대해 파악을 하게

되면, 보다 효과적인 방법으로 각종 문제들을 해결할 수 있도록 의식적인 노력을 할 수

있을 것이다.

<오른쪽 뇌 개발을 위한 두 가지 방법>

만일 우리가 뇌의 특성 이론을 모델로 사용한다면 첫째 번 창조의 질은 창의적인 오

른쪽 뇌의 활용 능력에 따라 크게 좌우될 것이다. 다시 말하면 우리가 오른쪽 뇌의 능

력을 활용할수록 보다 더 생생하게 마음속에 그려 볼 수 있고, 더 완전하게 종합시킬

수 있고, 또 시간과 현재의 상황을 초월할 수 있을 것이다. 나아가 이것은 우리가 인생

에서 진정으로 하고 싶은 것과 되고 싶은 것에 대해 총체적인 영상을 투사해 줄 것이

다.

1. 시각을 넓혀라

우리는 뜻밖의 돌발 사건에 의해 때때로 왼쪽 뇌의 행동과 사고 방식으로부터 벗어

나서 오른쪽 뇌의 생각과 행동으로 바꾸는 경우가 있다. 사랑하는 사람의 죽음, 불치병,

파산, 그리고 심각한 재난을 당하면 우리는 모든 일을 중단하고 물러앉아 자신의 인생

을 들여다보며, "진정 중요한 것은 무엇인가? 나는 왜 이것을 하고 있는가?" 등과 같은

어려운 질문을 스스로에게 던지게 된다.

그런데 만일 우리가 주도적이라면 돌발 사건들이 우리의 시각을 넓혀 줄 때까지 기

다릴 필요가 없다. 왜냐하면 우리 스스로의 노력에 의해 오른쪽 뇌 위주로 바꿀 수 있

기 때문이다.

이렇게 바꾸는 방법에는 여러 가지가 있다. 우리가 본장의 첫 부분에서 경험해 봤듯

이 상상력의 힘을 빌려 자기 자신의 장례식을 그려 볼 수 있다. 자기 자신의 추도사를

써 보라. 실제로 종이에 구체적이고 상세하게 써 보라.

자신의 25주년 결혼기념일인 은혼식이나 50주년 결혼기념일인 금혼식을 상상해 볼

수도 있다. 이것을 배우자와 함께 해 보라. 둘이서 25, 50년 동안의 결혼 생활을 하면서

날마다 이루어 보려고 애쓸 가족관계가 무엇인지를 생각해 보라.

우리는 현재 직장에서 정년 퇴직하는 것을 상상해 볼 수도 있다. 현재 종사하는 분야

에서 어떤 공헌과 성취를 하고 싶은가? 정년퇴직 후의 계획은 무엇인가? 새로운 직업

을 구해 보겠는가?

생각을 넓혀라. 상세하고 또 구체적으로 마음속에 그려 보라. 이용할 수 있는 모든

감정과 느낌을 동원하라.

나는 대학강의에서 이와 비슷한 종류의 실습을 하였다. 나는 학생들에게 이렇게 말했

다. "만일 학생 여러분들이 앞으로 한 학기밖에 살 수 없기에 마지막 학기 동안 좋은

학생이었다는 인상을 남기기로 작정하였다면, 이번 학기를 어떻게 보낼 것인지를 상상

해 보라."

이 실습을 통해 학생들은 모든 것을 갑자기 다르게 보기 시작하였다. 과거에는 깨닫

지 못한 가치있는 것들이 갑자기 중요하게 생각되었다. 나는 학생들에게 한 주일 동안

이같이 넓혀진 시각을 가지고 생활하면서, 매일의 결과를 일기에 적도록 요청했다.

결과는 아주 괄목할 만한 것이었다. 학생들은 부모님께 편지를 쓰면서 자신들이 부모

님을 얼마나 사랑하고 감사하는지를 밝히기 시작하였다. 그들은 형제, 자매에서 잘못을

사과하고, 그 동안 관계가 악화되었던 친구들에게 화해를 청했다. 그런데 이들이 이같

은 행동을 하는 데 있어서 지배적이고 중심이 되는 원칙은 사랑이었다. 학생들이 앞으

로 한 학기 동안만 살 것이라고 가정하자, 악담을 하는 것, 나쁜 생각을 갖는 것, 나아

가 깔보거나 비난하는 것 등은 모두 쓸데없는 짓이라고 생각하게 되었다. 학생들 모두

에게 원칙의 중요함과 가치 기준이 더욱 분명하게 되었다.

상상력을 동원하여 자신의 가치 기준과 접할 수 있도록 하는 기법에는 여러 가지가

있다. 그런데 내가 지금까지 사용해 온 여러 가지 방법들이 가지고 온 결과는 거의 똑

같은 것이었다. 사람들이 자신의 인생에서 가장 중요하다고 생각하는 것, 즉 진정으로

되고 싶고 또 하고 싶은 것을 찾으려면 대단히 경건해진다. 왜냐하면 그들은 오늘이나

내일의 일이 아닌 먼 장래의 일을 생각해 보아야 되기 때문이다.

2. 상상하고 다짐하라

자기 삶을 올바르게 이끌 수 있는 리더십은 한번의 실습이나 경험으로 얻을 수 있는

것이 아니다. 또한 이것은 자기사명 선언을 작성하며 다 되는 것도 아니며, 우리가 설

정한 비전과 가치관을 지켜 나가고 자기가 가장 중요하게 생각하는 것과 일치되는 삶

을 살아가는 지속적인 과정이다. 이같은 과정에서 우리의 오른쪽 뇌 기능이 강력하면

자기사명 선언을 일상생활에 적용시키는 데 커다란 도움이 된다. 나아가 이것은 "인생

목표를 확립하고 행동하라."는 습관2에 대한 또 하나의 다른 적용이다.

앞에서 언급했던 예로 다시 돌아가 보자. 내가 우리 아이들을 진심으로 사랑하는 부

모라고 가정해 보자. 또 이것이야말로 나의 사명선언에 명시되어 있는 기본적이고 중요

한 것 가운데 하나라고 하자. 그런데 내가 아이들에 대한 과잉반응 때문에 매일 고통을

당하고 있다고 가정해 보자.

이때 나는 오른쪽 뇌가 가진 상상력을 이용하여, 일상생활이 내가 보다 중요하게 생

각하는 것과 좀더 일치되도록 도움을 주는 다짐을 할 수 있다.

훌륭한 다짐을 하는 데는 5가지 요소들이 있다. 이 요소에는 개인적, 긍정적, 현재시

제, 시각적, 그리고 정서적 요소 등이 포함된다. 따라서 나는 앞의 경우를 다음과 같이

작성할 수 있다. "나는 우리 아이들이 잘못할 때도 내가 가진 지혜와 사랑, 확신, 그리

고 자제력(긍정적)을 가지고 반응하는(현재시제) 것이 나에게(개인적)는 가장 큰 만족

(정서적)을 준다."

그 다음 나는 이것을 상상해 볼 수 있다. 우선 매일 몇 분의 시간을 내어 긴장을 풀

고 편하게 쉬면서, 딸이 잘못이 범하는 상황을 구체적으로 상상해 본다. 나는 내가 앉

아 있는 의자와 발밑의 마룻바닥 또 내가 입고있는 스웨터의 감촉까지도 느낄 수 있다.

나는 딸이 입고 있는 옷과 그녀의 얼굴 표정도 그려 볼 수 있다. 이처럼 내가 보다 더

자세하고 명확하게 세부적인 것까지 마음속에 그려 낼수록 체험이 더 심오하게 되고

더 실제적인 참여자가 될 것이다.

다음 단계로 나는 딸 아이가 나를 화나게 하고 성질을 돋우게 하는 잘못을 구체적으

로 상상해 낸다. 그때 나는 평상시에 내가 흔히 반응하는 행동 대신 다짐에 쓰여진 대

로 모든 사랑과 힘 그리고 자제력을 동원하여 상황에 대처하는 내 자신의 모습을 볼

수 있다. 나는 이처럼 가치관과 자기사명 선언에 일치되는 프로그램과 각본을 작성할

수 있다. 만약 내가 이렇게 한다면 나의 행동은 나날이 변화할 것이다. 그 이유는 내가

부모님, 사회, 나아가 유전과 환경에 의해 주어진 각본에 따라 생활하는 대신 내 자신

이 선택한 가치기준에 입각하여 작성한 각본에 의해 살아갈 것이기 때문이다.

나는 이와 같은 다짐 과정을 미식축구 선수인 우리 아들 신(Sean)이 선수 생활에 적

용해 보도록 도와주었다. 나는 이것을 그가 고등학교 미식축구 팀의 쿼터백을 맡았을

때부터 시작했고, 그가 이 방법을 스스로 활용할 수 있도록 가르쳐 주었다. 나는 그가

심호흡과 단계적인 근육이완요법을 통하여 편안한 마음상태를 갖도록 한 다음, 그가 상

상할 수 있는 가장 어려운 시합장면을 마음속에 그려 보게 했다.

이때 우리 아이는 자기를 향하여 빠른 속도로 방어 팀의 선수가 돌진해 오는 장면을

상상한다. 순간적으로 그는 이같은 기습에 대응해야 한다. 그는 일단 방어 팀을 파악한

다음 대체 플레이하는 것을 상상한다. 그는 재빨리 첫째 번 리시버, 둘째 번 리시버, 셋

째 번 리시버를 살펴보고, 보통은 잘하지 않는 여러 가지 플레이의 가능성도 상상해 본

다.

우리 아이는 어느 시점부터 시합을 앞두고 자꾸만 초조감을 느낀다고 했다. 그것은

그가 시합장면에 대한 초조감을 상상하고 있기 때문이라는 사실이 대화하는 도중에 판

명되었다. 그래서 우리는 함께 커다란 긴장감을 주는 상황을 그리면서도, 자신은 전혀

초조하게 되지 않도록 상상하는 연습을 하였다. 이때 우리는 상상하는 방법이 매우 중

요하다는 것을 발견했다. 만약 우리가 잘못된 것을 상상한다면, 잘못된 것을 얻게 되기

때문이다.

찰스 가필드 박사는 육상경기와 비즈니스에서 최고의 업적을 남긴 사람들에 대해 광

범위한 연구를 해 왔다. 그는 나사(NASA)가 성취한 성과에 관한 연구에서 우주항공사

들이 우주여행을 시작하기 전에 지상의 가상 환경에서 반복해서 연습하는 훈련 프로그

램에 매표되었다. 그는 이미 수학에서 박사학위를 받았지만, 크게 성취한 사람들의 특

성을 연구하여 심리학 박사학위도 취득하였다.

그의 연구 중 중요한 것은 세계적인 운동선수들뿐만 아니라 우수한 업적을 달성한

사람들 대부분이 훌륭한 상상력을 가졌다는 사실이다. 이들은 실제 행하기 전에 마음속

에 그 결과를 그려 보고, 느끼며, 또 경험한다. 다시 말하면 이들은 마음속에 목표를 가

지고 행동한다.

우리는 이것을 자기 생활의 모든 분야에 적용할 수 있다. 공연발표회, 상품설명회, 어

려운 담판, 나아가 어떤 목표 달성을 위한 매일의 도전 등을 하기 이전에 마음속에 최

종목표를 명백하게, 분명하게, 그리고 쉬지않고 반복하여 그려 보라. 그리고 마음속에

어떤 상황에 대한 "안전대책"을 만들어 두라. 이렇게 하면 우리가 그 상황에 봉착할 때

상황 자체가 낯설지 않을 것이다. 또 우리는 이 상황이 겁나거나 두렵지 않게 된다.

창의적이며 상상력을 가진 오른쪽 뇌는 자기사명 선언을 작성할 때나 자신의 삶에

통합시키는 데 있어서 가장 중요한 자산의 하나이다. 이렇게 마음속에 미리 상상해 보

는 것과 다짐과정을 훈련시키는 분야에는 많은 문헌, 오디오, 그리고 비디오 테이프 등

이 있다. 이 분야에서 최근에 개발된 몇 가지 프로그램에는 잠재의식 프로그램, 신경언

어학적 프로그램, 그리고 새로운 긴장완화 프로그램 및 자기와의 대화 프로그램 등이

있다. 이상의 프로그램들은 모두 자세한 설명과 구체적인 사례 그리고 첫째 번 창조에

대한 기본원칙 등을 제시한다.

나는 성공을 다루는 문헌을 검토하면서 이 분야를 다루는 수백 권의 책을 접할 수

있었다. 일부는 비록 과장된 주장을 하고 또 과학적인 근거보다는 경험담과 일화를 담

은 내용이지만, 대부분의 자료들은 근본적으로 충실하다고 생각되었다. 또 많은 내용들

은 성서연구에서 나온 것 같이 보인다.

자기 삶을 효과적으로 이끄는 리더십에서 상상하는 것과 다짐 기법은 삶의 중심이자

충분히 숙고된 목적과 원칙들로 이루어진 근본바탕에서 자연스럽게 나오게 된다. 이같

은 기법은 우리가 자신의 마음속에 수행할 목적과 원칙들을 깊이 새기고, 각본을 다시

쓰며, 프로그램을 다시 짜는데 대단히 유용하게 쓰여진다. 나는 이 사회에서 지속하는

모든 종교들의 중심에는 비록 명칭은 서로 다르지만 동일한 원칙과 의식을 가지고 있

다고 믿는다. 다시 말하면 명상, 기도, 서약, 율법, 성서공부, 경전공부, 공감, 회개, 그리

고 양심과 상상력을 활용한 여러 형태의 의식들은 거의 모든 종교가 사용하는 방법이

다.

그런데 만일 이러한 기법들이 '성격 윤리'의 일부가 되고, 성품과 원칙의 근본바탕을

무시해 버린다면, 이것은 다른 생활 중심이 되도록, 주로 자기 중심적 삶이 되도록 잘

못 이용되고 또 남용될 것이다.

다짐과 상상기법은 프로그래밍의 형태들이다. 따라서 우리는 근본적인 생활 중심과

일치하지 않는 것, 예컨대 금전 중심, 자기 중심과 같이 올바른 원칙들 이외의 다른 것

들에 생활 중심을 두도록 프로그램 되어서는 안 된다.

상상력은 어떤 물질적 이득이나 혹은 "나에게 돌아오는 이익이 있나." 등과 같은 것

에 중점을 두어 일시적 성공을 성취하기 위해 이용될 수도 있다. 그러나 상상력의 보다

훌륭한 용도는 자신을 초월하고, 자신의 목적과 상호의존적인 현실을 지배하는 원칙들

에 입각해 헌신적인 삶을 창조할 수 있도록 양심을 잘 활용하는 데 있다.

<역할과 목표의 확인>

우리가 사명선언을 작성할 때 오른쪽 뇌가 포착한 이미지, 느낌, 그리고 영상 등을

문자로 정연하게 표시하려면, 논리적 및 언어적 기능을 가진 왼쪽 뇌의 기능 또한 중요

하다. 호흡운동이 마치 심신의 융합을 도와주듯 글로 쓰는 것은 의식과 잠재의식을 연

결하고 융합시키는 데 도움을 주는 일종의 정신 - 신경적 근육활동이다. 또 글로 쓰는

것은 생각을 정리시켜 주고, 구체화시키고, 명확케 하며, 나아가 전체를 부분들로 분할

시켜 준다.

우리는 자신의 생활에서 여러 가지 역할을 맡고 있다. 다시 말하면 우리는 스스로가

책임을 지는 다양한 분야와 능력을 가지고 있다. 예를 들면, 나는 한 개임, 남편, 아버

지, 교사, 교회의 신도, 그리고 사업가로서의 역할을 하고 있다. 그런데 이런 각각의 역

할들은 매우 중요하다.

우리가 인생을 살아가면서 좀더 성공적으로 되기 위해 노력할 때 대두되는 중요한

문제의 하나는, 대국적으로 폭넓게 생각하지 못한다는 사실이다. 그 결과 우리는 효과

적인 삶에 필수적인 조화, 균형, 그리고 자연 생태계의 원리를 망각하게 된다. 예컨대

우리는 일에 너무 빠져서 자신의 건강을 해칠 수도 있다. 자기 직업에서의 성공이라는

명목 하에 우리는 자신의 삶 속에서 가장 소중한 인간관계를 소홀히 할 수도 있다.

만약 우리가 사명선언서를 자신이 인생에서 맡고 있는 구체적인 역할로 세분화시키

고, 각 역할분야에서 성취하고자 하는 목표들로 구분시킨다면, 그 사명선언은 훨씬 더

균형을 이루게 될 뿐만 아니라 실천하기도 쉽다는 사실을 발견하게 될 것이다.

