대인관계의 승리

상호의존의 패러다임

신뢰가 없는 우정은 있을 수 없고, 언행일치가 안 되는 신뢰란 있을 수 없다. - 사무

엘 존슨 -

"대인관계의 승리"라는 분야에 들어가기 전에 우리가 기억해야 할 것이 있다. 효과적

인 상호의존성은 오직 개인의 독립성이란 기반 위에서만 이루어질 수 있다는 점이다.

즉, 개인의 승리가 대인관계의 승리에 선행한다. 그것은 마치 대수가 미적분을 선행하

는 것과 같은 이치이다.

우리가 과거에 걸어왔던 인간관계의 길을 돌이켜보고, 나갈 방향을 내다보면서 현재

의 상황을 헤아려 볼 때, 분명한 것은 이 길로 왔기 때문에 우리가 현재의 위치에 있다

는 점이다. 여기에는 다른 길도 없었고, 지름길도 없었다. 나아가 현재 위치에 다다르는

데 하늘에서 낙하산식으로 떨어지는 법이란 없다. 그런데 우리들 눈앞에 펼쳐진 풍경은

낙하산식의 지름길을 찾다가 산산이 깨어진 우리관계의 파편들로 가득 차 있다. 사람들

이 성숙함, 즉 성품상의 강점을 미리 갖추지 않고 효과적인 인간관계를 이룩하려다 그

렇게 된 것이다.

성숙하지 않고서는 이룩할 수 없다. 당신은 그 길을 반드시 걸어야 한다. 즉, 자기 자

신을 개발해야 대인관계에서 성공할 수 있다.

몇 년 전 내가 오리건 주의 해변가에서 세미나를 개최했을 때의 일이다. 한 수강자가

내게 다가와서 다음과 같이 말했다. "코비 씨, 아시다시피 저는 이 세미나에 오기가 정

말 싫었습니다." 그의 심각한 말은 나의 주의를 끌었다.

"여기에 온 행복