이제 우리가 현 직장에서 가진 역할을 살펴보자. 예컨대 우리는 세일즈맨, 관리자, 또

는 제품개발 담당자일 수도 있다. 우리는 이 분야에서 어떤 존재인가? 우리를 이끌어

주는 가치기준은 무엇인가? 다음에는 개인적 역할들도 생각해보자. 남편, 아내, 아버지,

어머니, 이웃, 친구, 이러한 역할들을 우리는 제대로 하고 있는가? 우리에게 중요한 것

은 무엇인가? 지역 사회를 위한 역할들도 생각해 보자. 또 정치분야, 공공 서비스 그리

고 자원봉사 단체에서의 역할도 생각해 보자.

어떤 기업의 임원은 자신의 사명선언서를 역할과 목표를 구분해서 다음과 같이 작성

하였다.

<나의 사명은 정직하게 살고, 다른 사람의 삶을 개선시키는 것이다>

본 사명을 수행하기 위해:

나는 자비심을 갖는다: 나는 상대방의 처지에 관계없이 누구든지 사랑한다.

나는 희생한다: 나는 시간, 재능, 그리고 금전을 비롯한 각종 자원을 바친다.

나는 영감을 일으킨다: 나는 우리 모두가 하느님 아버지를 사랑하는 자녀들이고, 어

떤 어려움도 극복할 수 있다는 것을 몸소 실천함으로써 가르쳐 준다.

나는 영향력이 있다: 나는 다른 사람의 삶을 개선시킬 것이다.

다음의 역할들은 나의 사명을 수행하는 데 우선 순위가 높은 것들이다.

남편: 아내는 나의 일생에서 가장 중요한 사람이다. 우리는 조화, 근면, 자비심, 그리

고 검소함을 위해 함께 노력한다.

아버지: 나는 우리 아이들의 인생이 점차적으로 보다 더 기쁜 삶이 되도록 도와준다.

아들 형제: 나는 도움과 사랑을 주기 위해 자주 방문한다.

기독교인: 나는 하느님과의 서약을 준수하고, 다른 사람들에게 봉사한다.

이웃: 나는 다른 사람에 대한 그리스도의 사랑을 행동으로 보여줄 것이다.

업무개선위원: 나는 우리 회사에서 높은 업무성과를 이룩해 내는 촉매자의 역할을

한다.

학자: 나는 매일 새롭고 중요한 것을 공부한다.

우리가 자신의 사명을 현재 맡고 있는 주요 역할들에 따라 작성하면, 이것은 우리에

게 균형되고 조화된 삶을 갖게 해 준다. 나아가 이것은 우리에게 각각의 역할이 해야

할 임무를 명백하게 보여 준다. 이같은 역할들을 자주 검토함으로써 우리가 한 가지 역

할에만 빠져 들어가는 것을 방지해 준다. 왜냐하면 이때 배제되는 다른 역할들이 똑같

이 중요하거나 경우에 따라서는 더 중요할 수 있기 때문이다.

우리는 스스로가 맡은 여러 가지 역할을 파악한 후에, 각각의 역할에서 성취하기를

원하는 장기적 목표를 생각할 수 있다. 우리는 이 단계에서 다시 상상력과 창의력, 양

심, 그리고 영감을 얻기 위하여 오른쪽 뇌를 활용한다.

그런데 만약 이러한 목표들이 올바른 원칙에 입각한 사명선언서를 확장한 것이라면,

이는 우리가 평상시에 설정한 목표와는 근본적으로 다를 것이다. 왜냐하면 올바른 원칙

위주의 목표는 자연법칙과도 조화를 이룰 뿐만 아니라, 이 원칙들이 목표 달성을 위해

커다란 힘을 제공할 것이기 때문이다. 이들은 다른 사람 것을 조금도 모방한 것이 아닌

바로 우리 자시의 목표들이며, 우리가 가장 중요하게 생각하는 것, 독특한 재능, 그리고

사명감을 반영한다. 그렇기 때문에 이 목표들은 우리가 인생에서 선택한 역할들로부터

생겨 난다.

효과적인 목표는 행동보다 결과에 주로 초점을 맞춘다. 이것은 도달하기 원하는 목표

를 분명하게 해 주고, 그곳에 도달하는 과정에서 우리가 어디에 와 있나를 알려 준다.

또 그곳에 도달하는 방법에 대한 중요한 정보를 제공할 뿐만 아니라 언제 그곳에 도달

하게 될 지도 알려 준다.

목표는 우리의 노력과 에너지를 통합시켜 주고, 우리가 하는 모든 행위에 의미와 목

적을 부여해 준다. 또 우리가 주도적으로 되고 삶에 책임을 지게 되어, 목표 자체가 날

마다의 행동으로 바꾸어진다. 그 결과 우리는 자기사명 선언을 실현시켜 주는 일들이

매일 일어날 수 있게 한다.

역할과 목표는 자기 사명에 뼈대와 체계적인 방향을 제공한다. 만약 우리가 아직도

자기사명 선언서를 가지고 있지 않다면, 이것이 바로 새출발을 위해 맨먼저 해야 할 일

이다. 우리 인생의 여러 가지 분야를 확인하고, 각 분야에서 우리가 반드시 성취하고자

하는 두세 가지의 주요한 결과들을 알아봄으로써, 우리는 자기 인생을 보는 전반적 시

각과 방향감각을 얻을 수 있다.

우리는 습관3에서 단기적 목표들에 관한 것을 보다 심도있게 다룰 것이다. 여기서는

단지 역할과 장기적 목표가 자기사명 선언과 어떤 관계를 가지고 있는가를 살펴보는

것이다. 이러한 역할과 목표는 효과적인 목표 수립에 기본 바탕을 제공할 것이고, 나아

가 습관3으로 넘어가서 매일의 시간 관리 및 생활 관리를 효과적으로 달성할 수 있는

기초를 제공할 것이다.

<가족의 사명선언서>

습관 2는 원칙에 근거를 두고 있기 때문에 광범위한 분야에 적용 가능하다. 따라서

개인뿐만 아니라 가족, 봉사 단체, 그리고 모든 종류의 조직체들이 "목표를 가지고 행

동하면" 매우 효과적일 수 있다.

많은 가정이 건전한 원칙이 아닌 위기, 기분, 응급 처치, 나아가서는 일시적인 만족을

위해 생활하고 있다. 따라서 집안에 스트레스와 어려운 일이 생길 때마다 가족들은 여

러 가지 증후를 보인다. 그 결과 냉소적이거나 비판적으로 되고, 또 경우에 따라서는

말을 하지 않거나 큰 소리치는 과민반응을 보이기도 한다. 이러한 종류의 행동들을 지

켜보며 자라는 자녀들은 문제해결의 유일한 방법이 회피 또는 투쟁이라고 생각하게 마

련이다.

모든 가족이 가져야 될 가장 중요한 핵심은 확고부동하고 변치 않는 공유된 비전과

가치관이다. 따라서 우리가 가족의 사명선언을 작성하면 이는 가정의 진정한 근본 토대

를 표현하게 된다.

이같은 사명선언은 가정의 헌법과 표준이 되고, 가족 구성원의 가치판단과 의사 결정

의 기준이 된다. 이것은 가족 구성원 모두를 가깝게 하고, 단결시키며, 나아갈 방향을

제시한다. 개별구성원의 가치기준이 가족 전체의 기준과 조화를 이룰 때, 모든 구성원

들은 공동의 목적을 향해 함께 노력한다.

다시 강조하건대 과정은 결과만큼 중요하다. 사명선언을 함께 쓰고, 다듬는 과정 자

체가 가족집단을 개선시키는 중요한 열쇠이다. 따라서 가족구성원들이 함께 이것을 작

성하는 과정이야말로 생산능력을 만드는 절차에 해당된다.

모든 가족구성원들의 의견을 들으면서 사명선언서의 초안을 작성하고, 서로 다른 의

견을 토론하고 내용을 개선시킴으로써 가족간에 진짜 중요한 것에 대하여 대화를 나누

고 상의하게 된다.

가장 훌륭한 사명선언서는 가족들이 함께 모여서 서로를 존중하는 마음으로 다른 견

해를 표명하고, 어떤 한 사람이 혼자서 할 수 있는 것보다 더 좋은 것을 창조하기 위해

힘을 합치는 데서 나온다. 또 가족 사명선언을 정기적으로 검토함으로써 서로의 시각을

넓히고, 강조점과 방향을 재조정하고, 현실에 맞지 않는 문구들을 수정할 수 있고, 가족

을 공통된 가치기준과 목적 아래 단합시킬 수 있다.

가족 사명선언은 가정을 다스리는 생각과 행동의 기준이다. 가정에 큰 문제와 위기가

도래할 때, 가족헌법이야말로 가족들에게 가장 중요하고 가치있는 것이 무엇인지를 상

기시켜 주고, 올바른 원칙에 입각하여 문제해결과 의사결정을 할 수 있는 방향을 제시

해 준다.

우리 집에서는 가족 사명선언서를 거실 벽에 걸어두고, 이를 매일 바라보고 하루하루

의 일을 반성한다. 따라서 우리 가족들은 가정에서의 사랑, 질서, 책임있는 자립심, 협

동, 협조, 임무이행, 재능개발, 서로의 재능에 대한 관심 표시, 그리고 다른 사람에 대한

봉사 등에 관한 문구를 매일 읽어 본다. 이것은 우리 가족에게 가장 중요한 일이 무엇

인가 또 이를 실행하는 기준이 무엇인가를 알려 준다.

우리는 가족의 목표나 활동을 계획할 때 다음과 같이 질문한다. "우리가 성취하고자

하는 목표가 우리의 사명선언을 잘 반영하고 있는가? 우리가 목표를 성취하고 이러한

가치 기준을 실현하고자 할 때, 우리의 행동계획은 무엇인가?"

우리는 학기 초인 9월과 학기말인 6월에 가족 사명선언을 재검토하고, 목표와 과업을

재조정한다. 이를 통해 우리 가족은 사명선언을 검토하고, 개선하며, 나아가 이를 보강

시킨다. 이것은 우리 가족의 마음가짐을 새롭게 해 주고, 우리가 옳다고 믿고 있고 주

장하고 있는 것들을 위하여 새로운 서약을 할 수 있게 해 준다.

<조직의 사명선언서>

사명선언은 성공적인 조직에 필수적이다. 내가 여러 조직들을 대상으로 컨설팅할 때,

가장 중요한 임무 가운데 하나는 효과적인 사명선언의 작성을 위해 도와주는 것이다.

사명선언이 효과적으로 되기 위해서는 반드시 조직 내부에서 나와야 한다. 즉, 조직 내

의 가장 뛰어난 기획능력을 가진 사람들뿐만 아니라, 모든 구성원들이 이에 적극적으로

참여해야 한다. 다시 강조하면 조직 구성원들 모두들 참여시키는 과정이 완성된 사명선

언서 그 자체 못지않게 중요하고, 선언의 실천을 위한 필수조건이다.

나는 IBM에서 훈련과정을 진행할 때마다 이 회사가 하는 진행방식에 항상 흥미를

느낀다. 우선 최고경영층이 늘 교육과정에서 와서 IBM이 추구하는 3가지 사명을 말한

다. 이것은 개인에 대한 존중, 탁월성 그리고 서비스이다.

이상은 IBM의 3대 원칙이요 수칙이다. 따라서 다른 모든 것이 변할지라도 이 3가지

는 바뀌지 않을 것이다. 이 3대 원칙은 삼투현상과 같이 전 회사 내에 스며들 뿐만 아

니라, IBM에 근무하는 사람들의 개인적 안정감과 공유된 가치관에 튼튼한 기본토대를

제공한다.

뉴욕에서 IBM직원들을 대상으로 훈련할 때의 일이다. 수강생이 약 20명으로 구성된

작은 규모였는데, 그 중 한 명이 몸이 불편하였다. 그는 캘리포니아에 있는 아내에게

전화를 했다. 그의 아내는 남편의 병이 특별 치료를 요한다며 크게 걱정했다. 이 훈련

과정을 책임진 IBM의 진행요원은 그 병의 전문의가 있는 부근의 일류 병원에 그를 데

려가도록 조처했다.

그러나 환자의 아내가 불안해 하고, 지금까지 쭉 치료를 해 준 주치의가 직접 돌봐주

었으면 하고 희망했기 때문에, IBM은 개인의 존엄성을 존중한다. 이 회사는 바로 이것

을 추구한다. 그 과정에 참가했던 사람들은 이같은 일이 회사의 3대 원칙을 실천하는

것이라며 별로 놀라지도 않았다. 그러나 나는 깊은 감명을 받았다.

또 다른 시기에 나는 어느 호텔에서 175명의 쇼핑 센터 지배인을 대상으로 훈련을

시킨 적이 있었다. 그런데 나는 그곳의 서비스 수준에 놀랐다. 그것은 눈가림이 아니었

다. 거기에는 감시감독자도 없이 모든 계층에 직원들이 자발적으로 근무하고 있음을 볼

수 있었다.

우선 나는 이 호텔에 매우 늦은 밤에 도착하여 첵크 인을 한 뒤, 룸 서비스가 되는지

물었다. 데스크의 한 남자직원이 "룸 서비스가 안 됩니다. 코비씨, 하지만 원하신다면

제가 들어가서 주방에 있는 샌드위치나 샐러드 등 원하시는 것을 가져다 드리지요."라

고 말했다. 그의 태도는 나의 편의에 대해 지대한 관심을 나타내는 것이었다. "회의장

을 보시렵니까? 필요한 것은 가지고 계십니까? 무엇을 도와드릴까요? 당신의 편의를

봐드리는 것이 저의 임무입니다."

거기에는 그를 감독하는 사람은 아무도 없었다. 그러나 이 종업원은 성실했다.

이튿날 내가 강의를 하는 중에 꼭 필요한 필기도구인 칼라매직펜이 없음을 알았다.

그래서 짧은 휴식시간을 이용하여 회의장 밖에 나와 보니 벨 보이 한 사람이 다른 회

의장으로 급히 가고 있었다. 나는 그에게 "문제가 있는데요. 나는 이 호텔에서 관리자

교육을 하고 있는데, 지금은 짧은 휴식시간입니다. 그런데 몇 가지 색깔 있는 필기구가

필요합니다."라고 말했다. 그는 내 말에 귀를 기울이고, 내 이름표를 본 뒤 "코비씨, 제

가 해결해 드리죠."라고 말했다. 그는 "글쎄요. 저는 잘 모르겠습니다." 혹은 "데스크에

가서 알아보십시오."라고 말하지 않았다. 그는 내 문제를 즉시 해결해 주었다. 그리고

그렇게 하는 것이야말로 자신의 영광이라고 생각하는 것 같았다.

나중에 로비 벽에 걸려 있는 미술품들을 보고 있을 때, 호텔 측의 누군가가 다가와서

"코비씨, 이 호텔에 걸려있는 미술품 해설집을 보시렵니까?"라고 물었다. 마치 미리 대

기하고 있던 것 같은 모습이었다. 얼마나 봉사정신이 투철한가!

그 다음에 나는 종업원 한 사람이 로비에 있는 유리창을 닦느라고 사다리 높이 올라

가 있는 것을 보았다. 그 높은 위치에서 이 직원은 정원에서 목발을 짚고, 걷기에 약간

의 불편을 겪는 한 여자를 발견하였다. 그 여자는 넘어지지도 않았고, 또 많은 사람들

이 곁에 있었다. 그러나 그는 사다리를 내려와서, 그녀를 로비로 모시고 들어와 다른

도움이 필요한지를 확인한 후 다시 돌아가 유리창을 닦았다.

나는 이 조직이 직원들에게 이처럼 훌륭한 고객봉사의 가치관을 심어준 조직 문화를

도대체 어떻게 만들었는지 알고 싶었다. 나는 이 호텔에 근무하는 청소부, 웨이트리스,

그리고 벨보이들을 인터뷰해 보았다. 그런 봉사정신은 여기에 근무하는 모든 사람들의

마음, 가슴, 그리고 태도에 배어 있었다.

나는 뒷문을 통해 주방으로 들어가 보았다. 그런데 바로 거기에 이 호텔의 중심적인

가치관이 있었다. 써 있는 표어는 "고객 각자의 필요에 따른 철저한 봉사"였다. 나는

결국 지배인에게 가서 "내 직업은 조직의 강력한 워크 정신과 팀 문화를 개발하는 일

을 돕는 것입니다. 이 호텔의 조직문화에 대해 놀랬습니다."라고 말했다.

"정말 우리 호텔의 비결을 알고 싶습니까?" 그는 웃으면서 이 체인 호텔의 그룹 전

체 사명선언서를 내놓았다.

나는 그것을 읽고 "매우 훌륭한 사명선언서군요. 그러나 세상에는 이처럼 훌륭한 사

명선언서를 가진 회사가 많지만, 다 잘 하지는 않습니다."라고 말했다.

"그러시면 우리 호텔의 사명선언서를 보시겠습니다?"하고 그가 물었다.

"이 호텔만을 위해 따로 작성된 것이 있단 말씀입니까?"

"예."

"호텔 체인의 그룹 전체 사명선언서와는 다릅니까?"

"다르지요. 그러나 이것은 그 사명선언서와 조화를 이룹니다. 이것은 우리 호텔의 사

정, 환경, 그리고 이곳의 계절과 시간 등을 중심으로 만든 것입니다." 그는 다른 종이를

한 장 내게 보여 주었다.

"누가 이것을 만들었습니까?"

"우리 모두가 만들었습니다."

"모두가요? 정말 모두입니까?"

"예."

"청소부들까지도 말입니까?"

"예."

"웨이트리스도요?"

"예."

"출납계원도요?"

"예. 어젯밤에 당신을 맞은 직원이 쓴 사명선언을 보시겠습니까?" 그는 다른 사람들

의 것과 섞여 있는 그 직원의 사명선언을 꺼냈다. 서로 다른 직위에 있는 모든 직원들

이 작성에 참여하고 있었다.

이 호텔의 사명선언서는 호텔의 원활한 경영을 위하여 중추적인 역할을 하고 있었다.

또 부서에 따라 직원들의 사려깊고, 전문화된 사명선언들이 많이 쓰여 있었다. 이것은

직원들이 무슨 가치관과 목표를 가지고 있는지, 즉 직원들이 고객을 어떻게 대할 것인

지와 직원들 상호 간에는 어떻게 서로 대할 것인지를 분명히 보여 주는 것이었다.

이것은 나아가 지배인과 관리자의 경영 스타일에도 영향을 미쳤다. 또 급여 및 보상

체계에도 영향을 미쳤다. 나아가서는 채용될 직원들의 자결과 이들에 대한 교육 및 훈

련을 시키는 방법에도 영향을 주었다. 결국 이 조직의 모든 활동이 사명선언서의 직접

적인 영향을 받고 있었다.

그 후 나는 같은 체인에 속하는 다른 호텔을 방문하였다. 첵크인 수속을 한 뒤, 곧바

로 이 호텔의 사명선언서를 볼 수 있느냐고 물었다. 그들은 그것을 곧 바로 보여 주었

다. 이 호텔에서는 "고객 각자의 필요에 따른 철저한 봉사"라는 표어를 좀더 잘 이해할

수 있었다.

나는 3일간 이 호텔에 머무르면서 온갖 종류의 서비스가 요청될 때 어떻게 대응하는

지를 자세히 보았다. 물론 이들의 서비스는 항상 인상적이고 훌륭한 것이었다. 그런데

모든 서비스는 항상 고객 각자의 편의 위주로 행해지고 있었다. 예를 들면, 나는 수영

장에서 근무하는 직원에게 마실 물이 어디에 있는지를 물었다. 그는 나를 그곳까지 데

려다 주었다.

그러나 가장 깊은 인상을 준 것은 직원이 상관에게 자기의 실수를 인정하는 모습이

었다. 우리가 룸 서비스에 부탁하여 뜨거운 초콜릿을 방으로 가져다 달라고 주문하자,

언제쯤 방으로 가지고 오겠다고 시간을 알려주었다. 그런데 우리 방으로 오던 직원이

테이블 보에 뜨거운 초콜릿을 쏟았기 때문에 되돌아 가서 새 보에 새 초콜릿을 가져

오느라 몇 분이 더 걸렸다. 그 결과 룸 서비스가 약 15분 정도 늦어졌다. 그러나 우리

에게는 별 문제가 되지 않는 일이었다. 그럼에도 불구하고 그 이튿날 아침 지배인은 우

리에게 사과 전화를 하면서, 불편을 끼친 데 대한 보상으로 뷔페식 아침식사나 룸 서비

스로 방에서 하는 아침 식사를 선택하도록 요청하였다.

직원이 남들 모르게 일어난 실수를 인정하고, 고객을 더욱 잘 보살필 수 있도록 하기

위해 지배인에게 자기 잘못을 보고하는 이 호텔의 조직문화에 대해 무엇을 더 이야기

하겠는가!

내가 처음에 갔던 호텔의 지배인과 이야기한 것처럼 나는 훌륭한 사명 선언서를 가

지고 있는 많은 회사들을 알고 있다. 그러나 그 조직에 소속된 모든 사람이 함께 작성

한 사명선언서와 호화스런 사무실에서 몇몇 최고경영층에 의해 작성된 사명선언서의

효과는 천양지차로 다르다.

가족을 포함하여 여러 조직에서 일어나는 근본적 문제 중 하나는 사람들이 다른 사

람의 결의나 결심에 헌신하지 않는다는 점이다. 즉, 사람들은 남의 결의나 결심에는 방

관자가 되어 버린다.

나는 많은 회사를 대상으로 컨설팅을 하면서 조직구성원들이 가지고 있는 목표가 조

직의 목표와 전혀 다른 경우를 자주 보아 왔다. 또 명시된 가치체계와 전혀 일치하지

않는 보상체계도 흔히 보아 왔다.

사명선언서를 가지고 있는 회사와 일을 시작할 때 나는 그들에게 이렇게 묻는다. "이

회사에서는 얼마나 많은 사람들이 회사에 사명선언서가 있다는 사실을 알고 있습니까?

거기에 어떤 내용이 적혀 있는지를 아는 사람은 얼마나 됩니까? 그것을 작성할 때 얼

마나 많은 사람들이 참가했습니까? 얼마나 많은 사람들이 그것을 자기 것으로 생각하

고, 또 의사결정을 할 때 참고기준으로 활용하고 있습니까?"

참여하지 않으면 헌신이란 없다. 이 말을 반드시 강조해야 하고 별표표시를 하고, 동

그라미를 그리고, 나아가 밑줄까지 그어줘야 할 정도로 중요하다. 참여하지 않으면 절

대로 헌신하지 않는다.

사실 가정에서 자녀가 어렸을 때나 회사에서 신입사원이 들어온 초기단계에는 그들

에게 목표를 쉽게 주입할 수 있고 이들도 목표를 쉽게 수용한다. 특히 인간관계, 오리

엔테이션, 그리고 교육훈련 프로그램이 훌륭하다면 용이하게 된다.

그러나 우리가 좀더 성숙하게 되고, 또 독자적인 인생관을 가질 때 우리는 결정에 참

여하고 싶어하고, 형식적이 아닌 진정한 참여를 원한다. 그런데 만약 이같은 참여가 없

으면, 우리는 절대로 헌신적으로 노력하지 않는다. 이렇게 되면 우리는 그 문제를 발생

시킨 그 당시의 사고방식을 가지고는 결코 해결할 수 없는 중대한 의욕부족의 문제에

직면하게 된다.

이것이 바로 조직의 사명선언을 작성하는 것이 시간이 많이 걸리고 인내와 참여, 능

숙함과 공감대 형성이 필요한 이유이다. 다시 말하지만 사명선언이란 후딱 만드는 것이

아니고, 충분한 시간과 신중함, 올바른 원칙을 필요로 한다. 또 이것은 공유된 비전과

가치관에다 시스템 조직구조, 경영 스타일 등을 일치시키려는 용기와 성실성 등을 필요

로 한다. 이것이 올바른 원칙에 근본토대를 두고 있다면 위력을 발휘할 것이다.

조직 내의 모든 사람들이 마음속 깊이 공유하는 비전과 가치관을 진실로 반영하는

조직 사명선언서는 일치단결과 헌신적 참여를 창출한다. 또 이것은 각자의 마음과 가슴

속에 스스로를 지배하는 준거틀, 즉 기준 및 지침을 만들어 준다. 사명선언서가 있으면

다른 사람들의 지시, 통제, 비판, 그리고 불필요한 간섭 등을 필요로 하지 않는다. 이들

은 해당 조직이 추구하는 확고한 사명에 적극 참여한다.

<습관 2의 적용을 위한 제언>

1. 이 장의 처음 부분에서 실습해 본 장례식 장면을 상상하면서 당신이 받은 인상을

기록해 보라. 다음에 제시된 도표를 이용하여 자신의 생각을 정리하라.

2. 약간의 시간을 내어 당신이 현재 맡고 있는 자신의 역할을 모두 써보라. 당신은

자신의 생활에서 여러 역할을 제대로 수행하고 있는가?

3. 당신이 매일 하는 일상적인 활동과 완전히 격리된 상태에서 자신의 사명선언서를

작성하라.

4. 서로 다른 생활 중심을 제시하는 부록 표를 보고, 당신에게 해당되는 것은 모두

원으로 표시하라. 당신은 어떤 종류의 유형에 속하는가? 당신 자신이 한 분석 결과에

대해 만족하는가?

5. 당신이 자신의 사명선언을 작성하는 데 필요한 단평, 인용문, 그리고 아이디어 등

을 수집하라.

6. 가까운 장래에 직면하게 될 상황을 하나 생각해 보고, 마음속에 미리 그려 보는

상상력을 사용해 보라. 당신이 원하는 결과를 기록하고, 어떤 단계를 통해 여기에 도달

할 것인지 적어보라.

7. 습관 2의 원칙을 당신의 가족 또는 회사동료들에게 설명해 주고, 가족 및 회사의

사명선언서를 작성해 보는 과정을 함께 시작하자고 제안해보라.

 

습관3. 소중한 것부터 먼저 하라 - 개인 관리의 원칙 -

가장 중요한 것이 가장 하찮은 것에 의해 좌우되서는 안 된다. - 괴테 -

잠시 시간을 내어 다음의 두 가지 질문에 대해 간단한 답을 해 보라. 당신이 하는 대

답은 습관 3을 이해하는 데 매우 중요하다.

질문1: 당신이 지금은 하고 있지는 않지만 만일 규칙적으로 향할 경우, 자신의 삶에

좋은 결과를 가져다 줄 수 있는 것이 한 가지 있다면 그것은 무엇인가?

질문2: 당신이 하는 사업이나 직장생활에서 이와 비슷한 결과를 가져다 줄 수 있는

것이 한 가지 있다면 그것은 무엇인가?

여기에 대한 답은 나중에 논의하기로 하고, 우선 습관3에 대해 살펴보기로 하자.

습관3은 개인적 성과로서 습관1과 2를 실질적으로 완성하는 것을 의미한다.

습관1은 "당신은 창조자이다. 당신은 스스로에 대해 책임을 지고 있다."라고 말한다.

이는 인간의 독특한 4가지 천부적 자질인 상상력, 양심, 독립의지, 특히 자아의식에 근

거하고 있다. 습관1은 당신이 다음과 같이 말할 수 있도록 한다. "이 각본은 내가 태어

나면서부터 부여되었고, 사회적 반영에 의해 만들어진 불건전한 프로그램이다. 나는 이

같은 비효과적인 각본을 좋아하지 않는다. 나는 변화할 수 있다."

습관2는 첫째 번, 마음속으로 한 창조물에 해당된다. 이것은 상상력과 양심에 기초를

두고 있다. 우선 상상력은 비전을 수립하는 능력, 잠재적인 것을 파악하는 능력, 현재의

눈으로 볼 수 없는 것을 마음속에 창조할 수 있는 능력을 말한다. 양심은 자기 자신의

개성을 알아내는 능력, 즐겁고 기쁘게 목표실현을 할 수 있는 개인적, 도덕적, 윤리적

지침들을 알아내는 능력을 의미한다. 습관2는 우리가 가진 기본적 패러다임과 가치관

그리고 우리가 실현할 수 있는 비전과의 가깝고 깊은 접촉이다.

이에 비해 습관3은 둘째 번 창조물이며, 실제적 창조이다. 습관3은 습관1과 습관2의

완성이고, 실현이며, 두 습관으로부터의 자연스러운 발생이다. 습관3은 원칙 중심적으로

되기 위한 독립의지의 실천으로, 하루하루 그리고 매 순간의 행동을 지배한다.

습관1과 2는 습관3에 절대적으로 필요한 전제조건이다.

우선 자신이 주도적 본질을 미리 알고 개발하지 않고서는 원칙 중심적으로 될 수 없

다. 우리가 자신의 패러다임을 파악하고, 이것을 어떻게 전환시켜 원칙과 일치시키는가

를 알지 못한다면, 원칙 중심적으로 될 수 없다. 또 우리 자신의 비전이 없다거나 우리

자신만이 할 수 있는 공헌에 초점을 맞추지 않고서는 원칙 중심적으로 될 수 없다.

이러한 기초 위에서 습관3에 입각하여 효과적인 자기관리를 하면서 하루하루 또 매

순간을 보내면 원칙 중심적으로 될 수 있다.

관리는 리더십과는 분명히 다르다는 사실을 기억하라. 리더십은 본질적으로 커다란

능력을 발휘하는 오른쪽 뇌의 활동이다. 이것은 기술 이상의 의미를 가지며, 하나의 철

학에 기초한다. 따라서 우리가 리더십이란 문제를 다룰 때, 인생에 대해 궁극적인 질문

을 던져야 한다.

우리가 일단 이러한 질문들을 하고, 또 여기에 대해 어떤 해답을 얻었다면, 우리는

자신의 해답과 일치하는 삶을 살기 위하여 스스로를 효과적으로 관리하여야 한다. 그런

데 만일 우리가 "올바른 밀림"에 들어가기조차 못했다면, 잘 관리한다는 능력 자체는

별 의미가 없다. 그 대신 우리가 "올바른 밀림"에 들어갔다면, 관리야말로 현격한 차이

를 낼 것이다.

관리능력은 삶의 질과 둘째 번 창조물의 존재까지도 결정한다. 관리란 문제를 분해하

고, 분석하고, 순서를 정하고, 나아가 구체적인 적용 방법을 다루고, 또 시간의 제약을

받는 효과적인 자기지배를 하기 위한 왼쪽 뇌의 활동이다. 효과적인 사람이 되기 위한

우리들의 신조는 다음과 같다. 왼쪽 뇌로 관리하고, 오른쪽 뇌로 리드하라.

<독립의지의 힘>

자아의식, 상상력, 양심에 추가해서 우리가 가진 넷째 번 천부적 자질인 독립의지야

말로 효과적인 자기관리를 가능케 한다. 독립의지는 결정하고, 선택하며, 나아가 여기에

일치되도록 행동하는 능력이다. 독립의지는 다른 사람에 의해 영향을 받는 것이 아니

라, 자기가 주체가 되는 것이다. 또, 이것은 우리가 다른 세 가지 천부적 능력을 통해

개발한 것을 주도적으로 실천하게 하는 능력이다.

인간의 의지는 놀라운 면을 가지고 있다. 인간의 의지는 절망적인 상황을 극복하고

수많은 기적을 이룩해 왔다. 헬렌 켈러와 같은 사람은 독립의지의 가치와 위력을 극적

으로 입증해 주는 대표적인 사례이다.

우리가 독립의지를 효과적인 자기관리 면에서 살펴보면, 이것은 극적이거나 가시적인

것이 아니며, 성공을 혼자 힘으로 성취하기 위해 일생에 꼭 한번 사용하는 그런 것도

아니다. 그러나 우리가 이 천부적 능력을 일상생활에서 활용하는 방법을 배우게 되면

대단한 위력을 발휘한다.

우리가 일상생활에서 자신의 독립의지를 얼마나 개발했는지의 정도는 성실성과 언행

일치의 정도를 보면 알 수 있다. 성실함이란 본질적으로 자기 자신에게 부여하는 가치

이다. 그것은 "언행일치"를 가능케 하는 자질이고, 자신에게 약속을 하며, 또 이것을 지

키는 능력이다. 그것은 자기자신에 대한 존엄성이고, 성품윤리의 기초 가운데 일부이며,

나아가 주도적 자기발전의 핵심이 된다.

효과적 관리란 소중한 것을 먼저 하는 것이다. 리더십은 소중한 것이 무엇인가를 결

정하는 것인데 비해, 관리란 이것을 항상 맨먼저 행하는 버릇을 갖는다. 버릇들이기

(discipline)란 말은 문하생(disciple) 또는 추종자라는 말에서 나왔다. 다시 말하면 철학

에 대한 추종, 원칙에 대한 추종, 일련의 가치를 따르는 것, 중요한 목적을 따르는 것,

나아가 위대한 목표 또는 이것을 상징하는 사람에 대한 추종 등이라고 이해할 수 있다.

만약 우리가 자기 스스로에 대한 효과적인 관리자라면, 버릇들이기는 자신의 마음먹

기에 달려 있다. 또 이것은 우리의 독립의지에 달려있다. 이때 우리는 자기 자신의 중

요한 가치관과 또 이것이 나오는 원천에 따르는 추종자이다. 그러면 우리는 의지 및 언

행일치의 성실성을 갖출 뿐만 아니라, 이러한 가치 있는 자질을 가리고 자신의 감정,

충동, 그리고 기분을 통제할 수 있게 된다.

내가 좋아하는 수필 중 하나로 그레이(E. M. Gray)가 쓴 '성공의 공통분모'(The

Common Denominator of Success)라는 글이 있다. 성공적인 삶을 산 사람들이 갖고

있는 하나의 공통분모를 찾고자 그의 일생 동안 노력하였다. 그가 발견한 결과에 의하

면, 열심히 일하고 운이 좋고 또 인간관계가 좋다는 특징이 중요하긴 하지만 성공비결

은 아니었다. 그 대신 다른 요인들보다 두드러지게 나타난 한 가지 성공비결은, 습관3

을 요약한 "소중한 것을 먼저 행하는 것"이었다.

그는 "성공적인 인간은 실패자들이 하기 싫어하는 일을 기꺼이 하는 습관을 가지고

있다. 그들이 필요에 의해 해야 하는 일을 좋아하지 않는다. 그 대신 싫어하는 일도 목

적이 분명하면 수행한다."라고 밝히고 있다.

싫어하는 일을 수행하려면 분명한 목적과 사명이 필요하다. 또 이것은 '목표를 확립

하고 행동하라.'라는 제2습관의 가치관과 방향감각이 필요하고, 소중한 일에 열렬히 찬

동하고, 다른 것들을 거절할 수 있는 용기를 필요로 한다. 나아가 순간적인 충동이나

혹은 욕구에 의해 행동하는 것이 아니라, 가치관에 입각해서 행동하도록 하는 독립의지

와 자신이 하고 싶지 않을 때도 필요한 것이라면 그 일을 해내는 강한 의지를 필요로

한다. 이 강한 의지가 우리의 주도로 만들어진 첫째 번 창조물, 즉 인생목표를 성실하

게 따르도록 한다.

<시간관리의 네 가지>

습관3에서 우리는 생활관리 및 시간관리와 관련된 많은 질문들을 다룬다. 나는 이러

한 흥미로운 분야를 오랜 기간 연구해 온 학자로서, 시간관리 분야에서 가장 훌륭한 견

해의 핵심은 "우선 순위에 따라 계획하고 실행하라."라는 문구라고 생각한다. 이 문구

는 시간관리 이론이 제2세대까지 발전하고 있음을 보여준다. 이 문구를 실천하는 최선

책들이 현재 시간관리 분야의 여러 가지 다양한 접근법과 보조자료 등에 의해 다루어

지고 있다.

자기 관리는 인간이 노력해 온 많은 분야들과 비슷한 형태로 진화되고 발전되었다.

역사상 주요한 혁명적 단계들, 즉 앨빈 토플러가 "물결"이라고 지칭한 것들은 단계별로

더 중요하고 새로운 차원으로 연결되었다. 예컨대 사회발전을 살펴보면, 농업혁명 다음

에 산업혁명이 뒤따랐고, 그 다음을 다시 정보혁명이 뒤따랐다. 이러한 각각의 혁명은

사회적 및 개인적인 발전면에서 대약진을 가능케 하였다.

시간관리 분야에서도 각 세대는 이전 세대보다 더 발전되어 왔다, 즉, 각 시간관리

세대는 우리가 자기 생활을 더 잘 관리할 수 있도록 만들어 주었다.

시간관리의 제1세대, 즉 최초의 물결은 메모지에 기록을 하고 목록표를 이용하는 것

이다. 즉, 시간과 에너지가 많이 요구되는 여러 가지 일들을 표시하여, 인식하고 총괄시

키려는 시도라고 할 수 있다.

시간관리의 제2세대는 달력과 약속기록부라고 할 수 있다. 제2세대는 우리가 앞일을

계획할 수 있도록 미래에 있을 일과 활동에 대해 스케줄을 작성하는 것이다.

시간관리의 제3세대는 현재 널리 사용되고 있는 시간관리 방법이다. 이 제3세대에 와

서는 이전 세대의 시간 관리에 우선 순위 개념을 추가하였고, 가치있고 중요한 것들을

명확하게 밝혔으며, 이들의 가치성을 참작하여 각 활동들로부터 얻은 이익을 서로 비교

하는 새로운 아이디어를 추가하였다. 또 제3세대 시간 관리는 목표설정에 초점을 맞춘

다. 여기에는 구체적으로 장기, 중기, 그리고 단기적 목표가 있는데, 우리는 이같은 목

표를 향해 가치기준과 일치되도록 하면서 시간과 에너지를 투입한다. 이것이 매일매일

의 계획수립과 최대의 이익을 가져 올 수 있는 목표와 활동을 수행하는 구체적인 계획

도 포함한다.

제3세대 시간관리가 비록 중대한 공헌을 해왔지만, 사람들은 "효율적"인 스케줄 작성

과 시간 통제가 자주 역효과를 가져온다는 사실을 깨닫기 시작하였다. 왜냐하면 효율성

을 중시하는 것은 좋은 인간관계의 형성을 저해하고, 인간욕구를 충족시키지 못하며,

또 매일 각자가 얽매이지 않고 자연스러운 순간들을 즐길 수 없기 때문이다.

그 결과 많은 사람들은 시간관리 프로그램과 시간관리 책임자들이 자기 자신을 너무

나 스케줄에 얽매이게 할 뿐만 아니라 또 제한시킨다고 느끼게 되었다. 이는 마치 마틴

루터가 한 말인 "목욕물과 함께 목욕시키는 아기도 버리는 격"이 된 것이다. 그 결과

많은 사람들이 좋은 인간관계를 유지하며, 얽매이지 않고 자진해서 일하고, 나아가 삶

의 질을 보전하기 위하여 제3세대 시간관리 테크닉을 버리고 제1 및 제2세대로 되돌아

가게 된 것이다.

여기서 새롭게 등장한 것이 바로 제4세대 시간관리이다. 제4세대에서는 "시간관리"란

표현 자체가 진정한 의미에서 보면 잘못된 것이라고 생각한다. 왜냐하면 우리는 시간을

관리하는 것이 아니라 우리 자신을 관리해야 하기 때문이다. 만족이란 기대와 실현에

좌우된다. 그런데 기대(곧, 만족)는 우리의 영향력의 원 안에 놓여 있다.

따라서 제4세대 시간관리는 대상과 시간에 초점을 맞추기보다, 인간관계의 유지와 증

진 그리고 결과의 달성을 강조한다. 이를 간단히 말하면 생산 생산능력 간의 균형 유지

에 더 중점을 두고 있는 것이다.

<제2상한>

제4세대 시간관리의 근본적 초점은 다음에 제시된 시간관리 매트릭스에서 파악할 수

있다. 기본적으로 우리가 시간을 쓰는 활동이나 일의 종류는 4가지 상한 중 하나에 속

한다.

다음 표에서 보는 바와 같이 어떤 활동을 결정하는 두 가지 요소는 바로 '긴급성'과

'중요성'이다. 긴급한 일은 즉각적인 행동이 요구되고 영향을 주기 때문에 "지금 당장!"

해야 하는 것이다. 예컨대 전화벨이 계속 울릴 때는 급하다. 따라서 대부분의 사람들은

전화가 계속 울리도록 내버려 두지 못한다.

우리가 어떤 자료를 준비하느라 여러 시간을 보내고, 어떤 특정 문제를 논의하기 위

해 옷을 정장으로 갈아입고, 누군가의 사무실에 막 가려한다고 하자. 그런데 그 순간

전화벨이 계속 울린다면, 그 사무실로 가는 것을 멈추고 우선 전화를 받을 것이다.

아무도 전화통화를 하면서 "15분 내로 갈게. 끊지 말고 기다려."라고 말하는 사람은

없다. 그러나 이렇게 하지 않는 사람도 누군가와 전화통화를 하면서, 방문객을 15분 이

상이나 사무실에 기다리게 하는 경우는 흔히 있는 일이다.

긴급한 일들은 보통 눈앞에 보인다. 따라서 이것들은 우리에게 압박감을 주고, 행동

하도록 졸라댄다. 이것들은 대개 바로 우리 코앞에 있다. 이같은 일은 종종 즐겁고, 쉽

고, 또 재미있다. 그러나 이런 긴급한 일은 대부분의 경우 중요하지 않다!

반면 중요성은 결과와 관계된다. 만일 어떤 일이 중요하다면, 이것은 우리의 사명, 가

치관, 그리고 우선 순위가 높은 목표에 기여하는 일이다.

우리는 급한 일에는 즉각적으로 반응한다. 그러나 급하지는 않지만 중요한 일은 보다

더 큰 자발성과 보다 더 많은 주도성을 요구한다. 어떤 일을 성사시키기 위해서는 기회

를 포착하도록 해야 한다. 그런데 만약 우리가 습관2를 실천하지 않아서 인생목표가 무

엇인지를 알지 못한다면, 급한 일을 처리하는 데만 주로 시간을 보내게 된다.

이제부터 시간관리 매트릭스의 4가지 상한 각각에 대해 살펴보자. 제1상한에 속하는

것은 모두 급하고 중요한 것들이다. 이것은 즉각적인 처리가 요구되고, 또 결과도 중대

한 사안들을 다룬다. 따라서 보통 제1상한의 활동들을 "위기" 혹은 "문제"라고 부른다.

우리 모두는 인생을 살아가면서 제1상한에 속하는 활동들을 경험하고 있으며, 상당수는

많은 시간을 빼앗기고 피로해진다. 여기에 속하는 사람들은 위기관리자이고, 문제해결

사들이며, 나아가 납기달성 전문가들이다.

우리가 제1상한의 활동들에만 관심을 둔다면, 이것들은 점점 더 늘어나서, 마침내 우

리를 지배하게 된다. 이것은 마치 거대한 파도와 같다. 엄청나게 큰 문제가 다가와서

우리를 쓰러뜨리고, 겨우 다시 휘청거리며 일어서면 다른 더 큰 문제가 나타나 우리를

파괴시킨다.

어떤 사람은 문자 그대로 매일매일을 문제들에 둘러싸여 괴로워하고 있다. 따라서 이

들에게 있어 유일한 탈출구는 중요하지 않고 급하지도 않은 제4상한으로 도피하는 것

이다. 따라서 이같은 사람들이 활용하는 시간관리 매트릭스를 살펴보면, 자기 시간의

90%는 제1상한에, 나머지 10%는 제4상한의 활동에 투입한다. 그리고 제2상한과 제3상

한에 속하는 활동에는 거의 시간을 쓰지 않는다. 이것이 바로 위기 중심의 삶을 사는

사람이 하는 시간관리 방법이다.

어떤 사람들은 제1상한에 속하는 일이라고 생각하지만 사실은 제3상한에 속하는 -

"급하지만 중요하지 않은" - 일에다 자기시간의 대부분을 투입한다. 이들은 대부분의

자기 시간을 급한 일에 투입하면서 스스로 이일이 중요하다고 가정한다. 그러나 자세히

살펴보면, 이들이 이같은 일을 급하다고 보는 이유는 종종 다른 사람이 설정하는 우선

순위와 기대에 근거를 두고 있기 때문이다.

그런데 자기 자신의 시간을 거의 전적으로 제3상한과 제4상한에 해당되는 일로 보내

는 사람은 근본적으로 책임감이 없는 사람이다.

성공적인 삶을 사는 사람은 제3 및 제4상한에 대한 시간 투입을 삼간다. 그 이유는

여기에 속하는 일들은 중요하지 않기 때문이다. 그 대신 제2상한에 속하는 일에 더 많

은 시간을 투입함으로써 제1상한에 속하는 활동을 줄인다.

제2상한은 효과적인 자기관리의 심장부이다. 여기에는 급하지는 않으나, 중요한 사안

들이 포함된다. 예컨대 인간관계 구축, 자기 사명선언서 작성, 장기 계획 수립, 신체적

운동, 예방적 정비, 그리고 사전 준비 등이 속한다. 우리 모두는 이같은 일들을 반드시

해야 한다고 알고 있으나, 긴급하지 않기 때문에 행하지 않는 경우가 많다.

피터 드러커의 말을 빌리면, 성공적인 사람은 당면 문제 위주가 아니라 미래 기회 위

주이다. 이들은 기회는 증가시키지만, 문제는 감소시킨다. 또 이들은 예방적으로 생각한

다. 이들도 역시 제1상한에 속하는 위기와 긴급사태를 가지고 있지만, 그 수는 상대적

으로 적다. 그러나 중요하지만 급하지 않은, 즉 2상한에 속하고, 매우 효과적인 능률 및

자질 향상을 위한 각종 활동에 초점을 맞춤으로써 생산과 생산능력 간의 균형을 유지

한다.

시간관리 매트릭스를 염두에 두고 이제 잠시 시간을 내어 본장의 처음에 제시했던

질문들에 대해 당신이 어떻게 대답했는가를 살펴보자. 대답은 어떤 상한에 해당하는 활

동인가? 중요한 것인가? 긴급한 것인가?

나는 당신이 대답한 것들이 아마 제2상한에 속할 것이라고 생각한다. 이것들은 매우

중요하지만 급하지는 않다. 그러나 급하지 않기 때문에 그것들을 실행하지 않는다.

이제 다시 이 질문의 본질을 살펴보자. 만약 당신이 규칙적으로 행할 경우, 자신의

삶에 좋은 결과를 가져다 줄 수 있는 개인생활과 직장생활에서 할 수 있는 한 가지 행

동은 무엇일까? 제2상한의 활동들이 이같은 영향을 주는 것이다. 우리가 이같은 일을

할 때, 우리는 효과성은 엄청나게 커진다.

나는 이와 비슷한 질문을 쇼핑센터 관리자들에게 한 적이 있다. "여러분이 직장에서

하는 일 중에서 어떤 한 가지를 하면 틀림없이 좋은 결과가 나올 수 있다고 합시다. 그

러면 그 한 가지 일은 무엇이겠습니까?" 그들이 만장일치로 한 대답은 쇼핑센터 내 점

포주들, 즉 임대한 사람들과의 인간관계를 개선하는 일이었다. 이것이야말로 제2상한에

속하는 활동을 지적한 것이다.

우리는 쇼핑센터 관리자들이 이러한 활동을 위해 투입하고 있는 시간을 분석해 보았

다. 그런데 여기에 투입되는 시간이 차지하는 비율은 전체 근무시간의 5%이하였다. 물

론 그들에게는 그만한 이유가 있었다. 즉, 이들이 해결할 문제들이 너무 많았다. 이들은

보고서를 작성해야 하고, 회의에 나가야 하고, 서신 회답을 해야 하고, 전화를 해야 하

고, 불쑥불쑥 나타난 동료들의 인사나 질문에 응해 주어야 했다.

이들은 제1상한의 활동에 너무나 지쳐 있었다. 점포주들을 위해서 매우 적은 시간을

보냈으며, 그 시간 자체도 화기애애 하거나 좋은 일이 아니었다. 이들이 점포주들을 만

나는 유일한 이유는 그들과 체결한 계약조건을 집행하고자 할 때였다. 즉, 임대료 수금

이라든지, 광고비나 쇼핑센터 지침에 어긋나는 관행을 지적한다든지, 기타 이와 비슷한

행위들을 하기 위한 것이었다.

점포주들은 사업이 잘되기는 커녕, 불경기로 생존을 위해 허덕이고 있는 중이었다.

그들은 직원 채용 문제, 비용 문제, 재고 문제 등 수도 없는 문제들을 가지고 있었다.

그들 중 대부분은 경영관리에 대한 교육을 전혀 받은 바가 없었다. 몇 명은 훌륭한 상

인이었지만, 그래도 도움이 필요했다. 점포를 임대한 사람들은 쇼핑센터 소유주와 만나

기 싫어했다. 왜냐하면 그를 만나는 것은 단지 골치만 아픈 또 하나의 문제였기 때문이

었다.

그래서 쇼핑센터 관리자들은 주도적인 행동을 취하기로 결정하였다. 그들은 자신의

목적, 가치관, 소중한 것들의 우선 순위 등을 재검토하였다. 그리고 이러한 우선 순위에

맞춰, 자기 시간의 3분의 1정도를 임대를 든 사람들과의 관계개선에 활용하였다.

내가 이 조직을 약 1년반 정도 컨설팅하는 동안, 이들이 관계개선에 할애한 시간이

20%정도 증가한 것을 발견하였다. 과거에 비해 4배 이상의 시간이 증가한 것이다. 게

다가 그들은 자신의 역할을 바꾸어 임대자들의 이야기를 경청하고, 훈련시키고, 또 컨

설팅해 주었다. 그 결과 상호간의 관계는 건설적이고 가깝게 되었다.

관계개선의 효과 역시 극적이고 막대한 것이었다. 시간과 방법의 효율보다 인간관계

와 성과에 중점을 둠으로써 임대자들은 새로운 아이디어와 판매기법을 개발하고, 이를

통해 증가된 경제수치에 감동받았다. 쇼핑센터 관리자들은 임대해 준 점포의 매출액이

증가했기 때문에 임대료 수익이 커졌고, 점포 임대 희망자가 증가함으로써 보다 효과적

이고 만족스러운 경영관리자가 되었다. 이제 이들은 더 이상 단속 경찰관이나 감독자가

아니라 문제 해결사가 되었고, 도움을 주는 사람들이 되었다.

여러분이 대학생이든, 조립 라인에 근무하는 노동자이든, 가정 주부든, 패션 디자이너

든, 회사의 사장이든 관계없이 제2상한에 해당되는 일을 찾아내어 이를 주도적으로 실

행한다면, 역시 이같은 성과를 얻을 수 있을 것이다. 여러분의 효과성은 극적으로 증가

될 것이다. 또 여러분이 직면한 골치아픈 문제와 위기는 감당할 수 있을 정도로 줄어들

것이다. 왜냐하면 자기 자신이 위기로 번져나갈 상황을 방지하기 위하여 사전에 생각하

고, 문제의 근원을 해결하고, 나아가 예방적인 행동을 하기 때문이다. 이를 시간관리 용

어로는 '파레토(이탈리아의 경제학자, 사회학자, 엔지니어)원칙'(Pareto Principle)이라

부른다. 즉, 80%의 결과는 20%의 활동에서 나온다.

<"못한다."라고 말할 수 있는 용기>

제2상한을 위해 필요한 시간을 끌어올 수 있는 곳은 처음에는 제3상한과 제4상한뿐

이다. 제2상한의 예방과 준비활동에 보다 많은 시간을 투입함으로써 제1상한의 크기를

줄일 수 있지만, 여기는 속하는 긴급하고 중요한 활동들을 처음부터 무시할 수는 없다.

그러므로 제2상한을 위해 투입할 시간은 처음에는 반드시 제3상한과 제4상한에서 나와

야 한다.

제1상한과 제3상한에 속하는 일들이 우리의 마음을 이끄는 반면, 제2상한에 속하는

일들은 우리의 결심과 주도성을 요구한다. 따라서 이처럼 중요하고 우선 순위가 높은

제2상한에 속하는 활동에 대해 "하겠다."라고 답하기 위해서는, 때로 긴급하게 보이는

다른 활동에 대해서 "못한다."라고 할 수 있어야 한다.

얼마 전 아내는 지역사회 활동을 하는 어떤 위원회에서 위원장으로 일하도록 요청받

은 적이 있다. 그녀는 해야 할 많은 중요한 일들이 있었기 때문에 그 일을 정말로 맡고

싶지 않았다. 그러나 그녀는 은근한 압력 때문에 거절하지 못하고, 마침내 그 일을 맡

겠다고 수락하였다.

그 후 아내는 절친한 친구에게 전화를 걸어 위원회 일을 도와달라고 요청하였다. 그

녀의 친구는 오랫동안 경청하고 나서 "샌드라, 그 일은 정말 좋은 일인 것 같구나. 그

일에 참여하도록 초청한 너에게 진심으로 감사한다. 그러나 여러 가지 이유 때문에 내

가 그 일에 참여하기는 어렵다. 하지만 나를 항상 생각해 주는 너의 후의에 대해 얼마

나 고맙게 생각하는지 알아주기 바란다."

아내는 그 친구가 좋은 말로 "못한다."라고 하자 당황했다. 그녀는 나에게 와서 한숨

을 쉬며 말했다. "나도 그렇게 말했어야 했는데."

여기서 말하고자 하는 것이 중요한 봉사활동에 참가해서는 안 된다는 의미는 아니다.

사실 이러한 일들은 매우 중요하다. 그러나 우리는 자신의 삶에서 가장 소중하고 우선

순위가 높은 것이 무엇인가를 결정한 다음, 다른 일들에 대해서 좋은 말로, 그러나 변

명이 되지 않게 "못한다."라고 말할 용기도 가져야 한다. 그런 용기는 자신의 내면에서

'우선 순위가 높은 것부터 하겠다.'라는 강렬한 결심에서 나온다. 마치 '최선'에 대한 훼

방꾼은 종종 '무난함'인 것처럼 말이다.

우리는 어떤 일에 대해서 항상 "못한다."라고 말하고 있다는 사실을 명심해야 한다.

우리가 "못한다."라고 말하는 그 일이 우리는 삶에서 눈앞에 닥친 긴급한 것은 아닐지

라도, 무엇보다 기본적이고 대단히 중요한 것일 수도 있다. 비록 긴급한 일부터 처리하

는 것이 '무난한' 방침이라고 할지라도, '무난함'이 자신의 '최선'을 방해하고, 자신만이

할 수 있는 독특한 공헌을 수행치 못하게 된다.

내가 어떤 큰 종합대학에서 홍보처장의 일을 맡고 있을 때, 매우 재능있고 주도적이

며 또 창의적인 문필가를 한 사람 채용한 적이 있었다. 그가 일을 시작한지 몇 개월이

지난 어느 날, 나는 그의 사무실에 찾아가서 골칫거리라 되고 있는 긴급한 문제를 처리

해 달라고 요청하였다.

그는 다음과 같이 말했다. "스티븐, 나는 당신이 부탁하는 일은 무엇이든지 해 주고

싶습니다. 그러나 우선 제 사정을 들어 보시죠."

그리고 나서 나를 자신의 스케줄이 적혀 있는 벽 칠판으로 데리고 갔다. 거기에는 이

미 사전에 확정된 실행 목표와 완료 날짜까지 적혀 있는 24개 이상의 프로젝트들이 나

열되어 있었다. 그는 대단히 독립적이고 자제력이 있는 사람이었기에 그를 제일 먼저

찾아간 것이었다. 나는 "만약 당신이 어떤 일이 되도록 하려면, 그것을 바쁜 사람에게

맡겨라."하는 격언을 따른 것이었다.

그는 말을 계속했다. "스티븐, 당신이 지금 원하는 일을 잘하기 위해서 며칠은 걸릴

겁니다. 제가 당신의 일을 해 주기 위해 여기 일들 중 어떤 일을 연기시키거나 취소시

키면 좋겠습니까?"

나는 물론 그의 일 중에 어떤 것을 취소 또는 연기시키는 데 대해 책임지고 싶지 않

았다. 또 나는 내가 처한 위기상황의 문제를 해결하기 위해 스태프 중 가장 유능한 사

람의 업무를 방해하고 싶지도 않았다. 사실 그 문제는 긴급하기는 했지만, 중요한 것은

아니었다. 그래서 나는 다른 사람을 찾아서 그에게 이 일을 맡겼다.

우리는 하루에 수도 없이 "하겠다." 혹은 "못한다."라는 대답을 한다. 그런데 우리가

올바른 원칙을 생활 중심으로 삼고 자신의 사명선언에 초점을 두면, 이러한 대답을 효

과적으로 할 수 있는 지혜를 얻게 된다.

서로 다른 집단을 대상으로 교육을 시킬 때, 효과적인 시간관리와 생활관리의 핵심은

삶에서 소중한 것들의 우선순위를 균형되게 설정하고 이에 따라 실천하는 것이다. 그리

고 나서 나는 다음의 질문을 던진다. 만약 당신들이 다음의 세 가지 능력 중 가장 부족

한 것이 있다면 그것은 어떤 것인가?

(1) 우선 순위 결정능력.

(2) 우선 순위에 따라 준비하고 계획하는 능력.

(3) 우선 순위의 실행계획을 수행하는 실천력과 자제력.

대부분의 사람들은 자신의 실천력과 자제력이 부족하다고 말한다. 그러나 깊이 분석

해 보면 그런 것 같지는 않다. 근본적인 문제는 자기가 만든 삶의 우선 순위가 자신의

마음과 정신 속에 깊이 뿌리내리지 못한 데에 있다. 즉, 이것은 진정한 의미에서 습관2

를 내면화하지 않은 것이다.

많은 사람들은 제2상한에 속하는 활동들이 자신의 생활에 필수적이라고 믿는지 여부

에는 차이가 있지만, 이 활동들이 갖는 가치는 인정하고 있다. 그래서 사람들은 제2상

한의 활동들을 우선적으로 해 보려고 시도하면서, 결심과 자제력만을 믿고 이를 자신의

생활에서 실천해 보고자 한다.

그러나 만일 사람들에게 중심적인 원칙과 자기 사명선언이 없다면, 이러한 시도를 실

천하는 데 필요한 근본 바탕이 없는 것과 마찬가지이다. 이는 마치 밑바탕인 뿌리에 해

당되는, 태도와 행동을 규제하는 기본적인 패러다임은 그대로 두고, 나뭇잎에 해당되는

자기 절제의 태도와 행동만 다루는 셈이다.

제2상한에 초점을 두는 삶의 원칙 중심에서 나오는 하나의 패러다임이다. 만약 우리

가 배우자, 금전, 친구, 쾌락, 그리고 기타 본질적이 아닌 외적 요소에 중심을 둔다면,

자신의 삶이 외부세력에 의해 영향받기 때문에 제1상한이나 제3상한을 되돌아가게 된

다. 또 우리가 자기 자신에게 중심을 두는 경우에도, 일순간의 이기적인 충동에 영향받

게 되어 결국 제1상한과 제3상한으로 되돌아가게 된다. 결국 독립의지만 가지고는 생활

중심의 영향력을 극복할 정도로 효과적인 자기자제를 할 수 없다.

건축학에서 쓰는 격언을 빌려보자. 모양은 기능을 따른다. 이와 마찬가지로 관리는

리더십을 따라 간다. 우리가 시간을 사용하는 방법은 시간의 중요성을 어떻게 보는가와

삶의 우선순위를 실제 어떻게 생각하느냐에 따라 달라진다. 따라서 만약 우리가 정한

삶의 우선 순위가 원칙 중심과 자기 사명선언에 입각한 것이라면, 또 이것이 우리의 가

슴과 마음속에 깊이 뿌리 내리고 있다면, 우리는 제2상한의 활동들이야말로 시간을 투

입하기에 너무나 당연하고 훌륭한 것들임을 인식하게 될 것이다.

만일 우리가 마음속에 '우선 순위 높은 것부터 하겠다.'라는 강렬한 결심을 갖고 있지

않다면, 제3상한에 속하는 인기있는 일들, 나아가 제4상한에 속하는 즐거움을 추구하는

일들에 "못한다."라고 대답하는 것은 거의 불가능하다.

결국 우리가 자신의 인생 프로그램을 검토할 수 있는 자아의식을 가질 때만이, 우리

자신이 "하겠다."라고 결심할 수 있는 새롭고, 독특하고, 나아가 원칙 중심의 인생 프로

그램을 만들 수 있는 양심과 상상력을 가질 때만이, 중요하지 않을 일은 "못한다."라고

순수한 미소를 띠고 거절할 수 있는 충분한 독자적 의지력을 가질 수 있을 것이다.

<제2상한으로의 이동>

만약 제2상한에 속하는 활동들이 분명히 효과적인 자기관리의 핵심이고 "먼저 해야

될 소중한 것"이라면, 우리는 어떻게 이러한 활동들을 계획하고 실행할 수 있을까?

제1세대의 시간관리는 우선 순위에 대한 개념을 인식조차 하지 못했다. 그 대신 제1

세대의 작업은 일이 끝나면 하나씩 선을 그어 지워버리는 노트와 "해야 할 일"에 대한

목록작성이었다. 이것을 하나씩 지워 나갈 때마다 순간적인 성취감을 맛볼 수 있으나,

그 목록에는 아무런 우선 순위가 없다. 말하자면, 목록에 있는 것과 삶의 궁극적 가치

및 목적 사이에는 아무런 상관 관계가 없다. 결국 단순히 우리의 주의를 끌게 하는 것

과 명백히 해야 할 필요가 있는 사안에 대해서만 대처한다.

많은 사람들은 제1세대의 패러다임에 입각해서 일을 처리한다. 이같은 방법은 저항이

가장 적고, 고통이라든가 긴장이 없다. 다시 말해서 "흐름대로 따라 가면" 고생스럽지

않고 재미있다. 게다가 자기 마음속에서 우러나온 자기 절제와 일정계획이 아니므로,

우리는 결과에 대한 책임을 별로 느끼지 않는다.

시간관리를 제1세대에 입각해서 하는 사람은 효과적이지 못하다. 이들은 생산적이지

못하고, 생활 스타일도 생산능력을 구축하는 데 아무 도움을 주지 못한다. 또 뿌리가

깊지 못해 외부 세력에 시달리게 됨으로써, 신망없고 무책임하게 보이며, 자제력과 자

존심을 갖지 못한다.

제2세대 시간관리자는 제1세대에 비하면 약간 더 큰 자기 통제력을 갖고 있다. 이들

은 사전에 일을 계획하고, 일정계획을 세우며, 나아가 참석해야 될 자리에 "나타나기"

때문에 좀더 책임감 있기 보인다.

그러나 스케줄에 따라 하는 활동 역시 우선 순위가 없고, 소중하고 가치 있는 것 및

인생목표와 인정할 만한 상관관계를 갖지 못한다. 따라서 이들도 큰 성과를 달성하는

경우가 드물고, 단지 스케줄 중심으로 생활하는 경향이 있다.

제3세대 시간관리는 크게 진전하여 한 단계 더 나아간 것이다. 여기에 입각하여 시간

관리를 하는 사람은 가치기준을 명확히 하고 목표를 설정한다. 이들은 매일을 계획하

고, 자신이 하는 활동에 대해 그날의 우선 순위를 설정한다.

이미 언급했듯이 이 제3세대가 오늘날 활용되고 있는 시간관리 기법이다. 그런데 이

것조차 몇 가지 결정적 한계점을 가지고 있다.

첫째, 이것은 비전을 제한한다. 그 이유는 하루를 기준으로 한 계획수립은 넓은 관점

에서만 볼 수 있는 소중한 것들을 자주 놓칠 수 있기 때문이다. "당일 계획수립"이란

말의 의미는 오늘 긴급한 것, 즉 "오늘"에 초점을 맞춘 것이다.

둘째, 제3세대에 입각한 우선 순위 설정방식은 활동에 대해 순서를 제시해 주긴 하지

만, 활동 자체가 근본적으로 중요한 것인지 여부에 대해서는 질문을 제기하지 않는다.

나아가 이것은 원칙, 개인적 사명, 역할, 그리고 목표를 고려해서 활동을 계획하는 것도

아니다. 제3세대의 당일 계획 수립은 근본적으로 제1상한과 제3상한의 급한 문제들과

그날그날 발생하는 위기를 우선적으로 처리하는 시간 관리 방식이다.

마지막으로 제3세대 시간관리는 여러 가지 역할을 균형적으로 관리해 줄 준비가 되

어 있지 않다. 따라서 이것은 현실성을 결여하고 있다. 다시 말해서 하루계획을 수립할

때 너무 많게 계획함으로써 좌절감을 갖게 되고, 때로 계획 자체를 포기하며, 제4상한

으로 도피하게 된다. 또 이같은 실적 위주의 시간관리는 좋은 인간관계를 구축하기보다

이를 약화시키는 경향이 있다.

지금까지 살펴본 세 가지 세대의 시간 관리는 어느 정도까지 시간관리 도구로서의

가치를 가진다. 그러나 그 중 어느 것도 우리에게 원칙 중심적인, 즉 제2상한에 입각하

여 생활할 수 있게 해 주진 못한다. 제1세대의 메모 수업과 "해야 할 일"에 대한 목록

은 우리가 그것들을 잊지 않도록 상기시켜 주는 역할만 할 따름이다. 제2세대의 약속

수첩과 달력은 우리가 단지 약속시간에 장소에 갈 수 있도록 미래의 약속과 언질을 기

록할 뿐이다.

또한 제3세대의 시간 관리조차도 그렇게 많은 종류의 시간 관리 수첩과 보조 자료가

있음에도 불구하고, 주로 제1상한 및 제3상한의 활동에 대해 우선적으로 실행하게 하

고, 계획수립하는 데만 도움을 준다. 시간관리를 가르치는 많은 트레이너와 컨설턴트들

이 제2상한에 속하는 활동이 갖는 가치를 인정하고 있지만, 제3세대에 속하는 시간관리

책자와 자료들은 제2상한의 활동들을 계획하고 실행하는 데 도움을 주지 못하고 있다.

시간관리의 각 세대가 선행한 이전의 시간관리 세대를 바탕으로 하여 발전된 것과

같이 제4세대도 처음 세 가지 세대가 가진 모든 장점과 일부 도구들을 기본적인 토대

로 쓰고 있다. 그러나 원칙 중심적으로 되기 위해, 또 진정 가장 소중한 것을 중심으로

시간관리를 하기 위해, 새로운 차원이 추가적으로 필요하다. 여기서 새로운 차원이란

우리가 제2상한의 활동 위주로 생활할 수 있도록 해 줄 패러다임과 실행방법을 의미한

다.

<제2상한의 도구>

제2상한을 중심으로 시간을 관리하는 목적은 우리가 인생을 효과적으로 관리하는 데

있다. 즉, 건전한 원칙과 자기사명을 따르면서, 급하고 중요한 일에 초점을 맞추고, 생

산과 생산능력을 동시에 증가시켜 균형을 유지하는 것이다.

이것은 분명히 제3상한과 제4상한의 하찮은 일들로 휩싸여 있는 사람들에게는 거창

하고 야심적인 목표가 될 것이다. 그러나 이것을 달성하기만 하면 개인의 효과성에 엄

청난 영향을 미칠 것이다.

제2상한을 중심으로 시간을 관리할 수 있는 도구는 다음 6가지의 중요한 기준을 충

족시켜야 한다.

일치성: 여기서 말하는 일치성은 비전과 사명 사이, 역할과 목표 사이, 우선 순위와

계획 사이, 그리고 욕망과 자기절제 사이의 조화, 통일, 통합이다. 따라서 우리의 시간

관리 수첩에는 반드시 반복하여 참조할 수 있는, 자기 사명선언을 기록할 장소가 있어

야 한다. 나아가 여기에는 우리가 자신의 역할들과 장단기 목표를 기록할 공간을 가져

야 한다.

균형 유지: 시간 관리 도구는 자기 생활에서 균형을 유지하고, 여러 가지 역할을 확

인하게 하고, 나아가 이것을 잊어버리지 않도록 도와주는 것이라야 한다. 이를 통해 우

리는 주요 영역인 건강, 가정, 직장 업무, 그리고 자기 개발 등을 망각하지 않게 된다.

대부분의 사람들은 인생의 한 분야에서의 성공이 다른 분야에서의 실패를 보상할 수

있는 것처럼 생각한다. 정말 그러한가? 아마도 어떤 분야에서는 제한된 기간 동안 가

능할 지 모른다. 그러나 당신이 가진 직업에서의 성공이 파괴된 결혼생활, 나빠진 건강,

나아가 인격적 약점을 보상할 수 있는가? 정말 효과적인 사람이 되기 위해서는 균형유

지가 필요하기 때문에, 우리의 시간관리 도구도 우리가 균형을 만들어 내고 또 이를 유

지하는 것을 도와주는 것이라야 한다.

제2상한 위주: 우리는 자신에게 용기를 북돋아 주고, 의욕을 자극시키며, 나아가 제2

상한의 활동에 입각해 시간을 보내도록 도와주는 도구가 필요하다. 이것은 위기만을 우

선적으로 해결하기보다 위기를 예방하는 활동이다. 이를 위해서는 일주일을 단위로 생

활계획을 조직하는 것이 최선이라고 생각한다. 물론 하루를 단위로 우선 순위를 정할

수 있고 융통성 있게 조정할 수도 있으나, 기본적으로는 주 단위로 계획되어야 한다.

일주일을 단위로 하는 계획 수립은 하루 단위 계획 수립보다 더 좋은 앞 뒤 연결과

균형 유지를 가능하게 해 준다. 세계적으로도 이미 일주일을 하나의 이상적인 시간 단

위로 인정하는 것 같다. 실제로 사업, 교육, 그리고 기타 사회에서 일어나는 많은 일들

은 일주일이라는 틀 속에서 운용된다. 또 이것은 집중적인 시간과 에너지를 투입해야

하는 날과 휴식과 영감을 얻기 위해 필요한 날들로 구성되어 있다. 유대교 및 기독교인

들의 기본 윤리는 안식일을 준수하는 것으로 일주일 중 하루를 영적인 목적으로 사용

한다.

대부분의 사람들은 일주일을 단위로 생활한다. 그러나 제3세대에 속하는 대부분의 시

간계획 도구들은 하루 중심의 계획 수립에 주어진 것들이다. 물론 이같은 도구가 활동

에 대한 우선 순위를 결정하는 데 도움을 줄지는 모르지만, 본질적으로는 위기와 바쁜

일들을 계획하는 것에 불과하다. 문제의 핵심은 우리가 스케줄 상에 있는 것 중에서 우

선 순위를 매기는 것이 아니라, 소중하게 생각하는 것들 중에서 우선 순위를 매기고 일

정을 계획하는 것이다. 그런데 이것은 일주일이라는 시간 단위로 가장 훌륭히 달성될

수 있다.

"사람" 위주: 우리는 단지 일정만 다루는 것이 아니라, 사람을 위주로 하는 시간관리

도구가 필요하다. 시간만을 다룰 때는 효율성을 생산하게 되지만, 원칙 중심적인 사람

이 다른 사람을 다룰 때는 효과성을 생각하게 된다. 제2상한의 원칙 중심적인 생활은

일정의 강행보다 인간관계를 더 중요하게 생각한다. 시간관리 도구는 우리가 일정대로

일을 진행시키지 못할 때, 죄의식을 갖기 보다는 그 진행을 촉진시켜 주는 인간관계의

중요한 가치를 반영해야 한다.

융통성: 시간관리 도구는 우리의 하인이 되어야 하지 상전이 되어서는 안 된다. 또

우리를 위해서 존재하기 때문에 우리의 스타일, 필요, 그리고 특수 사정에 따라 조종될

수 있는 융통성이 있어야 한다.

휴대 가능성: 시간관리 도구는 휴대 가능하여 항상 가지고 다닐 수 있어야 한다. 우

리가 버스를 타고 있는 동안에도 자신의 자기 사명선언을 검토할 수 있고, 이미 수립된

거소가 새롭게 떠오른 아이디어와의 가치를 비교하고 검토할 수 있어야 한다. 만약 시

간관리 수첩이 휴대 가능하다면, 우리는 중요한 정보를 항상 가지고 다니면서 언제나

이에 접근할 수 있다.

제2상한이야말로 효과적인 자기 관리의 핵심이기 때문에, 우리가 자신을 제2상한으로

이동시키자면 시간 관리 도구가 필요하다 필자가 개발한 제4세대에 속하는 시간관리

도구는 앞에서 나열한 기준에 따라 특별하게 설계되었다. 그러나 제3세대에 속하는 상

당수의 우수한 시간관리 도구들도 쉽게 조정해서 사용할 수 있다. 말하자면 이같은 시

간관리 도구들이 갖는 원칙은 건전하기 때문에, 활용 방안이나 적용 방법도 각 개인의

필요에 따라 적절히 조정될 수 있다.

<제2상한의 자기 관리자>

본서에서 다루는 내용은 효과성의 실제 적용이 아닌 원칙을 가르치는 것이지만, 만약

우리가 실제로 원칙 중심적인 제2상한의 활동들을 위주로 한 주일을 계획하는 실제 경

험을 갖는다면, 우리는 원칙에 대한 이해와 제4세대 시간관리가 갖는 본질에 대해 좀더

잘 파악하게 될 것이다.

제2상한 중심의 시간관리는 다음의 4가지 주요 활동을 포함한다.

역할 규명: 첫째 번 할 일은 우리의 여러 가지 주요 역할을 기록하는 것이다. 만약

우리가 자기 인생에서 맡은 역할에 대해 깊이 생각해 본적이 없었다면, 당장 마음에 떠

오르는 대로 여러 가지 역할을 적으면 된다. 우리는 개인으로서의 역할을 갖고 있다.

또 가족의 구성원으로서, 남편 또는 부인, 엄마 또는 아빠, 아들 또는 딸, 그리고 친척

관계에서 이모, 삼촌, 사촌 등 하나 혹은 그 이상의 역할을 적을 수 있다. 우리는 직장

인으로서의 몇 가지 역할, 즉 정기적으로 우리의 시간과 에너지를 투입하는 각각 다른

임무에 대해 그 역할을 적을 수 있다. 또 우리는 종교단체나 지역단체의 역할도 적을

수 있다.

우리가 자기 여생에서 해야 될 역할에 대해 신경 쓸 필요는 없다. 오직 다가 오는 한

주일을 고려하고, 앞으로 7일 동안 자신이 어떻게 시간을 보낼 것인가만 기록하면 충분

하다.

다음 두 가지 사례는 사람들이 자신의 다양한 역할을 적어놓은 것이다.

목표 선택: 둘째 번 단계는 당신이 각 역할에 있어서 다음 7일 동안 성취하고 싶은

두세 가지 결과를 생각해 내는 것이다. 이것들은 목표란에 기록되어야 한다.

이들 목표 중 적어도 몇 개는 제2상한의 활동을 반영하여야 한다. 이러한 단기 목표

들이 우리의 개인적 사명과 연관된 장기목표와 연결된다면 대단히 이상적이다. 비록 아

직 자신의 사명선언을 작성하지 않았다 해도 각각의 역할 중 어떤 것이 중요한가 그리

고 각 역할에 대해 두세 개의 중요한 목표가 무엇인지 느낌이나 직감으로 알 수 있을

것이다.

일정 계획: 이제 우리는 자신의 목표를 염두에 두고 앞으로 올 한주일을 전망하면서,

이들 목표를 달성하는 시간 계획을 수립할 수 있게 되었다. 예를 들어, 우리의 목표가

자기 사명선언의 초안을 작성하는 것이라면, 이 일을 수행하기 위하여 일요일에 2시간

을 할애할 수 있을 것이다. 일요일(자신의 신앙이나 사정에 따라 자신에게 특별한 의미

를 주는 어떤 다른 날도 관계 없음)은 종종 일주일의 계획수립을 포함하여 보다 개인

적이고 영적인 활동을 계획하는 데 이상적인 시간이다. 또 일요일은 우리가 지난 날을

회고해 보고, 영감을 얻고, 나아가 원칙과 가치기준의 관점에서 자신의 삶을 들여다보

는 좋은 시간이다.

만약 운동을 통해 육체적인 컨디션을 좋게 하는 것을 목표로 설정한다면, 우리는 목

표 달성을 위해 일주일 중 3~4일에 각각 1시간씩, 또는 일주일 내내 매일 한 시간씩 할

애해야 할 것이다. 목표에 따라서는 근무시간에만 달성할 수 있는 것이 있고, 또 어떤

것은 아이들이 집에 있는 토요일에만 이루어질 수도 있다. 이제 하루가 아닌 일주일 계

획에 이점이 있음을 알 수 있겠는가?

역할 규명과 목표 수립이 이루어지고 나면, 각각의 목표를 수행할 요일과 시간을 결

정하고, 그날의 중요 활동란이나 약속 및 실천사항란에 옮겨 써서 계획수립을 할 수 있

다. 또 이전에 약속했던 일들을 연간 달력, 혹은 월간 달력에서 확인한 다음, 이들 약속

이 우리의 목표와 어떤 맥락에서 중요성을 갖는지를 평가하고, 이를 스케줄에 포함시킬

것인지 또는 취소할 것인지를 결정할 수 있다.

이제 다음의 주간 계획표에서 대부분 제2상한에 속하는 19가지의 가장 중요한 목표

들이 각각 어떤 방법으로 스케줄로 나누어지고 구체적 실행 계획으로 옮겨지는지를 살

펴보자. 좌하측에 있는 '심신을 단련하라' 란을 살펴보라. 이것은 습관7에서 설명될 제2

상한을 새롭게 재활성화하는 4가지 차원의 각각에 대한 계획을 써 넣는 란이다.

일주일 동안 19가지의 중요한 목표들을 수행하기 위한 시간을 할애한 것 외에 계획

표상에 계획을 하지 않고 비어있는 공간이 있다는 사실을 주목하라! 이것은 우리가 중

요한 것부터 먼저 함을 의미한다.

또 제2상한에 입각한 주간계획 수립은 예상치 못한 일들을 대비하고, 다른 사람과의

인간관계 및 교제를 원활히 하며, 얽매이지 않고 자연스러운 순간들을 충분히 즐기고,

나아가 자신이 필요하면 약속시간을 조정할 수 있도록 계획은 자유스러운 이동과 융통

성을 허용한다. 이를 통해 우리는 한 주 단위로 자기 생활의 핵심 목표를 주도적으로

계획할 수 있다.

매일의 적용: 우리가 제2상한을 중심으로 일주일 계획을 수립하면 매일 계획을 우선

순위에 따라 해당 날짜에 배당하고, 예기치 않은 일, 인간관계, 그리고 감동적인 경험

등에 따라 조정해서 실행한다.

매일 아침 몇 분의 시간을 내어 자신의 일과표를 점검하면, 우리는 갑자기 닥쳐 올

예기치 않은 일들도 대비할 수 있다. 나아가 일주일을 계획할 때 고려하였던 결정의 배

경도 상기해 볼 수 있다. 또, 하루 일정을 검토하면서 자신의 역할과 목표의 우선 순위

가 내면적 균형감각에서 자연스럽게 나오고 있음을 알 수 있을 것이다. 이것은 결국 자

기 사명감에서 나오는 보다 관대하며 좀더 오른쪽 뇌에 의존한 우선 순위 설정이다.

우리는 아직도 제3세대의 시간관리에서 통상 이용하는 A,B,C 혹은 1,2,3으로 우선 순

위를 매기는 방식이 매일의 활동에 필요한 계획을 해준다고 생각할 수도 있다. 그러나

우리가 이처럼 활동들을 중요하다 중요하지 않다라고 설정해 버리는 것은 잘못된 흑백

논리이다. 그 이유는 이같은 활동들의 중요성은 분명히 연속선상의 어느 지점에 있는

것이며, 몇몇 중요한 활동들은 다른 것들에 비해 상대적으로 더 중요할 뿐이다.

제3세대의 시간관리는 주간계획을 수립할 때도 하루를 중심으로 중요성의 순위를 결

정한다.

우리가 이같은 활동들이 자신의 개인사명과 어떤 관계를 가지고 있는지, 또 자기가

균형된 삶을 사는데 어떤 작용을 하게 되는지를 알기도 전에 이들의 우선 순위를 매긴

다는 것은 효과적인 방법이 아니다. 왜냐하면 우리가 원하지 않거나 전혀 할 필요조차

없는 것에 우선 순위를 부여하거나 달성하려고 노력할 수 있기 때문이다.

이제 당신은 원칙 중심적인 제2상한의 관리자로서 자신의 일주일을 계획하는 것과

개인 중심적이거나 다른 어떤 것에 생활 중심을 두고 하루를 계획하는 것 사이의 차이

점을 이해할 수 있겠는가? 제2상한에 중점을 두게 되면, 현재의 효과성을 엄청나게 개

선시킬 수 있다는 것을 깨닫기 시작하였는가?

나는 원칙 중심적인 제2상한의 시간 관리가 갖는 위력을 체험하였고, 수백 명의 다른

사람들도 똑같은 효과를 얻고 있음을 확인하였다. 이 방법이야말로 과거 방법과는 크게

다른 차이, 즉 엄청난 긍정적 차이를 낸다. 주간 목표들이 올바른 원칙이라는 광범위한

기준 및 자기 사명선언의 내용과 잘 조화되면, 효과성은 더욱 증대하게 될 것이다.

<실행 방법>

컴퓨터에서 사용되는 용어로 다시 한번 비유하자. 만약 습관1이 "당신은 프로그래머

다."라고 말한다면, 습관2는 "프로그램을 짜라."이고, 습관3은 "프로그램을 실행하라."라

고 말할 수 있다. 이것을 실행하기 위해서는 우리 자신의 독립의지, 자기절제, 언행일

치, 그리고 건전한 몰입을 필요로 한다. 말하자면 단기적인 목표나 스케줄 또는 순간적

인 충동에 몰입하는 것이 아니라, 삶과 목표, 스케줄에 존재 의미와 배경을 부여해 주

는 올바른 원칙과 소중하고 가치 있는 것에 몰입하는 것이다.

우리가 한 주일을 보내면서 언행일치의 실천이 힘들 때가 가끔씩 있을 것이다. 즉,

다른 사람들처럼 제3상한의 긴급하지만 중요치 않은 일을 우선적으로 처리하고 싶거나,

쾌락 추구적인 제4상한으로 도피하고 싶은 유혹은 우리가 계획한 제2상한의 중요한 활

동을 위협할 수도 있다. 그러나 우리 자신이 가지는 원칙 중심, 자아의식, 그리고 양심

은 우리로 하여금 독립의지를 사용할 수 있게 하고, 또 진정으로 중요한 것에 대한 언

행일치를 지킬 수 있게 하는 높은 수준의 내면적 안정, 지침, 그리고 지혜를 제공해 준

다.

그러나 우리가 전지전능하지 않기 때문에 항상 진정으로 중요한 것을 미리 알 수 없

다. 따라서 원칙 중심적인 우리는 일주일을 계획할 때 사용한 똑같은 주의와 조심을 가

지고, 예기치 못한 더 중요한 것을 위하여 자신의 스케줄을 무시해야 할 경우도 있을

것이다. 또 우리는 원칙 중심적이기 때문에 내면적 평온을 가지고 이같은 결정을 할 수

있다.

언젠가 우리 아들 중 한 아이가 일정 계획수립과 효율성의 성과에 대해 깊이 빠진

적이 있었다. 어느 날 그는 모든 활동을 분 단위까지 할당하는 아주 빡빡한 일정계획을

세웠다. 여기에는 '책을 선택하는 것', 세차, 그리고 여자 친구인 캐롤을 자기 차에 "태

워다 주는 것"까지도 포함되어 있었다.

캐롤과의 심각한 문제가 대두할 때까지 모든 일들은 일정 계획에 따라 잘 진행되었

다. 그들은 오랜 기간 동안 서로 사귀어 왔지만, 어느 날 지속적인 사귐이 별 의미가

없다는 결론에 이르렀다. 그래서 아들은 자신의 효율적인 일정계획에 따라 그녀에게 10

~ 15분 정동 전화통화 하기로 계획하였다.

그러나 이제 그만 사귀자는 얘기는 그녀에게 큰 상처를 주는 것이어서, 1시간 반 이

상을 통화했으나 대화는 더욱 심각해지고 있었다. 이 상황은 두 사람 모두에게 큰 좌절

감을 주었으며, 직접 만나서 얘기해도 충분치 않을 그런 경우였다.

우리는 사람들과의 관계에서 단순히 효율성만 생각할 수 없다. 그 대신 사람에 대해

서는 효과성을, 일에 대해서는 효율성을 생각해야 한다. 필자도 의견을 달리하거나 까

다로운 사람과의 관계에서 효율적으로 되기 위해 노력해 보았지만 잘 되지 않았다. 또

말썽이 되는 문제를 해결하기 위해 아이들이나 혹은 회사직원에게 10분이란 "상담 시

간"을 할당하여 효율을 높이려 해 보았다. 그러나 "효율적"이 된다는 것은 단지 새로운

문제만 야기시킬 뿐 근원적 문제는 해결하지 못한다는 결론을 얻었다.

많은 부모들, 특히 자녀를 둔 어머니들이 하루 종일 아이들을 돌보는 데만 매달리게

됨으로써 많은 것을 성취하고 싶은 욕망을 충족시키지 못하고 좌절감에 빠지게 된다.

좌절감은 지나친 기대에서 나온다는 사실을 기억하라. 또 우리의 기대나 희망은 자신에

게 가치있고 소중한 것들이 아니고, 종종 사회적 거울이 반영하는 것들, 즉 주변 사람

들이 원하는 것들이다.

그러나 만약 우리가 마음속 깊이 습관2를 가진다면, 더 높은 가치가 우리의 삶을 이

끌어 나갈 것이다. 우리는 높은 가치에 대한 언행일치를 위해 자신의 일정계획을 덜 중

요시 할 수 있다. 우리는 조정할 수 있고, 나아가 융통성도 가질 수 있다. 이렇게 되면

일정대로 따르지 못할 때, 혹은 일정 계획을 바꾸어야 할 때, 죄의식을 느끼지 않아도

된다.

<제4세대 시간 관리>

사람들이 제3세대 시간관리 도구의 사용을 꺼려하는 이유 중 하나는 그 도구들이 개

인의 자발성과 자연스러움을 빼앗기 때문이다. 즉, 이것들은 경직이고 융통성이 없어서

일정표에 얽매이게 만든다. 이는 제3세대 시간관리가 기초하고 있는 효율성 패러다임

"사람이 일보다 중요하다."라는 원칙과 일치하지 않는 데서 비롯된다.

제4세대 도구는 사람 위주의 원칙을 인정한다. 이것은 효율성이 아닌 효과성 면에서

개선해야 될 첫째 번 대상이 바로 우리 자신임을 인식시켜 준다. 그래서 이것은 우리가

제2상한에서 시간을 보내도록 해 주고, 삶의 의미를 깨닫고 원칙 중심으로 살게 해 주

며, 목적과 가치관을 명확하게 하여, 매일 하는 의사결정의 방향으로 삼도록 도와준다.

이 도구는 우리가 인생에서 균형된 삶을 살 수 있도록 도와주고, 일일계획의 한계를

벗어날 수 있도록 일주일을 단위로 계획하게끔 해 준다. 또 우리가 추구하는 소중한 가

치와 우리의 계획이 일치하지 않을 때, 우리의 자아의식과 양심을 사용하여 자신이 가

장 중요하다고 결정했던 원칙과 목적을 따르도록 도와준다. 이는 우리가 도로 지도를

사용하는 대신 나침반을 사용하는 것과 같다.

자기 관리, 즉 시간 관리의 제4세대를 제3세대에 비교하면, 다음과 같은 5가지 측면

에서 보다 개선된 형태이다.

첫째, 원칙 중심적이다. 제4세대는 제2상한의 중요성에 대해 말로만 떠들기보다는 원

칙 중심의 패러다임을 만들어 진정으로 중요하고 효과적인 것에 시간을 보내도록 해

준다.

둘째, 양심 지향적이다. 이것은 우리가 가장 소중하게 여기는 가치를 따르면서 자기

가 가진 최대한의 능력을 발휘할 수 있도록 해 준다. 또한 소중하고 가치있는 것들을

위해서라면, 일정 계획을 보다 덜 중요하게 생각하여 무시할 수 있는 자유를 주기도 한

다.

셋째, 우리의 가치관과 장기목표를 포함하여 우리 자신만의 독특한 사명을 정해 준

다. 이것은 우리가 매일을 보내는 방법에 대한 방향과 목적을 제공한다.

넷째, 역할을 규명함으로써 우리의 생활을 균형있게 해 준다. 그리고 매주의 중요한

역할에 대해 목표 설정과 활동 계획을 밝혀 준다.

다섯째, 주간 단위의 계획을 함으로써 보다 자세한 전후관계를 설명해 준다(필요에

따른 매일의 조정과 함께). 이는 매일 중심의 제한된 시각에서 벗어나 자신의 주요 역

할을 검토함으로써, 가장 소중하고 가치있는 것들을 생각할 수 있도록 도와준다.

이상의 5가지 개선점을 통해 드러난 실질적 실마리는, 제4세대는 시간관리 자체보다

인간관계와 결과를 훨씬 더 중요시한다는 것이다.

<위임: 생산 생산능력 활동의 증대>

우리는 위임을 통해 원하는 많은 것을 성취하게 된다. 여기에는 시간에 대한 위임과

사람에 대한 위임이 있다. 따라서 만약 우리가 시간을 위임한다면 효율성을 꾀하게 되

고, 다른 사람에게 어떤 일을 위임한다면 효과성을 기대할 수 있다.

많은 사람들은 다른 사람들이 너무 많은 시간과 노력을 들인다고 불평하면서 자신이

하면 직무를 더 잘할 수 있다고 믿기 때문에 다른 사람에게 위임하기를 꺼려한다. 그러

나 다른 사람에게 효과적으로 위임하는 것은 지레 작용처럼 강력하고 최상인 성과를

올릴 수 있는 방법이다.

우리는 숙련되고 훈련된 사람에게 책임을 양도함으로써 자신의 에너지를 다른 높은

성과를 가져오는 활동에 사용할 수 있다. 위임은 개인과 조직 모두에게 성장을 의미한

다. 페니 백화점을 창설한 페니(J.C.Penney)는 그가 했던 가장 현명한 결정은 더 이상

혼자 힘으로 할 수 없다는 것을 깨닫고 남들이 하게 "양도하는 것"이었다고 하였다. 오

래 전에 내린 그의 이같은 결정은, 이 백화점이 수백 개의 점포로 발전하는 것 외에도

수천명에 이르는 사람들의 자기 성장을 가능케 하였다.

다른 사람에게 위임하였기 때문에 그것은 '대인관계의 승리'이고, 습관4에 포함될 수

있다. 그러나 우리가 여기에서 개인관리의 원칙에 초점을 맞추고 있고, 다른 사람에게

역할을 위임하는 능력이 관리자와 독립생산자의 주요한 차이이므로, 나는 개인관리 기

술의 관점에서 이 위임 문제를 다루고자 한다.

생산자는 황금알을 얻기 위해 바람직한 성과 달성에 필요한 것이라면 무엇이든 하게

된다. 접시를 닦는 부모, 설계도면을 손수 그리는 건축가, 타이핑하는 비서 등 이들 모

두는 생산자이다.

그러나 어떤 사람이 황금알을 생산하기 위하여 다른 사람들을 서로 연결하고 시스템

을 활용하여 작업한다면, 이 사람이야말로 상호의존적인 의미에서 관리자가 된다. 접시

닦는 일을 아이에게 위임한 부모는 관리자이다. 다른 건축가들을 지휘하여 일을 해내는

건축가는 관리자이다. 비서들과 사무실 직원들을 감독하는 비서는 사무관리자이다.

생산자는 효율의 손실이 없다고 가정할 때, 1시간을 노력하여 1개의 결과를 얻어낸

다.

그러나 관리자는 1시간을 투입하지만, 효과적 위임을 통해 10개, 50개, 100개를 생산

할 수 있다.

관리는 본질적으로 지레의 받침점을 이동시키는 것이다. 따라서 효과적 관리의 핵심

은 권한의 위임이다.

<지시적 위임>

위임에는 기본적으로 두 가지 형태가 있다. 그 중 하나는 "지시적 위임"이고, 다른

하나는 "신임적 위임"이다. 지시적 위임은 "이걸 가지고 가라. 저걸 가지고 가라. 이것

을 해라. 저것을 해라. 끝나면 말하라." 등과 같이 심부름꾼 역할의 위임이다. 생산자의

대부분은 지시적 위임의 패러다임을 갖는다.

밀림에서 큰 칼을 휘두르며 길을 내고 있던 사람들을 기억하는가? 그들이 바로 생산

자들이다. 그들은 자신의 소매를 걷어 붙이고 직무를 수행한다. 만약 그들이 감독자 혹

은 관리자의 직위를 부여받는다 해도, 여전히 생산자의 사고 방식을 갖게 될 것이다.

그들은 결과를 달성하는 데 필요한 완전한 임무 위임을 어떻게 해야 하는지 알지 못한

다. 그들은 방법에 초점을 맞추고 있기 때문에 결과에 대한 책임까지 지게 된다.

나는 우리 가족이 수상 스키를 타러 갔을 때 지시적 위임을 한 경험이 있다. 수상 스

키를 잘 타는 우리 아들이 스키를 타고 있었고, 내가 보트를 운전하였다. 나는 카메라

를 아내에게 건네주면서, 사진을 찍으라고 말했다. 처음에 나는 그녀에게 필름이 별로

없기 때문에 자신을 함부로 찍지 말라고 하였다. 나는 그녀가 사진찍는 데 미숙함을 알

고서 해가 보트 전면에 있을 때, 아이가 점프하거나, 회전하거나, 또는 팔꿈치를 모으는

순간에 사진을 찍으라고 말하였다.

그러나 제한된 필름과 그녀의 사진 촬영 미숙에 대해 생각하면 할수록 걱정이 되었

다. 나는 마지막으로 다음과 같이 말하였다. "자, 여보, 내가 당신에게 신호할 때 사진

을 찍어요. 알겠소?" 그리고 나는 몇 분 뒤 "지금! 지금이오! 아니 찍지 마시오! 찍지

마시오!"라고 말했다. 나는 매 순간 매 장면마다 아내에게 지시하지 않으면 일이 잘못

될 것이라고 걱정하였다.

일일이 하는 방법을 감독한다면, 이것은 순수한 지시적 위임이다. 많은 사람들은 항

상 이러한 방식의 위임을 한다. 그러나 이를 통해 얼마나 많은 것을 달성할 수 있는

가? 그리고 우리가 일일이 관여해야 한다면, 얼마나 많은 사람을 관리, 감독할 수 있겠

는가?

다른 사람에게 보다 효과적으로 위임하기 위해 더 나은 방법이 있다. 그런데 이것은

다른 사람의 자아 의식, 상상력, 양심, 그리고 자유의지를 존중하는 데서 비롯된다.

<신임적 위임>

신임적 위임은 방법 대신 결과에 초점을 둔다. 이것은 위임받는 사람이 방법을 선택

하게 하고, 결과에 대해서 책임지도록 하는 것이다. 이때는 물론 시작단계에서 보다 많

은 시간이 걸리지만, 이것은 꼭 필요한 시간이다. 우리는 신임적 위임을 통해 지레 받

침을 이동시킬 수 있으며, 성과를 크게 증가시킬 수 있다.

신임적 위임은 다음과 같은 5가지 사항에서 기대치, 즉 달성 목표에 대해 사전에 서

로 이해하고 명확하게 해 둘 필요가 있다.

"기대 성과": '어떻게'가 아닌 '무엇'에 대해, 즉 방법이 아닌 결과에 중점을 두고, 무

슨 성과가 기대되는지를 명확하게 서로 이해하도록 하라. 서두르지 마라. 인내심을 가

져라. 예상 성과를 상상해 보라. 사람들이 그것을 알 수 있게 기술하고, 언제까지 완성

되어야 하는지 그리고 어떤 질적 결과가 기대되는지 품질명세서를 작성하라.

"실행 지침": 위임받는 사람이 어떤 제약 조건 내에서 일해야 하는지를 반드시 밝혀

라. 실행 방법을 위임하는 잘못을 피하기 위해 제약 조건은 가능한 적어야 한다. 그러

나 중요한 제약 조건은 반드시 포함해야 한다. 우리는 위임받는 사람이 목표완수에 필

요하다면 전통적 관행이나 혹은 가치 있는 것도 무시할 수 있다는 생각은 막아야 한다.

왜냐하면 이러한 무시로 인하여 실수를 하게 되면, 의욕을 잃고 지시적 위임만을 원하

는 잔심부름꾼의 신조로 되돌아 가기 때문이다. "당신이 원하는 것이 무엇인지 말만 해

주십시오. 제가 그대로 하겠습니다."

만약 우리가 위임될 직무의 실패 경로를 안다면 이를 밝혀라. 솔직하게 공개하라. 그

사람에게 덫이 어디 있는지를 알려주고, 맹수가 어디 있는지도 알려주라. 우리는 매일

바퀴를 재발명하는 노력을 원하지 않는다. 사람들이 우리와 다른 사람의 실수로부터 배

우도록 하라. 잠재적 실패 경로를 지적하라. 즉, 무엇을 해야 되는지 보다는 무엇을 하

지 말아야 되는지를 말하라. 또 그들에게 지침 내에서라면 모든 수단을 동원해서 하도

록 하되, 그 결과에 대해 책임지도록 하라.

"가용 자원": 위임받은 사람이 소기의 성과를 얻을 수 있도록 하는 여러 가지 자원

들, 즉 인적 자원, 재정적 자원, 기술적 자원, 그리고 조직적 자원 등을 밝혀라.

"성과 확인": 결과 평가에 사용될 평가기준을 수립하고, 보고와 평가가 실시되는 시

기도 정하라.

"상벌 결과": 평가의 결과로 무슨 상벌이 있을 것인가를 밝히라. 여기에는 예컨대 재

정적 보상, 심리적 보상, 승진이나 좌천 등의 직무 조정, 그리고 조직 전체의 사명에 영

향을 끼치게 될 당연한 귀결 등이 포함된다.

몇 년 전 나는 우리 아들 중 하나와 위임에 관한 흥미로운 경험을 하였다. 우리는 가

족회의를 개최하는 중이었고, 우리의 여러 계획이 우리 가족의 가치있는 것들과 일치하

는가의 여부를 확인하기 위해 벽에 가족 사명선언서를 붙여 두었다.

커다란 칠판을 꺼내 놓고, 우리가 원하는 목표들을 적어 내려 갔다. 그리고 이러한

목표달성을 위해 필요한 업무들도 기록하였다. 그 다음에 이들 업무를 수행할 자원자를

모집하였다.

"누가 주택 월부금을 지불하겠니?" 내가 물었다. 나는 혼자 손을 들고 있음을 알았

다.

"누가 보험료를 지불할까? 식품 비용은? 자동차 비용은?"

손드는 것을 나 혼자 독차지 하는 것처럼 보였다.

"누가 갓난아기에게 먹을 것과 우유를 줄까?" 여기에는 보다 많은 자원자가 있었지

만, 아내가 이 일에 적절한 자격을 가진 유일한 사람이었다.

목록을 업무별로 써내려 감에 따라 나와 아내가 일주일에 60시간 이상을 일해야 한

다는 사실을 발견하였다. 우리는 이러한 패러다임에 입각하여 집안일에 모두가 참여해

야 됨을 알게 되었다.

7살 난 아이는 정원 돌보는 일을 하겠다고 자원하였다. 훈련을 시키기로 하였다. 나

는 그가 잘 정돈된 정원이 어떤 것인가를 마음에 심어 주기 위해 이웃집으로 데리고

갔다.

"잘 보아라. 정원이 푸른 잔디로 잘 정리되어 있는 게 보이지? 우리의 목표가 저런

정원이야. 깨끗하고 푸른 잔디! 자, 이제 우리 정원의 잔디를 보자. 마구 섞여진 색깔들

이 보이지? 저건 푸른색이 아냐. 깨끗하고 푸른 잔디가 바로 우리가 원하는 것이야. 이

제 네가 정원을 어떻게 그와 같이 만들지 알아서 해라. 네 마음대로 그것을 할 수 있

다. 단, 페인트로 색칠하는 것만 빼 놓고, 그러나 만일 내 입장이라면 어떻게 할지를 네

게 말해 줄께."라고 말했다.

"아빠는 어떻게 할 건데요?"

"나는 우선 스프링쿨러를 틀어 물을 줄 생각이다. 그러나 너는 물통이나 호스를 써도

될거야. 그것은 네 마음대로 해도 좋다. 단지 우리에게 관심있는 것은 정원 잔디의 색

깔을 푸른색으로 하는 거니까. 알겠니?"

"알았어요."

"자, 이제 깨끗함에 대해 얘기하자꾸나. 깨끗함은 휴지, 노끈, 막대기 등 주변을 어지

럽히는 쓰레기가 없는 것을 말한다. 네가 무엇을 해야 할지 말해줄게. 자, 지금부터 우

리 둘이서 이 정원의 반을 깨끗이 청소하고 그 차이를 살펴보자."

그래서 우리는 두 개의 종이봉지를 가지고 정원 한쪽을 치웠다. "자, 우선 정원의 이

쪽 편을 보아라. 그리고 저쪽 편도 보아라. 차이를 알 수 있겠지? 이것을 깨끗함이라고

부른단다."

"잠깐! 풀 속에 종이들이 보여요."라고 아이가 소리쳤다.

"오 그래! 거기에 신문지가 있는 걸 못 봤구나. 너는 눈이 참 좋구나."

"자, 이제 내가 이 일을 해야 할지 안 해야 할지를 결정하기 전에 좀더 얘기를 해 줘

야겠구나. 네가 일단 일을 맡게 되면, 아빠는 더 이상 이 일을 하지 않는다. 그것은 너

의 일이니까, 이것을 신임적 위임이라고 부르는데, 믿으면서 일을 맡김을 의미한다. 나

는 네가 이 일을 해낼 것으로 믿는다. 자, 이제 누가 너의 상관이 되는거지?"

"아빠죠?"

"아니, 내가 아냐. 네가 상관이다. 이제부터 네가 스스로를 감독한다. 너는 엄마 아빠

가 잔소리하면 좋으니?"

"싫어요."

"우리 역시 그렇게 하는 건 싫단다. 그렇게 하면 서로 기분 상하게 되지. 그렇지 않

니? 그래서 너 자신을 스스로 감독하는 거야. 자, 누가 너를 도와줄 조력자라고 생각하

니?"

"누구죠?"

"아빠야."라고 내가 말했다. "네가 나를 마음대로 부릴 수 있단다."

"제가 아빠를 부릴 수 있어요?"

"그래. 그러나 내가 너를 도울 수 있는 시간은 한정되어 있단다. 때로는 아빠도 멀리

여행을 가잖니. 그러나 내가 집에 있을 때는 무슨 도움이 필요한지를 이야기 해라. 나

는 네가 지시하는 대로 일을 할 테니까."

"잘 알았어요."

"그런데 누가 너를 평가하지?"

"누구죠?"

"네가 스스로 판단하지."

"제가요?"

"맞았어. 일주일에 두 번씩 우리 둘이 이 정원의 잔디 위를 걸을 거야. 그때 일의 진

행상태를 내게 설명해 주거라. 그런데 평가 기준은 무엇일까?"

"깨끗하고 푸른 잔디."

"맞았어!"

나는 그가 일을 할 준비가 되었다고 생각될 때까지 두 주일 동안 '깨끗하고 푸른'이

라는 두 단어를 교육시켰다. 드디어 그 날이 왔다.

"자, 이제 결정했니?"

"네."

"할 일은 무엇이지?"

"깨끗하고 푸른 잔디."

"잔디 색깔은 어떤 것이지?"

그는 이제 조금씩 좋아지기 시작한 우리집 정원의 잔디를 보았다. 그리고 나서 옆집

을 가리켰다.

"저 집의 잔디 색깔이에요."

"깨끗함이란 무엇이지?"

"쓰레기가 없는 것."

"누가 상관이지?"

"저요."

"누가 너를 도와줄 조력자이지?"

"아빠요. 아빠가 시간날 때."

"누가 평가하지?"

"저요. 일주일에 두 번씩 함께 걸으면서 제가 아빠에게 일의 진행상태를 설명해 줄

거예요."

"그때 우리는 무엇을 살펴보지?"

"깨끗하고 푸른 잔디."

그 당시 나는 용돈에 대해서 언급하지 않았다. 그러나 그러한 임무에 용돈 지급을 기

꺼이 할 수 도 있었다.

나는 그가 두 주일의 훈련과 두 단어의 교육으로 준비가 되었다고 생각하였다.

그날은 토요일이었다. 그 애는 아무 일도 하지 않았다. 일요일에도 월요일에도 아무

것도 하지 않았다. 나는 화요일에 직장으로 나갈 때 누렇게 시들고 지저분한 잔디밭을

보았으며, 뜨거운 7월의 햇살이 그 위에 쏟아지고 있었다. 나는 '우리 아이는 분명히 오

늘 잔디밭 일을 할 것이다.'라고 생각했다.

나는 토요일은 임무를 받은 당일이기 때문에 안했고, 일요일은 여러 가지 다른 일들

이 있었기 때문이라고 나름대로 합리화할 수 있었다. 그러나 월요일의 경우는 이해할

수 없었다. 그리고 오늘은 화요일이었다. 분명히 오늘은 잔디밭 일을 할 것이다. 여름방

학 중이었는데, 그가 무슨 다른 할 일이 있겠는가?

나는 하루 종일 집의 정원일을 궁금해 하며, 귀가시간을 고대하였다. 드디어 내가 차

를 몰고 집모퉁이를 돌아올 때, 아침에 집을 떠날 때의 잔디밭 모습과 동일한 광경에

마주쳤다. 그리고 길 건너 공원에서 놀고 있는 우리 아이를 보았다.

도저히 이해할 수 없었다. 나는 화가 났고, 2주일 간의 교육과 온갖 약속을 한 다음

나타난 결과에 대해 실망하였다. 우리가 잔디밭에 투자한 많은 노력과 자존심, 또 돈을

들인 것이 헛것이 돼 버리고 있었다. 게다가 우리 이웃의 잔디밭은 짧고 가지런히 깍인

채 아름답게 정돈되어 있었다. 그래서 나는 더 창피스럽게 느껴졌다.

나는 지시적 위임으로 되돌아 갈 준비를 하였다. 이 녀석, 이리와서 당장 휴지를 줍

지 못해! 나는 이러한 방법으로 황금알을 얻을 수 있다는 것을 알고 있었다. 그러나 거

위는 어떻게 될 것인가? 아이의 책임의식에는 어떤 영향이 있을까?

그래서 나는 억지 웃음을 띤 채 큰소리로 말했다. "얘야, 별일 없니?"

"괜찮아요!" 그는 대답했다.

"잔디밭 일은 잘 되어가고 있니?" 나는 내가 약속을 어기고 있음을 알았다. 그렇게

묻는 것은 합의한 사항이 아니었다.

그래서 그 애 역시 적당히 답변해 버리는 것을 정당하다고 느꼈다. "괜찮아요. 아빠."

나는 저녁식사가 끝날 때가지 꾹 참고 기다렸다. 그리고 나서 말했다. "얘야, 우리가

서로약속한 대로 해보자꾸나. 함께 정원에 나가서 네가 맡은 임무가 어떻게 진행되고

있는지 나에게 보여주렴."

우리가 문을 나서려 하자 그의 턱은 떨리고 있었다.

눈에는 눈물이 고요 있었으며, 잔디밭 중간쯤에 도착하자 울먹이며 말했다.

"너무 어려워요. 아빠!"

무엇이 어려운 일인가? 나는 속으로 생각하였다. 너는 아직 일을 시작도 안했다! 나

는 무엇이 어려운지 곧 알았다. 그것은 자기 관리, 즉 자기 의지력의 감독이었다. "내가

도울 수 있는 일이 있니?"하고 내가 물었다.

"아빠가 도와주겠어요?" 그는 훌쩍이며 물었다.

"우리가 서로 합의한 게 뭐였지?"

"아빠가 시간이 있으면 도와주겠다고 했어요."

"나는 지금 시간이 있단다."

그러나 그는 집으로 뛰어 들어가서는 두 개의 쓰레기 수거용 자루를 들고 왔 다. 그

는 하나를 내게 주며 말했다. "저것을 주우세요." 그는 토요일 밤의 바비큐 음식에서

나온 쓰레기 더미를 가리켰다. "저게 골칫거리예요!"

그래서 나는 그것을 주었다. 나는 그가 시키는 대로 행동했다. 이제 그 합의사항이

그의 마음속에 심어진 것이다. 드디어 정원은 그의 것이 되었고, 그의 임무가 된 것이

다.

우리 애는 여름 내내 단지 두세 번만 도움을 요청하였다. 그애는 정원을 잘 돌보았

다. 또 내가 정원을 관리했을 때보다 더 푸르고 깨끗한 잔디밭을 가꾸었다. 그는 심지

어 잔디밭에 껌종이 같은 것을 버릴 때마다 누이와 형제들을 호되게 꾸짖었다.

신뢰는 인간에게 동기를 유발시키는 최고의 형태이다. 그것은 사람들에게 최상의 것

을 만들어 내게 한다. 그러나 그것은 시간과 인내를 필요로 하며, 당사자의 능력이 신

뢰할 수준에 다다를 수 있을 때까지 그를 훈련하고 성장시킬 필요가 있다.

나는 신임적 위임이 올바로 이루어진다면, 양 당사자에게 이익을 줄 것이며, 또한 보

다 적은 시간에 더 많은 것을 이룰 수 있다고 확신한다. 나는 잘 결속된 가정에서는 각

자의 임무가 효과적으로 위임되면, 식구들이 하루에 약 한 시간씩 일함으로써 집안의

모든 일이 완결될 수 있다고 확신한다. 그러나 여기에는 단지 생산하는 능력만이 아니

라 관리하는 내적 능력도 요구된다. 중요한 것은 효율성이 아니라 효과성이다.

우리는 분명히 아이들보다 방을 더 잘 치울 수 있다. 그러나 보다 바람직한 것은 아

이들이 손수 이 일을 하도록 도와주는 것이다. 여기에는 시간이 필요하다. 따라서 우리

는 훈련과 계발에 힘을 쏟아야 한다. 시간이 걸리겠지만, 장래를 생각해 볼 때 얼마나

가치있는 일인가! 그것은 우리에게 장기적으로 보아 많은 일을 덜어준다.

이러한 접근방법은 완전히 새로운 패러다임에 입각한 위임이다. 실제 이것은 인간 관

계의 본질을 변화시킨다. 위임을 받은 사람은 스스로가 책임자가 되어, 동의한 소기의

성과에 대한 마음속의 서약을 포함하여 양심에 따라 행동한다. 또 이 접근 방법은 올바

른 원칙에 일치한 최선의 방법으로 소기의 성과를 달성할 수 있도록 창의적 에너지를

분출시켜 준다.

신임적 위임에 관한 원칙들은 사람과 상황을 고려하여 적용해야 한다. 미성숙한 사람

에게는 적은 수의 희망 결과를 제시하고, 더 자세한 지침을 주고, 보다 많은 가용지원

을 알려 주고, 보다 빈번히 성과 확인에 대해 면담하고, 나아가 즉각적인 상벌결과를

적용하는 것이 바람직하다. 성숙한 사람일 경우 도전적인 초기의 성과를 제시하지만,

지침은 간략하게 하고, 적은 수의 성과 확인을 하고, 판단하기는 어렵지만 식별 가능한

여러 가지 기준을 제공해 준다.

효과적 위임은 효과적 관리의 최고 지표일 것이다. 왜냐하면 이것은 개인 성장과 조

직 성장의 기본이 되기 때문이다.

<제2상한의 패러다임>

위임을 통한 자기 혹은 타인에 대한 효과적 관리의 핵심은 어떤 기법이나 도구 그리

고 외적 요소에 의한 것이 아니다. 이것은 긴급성보다는 중요성이란 렌즈를 통해 볼 수

있도록 하는, 제2상한의 패러다임에 있는 내재적인 것이다.

나는 여러분이 회사의 사무실 근무에서 이러한 패러다임을 가지는 것이 효과성에 얼

마나 강력한 영향을 주는가를 이해할 수 있도록 부록에 "제2상한의 사무실 일정 계획"

이라는 사례를 제시하였다.

우리가 제2상한의 패러다임을 개발하기 위하여 노력하면, 자신의 삶에 가장 소중한

것 위주로 매 주일을 계획, 실행하는 능력을 증대시키고, 언행 일치를 더욱 철저히 하

게 된다. 이렇게 되면 우리는 자신의 삶을 효과적으로 관리하는 데 다른 사람, 사물에

의존하지 않을 것이다.

흥미롭게도 7가지 습관은 모두 제2상한에 있는 것들이다. 만약 우리가 근본적으로 중

요한 습관을 규칙적으로 실행한다면, 우리의 인생에 커다란 긍정적 영향을 미치게 될

것이다.

<습관3의 적응을 위한 제언>

1. 당신의 생활에서 제2상한의 활동이 무시되었던 사례를 기억해 보라. 만약 무시되

지 않고 수행되었다고 하면 자신의 개인적인 생활이나 현재 직업에 미칠 수 있었던 중

요한 영향을 기록하라.

2. 시간 관리 매트릭스를 그리고, 당신의 시간 중 몇 퍼센트가 각 상한에 소속하는지

를 추정하라. 그 다음에 15분 간격으로 지난 3일 동안의 활동일지를 만들어 각 상한의

시간을 정확하게 계산하라. 당신의 추정치는 얼마나 정확한가? 변화할 필요가 있는 부

분은 어디인가?

3. 당신이 위임할 수 있는 업무 목록들과 이러한 업무를 책임질 수 있는 사람들의 명

단을 작성하라. 위임과 훈련의 과정을 시작하기 위해 필요한 것이 무엇인지를 결정하

라.

4. 다음 주를 계획하라. 한 주일 동안 해야 될 역할과 목표를 기록하고, 목표를 일정

계획표에 써 넣으라. 일주일의 끝에 이 계획이 자신의 가치와 목적을 일상 생활에 잘

반영하고 있는지, 또 자기 자신이 가치와 목적을 실천하는 데 성실하였는지를 평가하

라.

5. 일주일 단위의 계획표를 사용하기로 결심하고, 이것을 만들기 위해 일정한 시간을

설정하라.

6. 당신의 현재 시간관리 도구를 제4세대 도구로 바꾸든지 제4세대 시간관리 도구를

마련하라.

7. 제2상한 패러다임의 영향을 깊이 이해하기 위하여 "제2상한의 사무실 일정 계획"

(부록2)을 직접 체험해 보라.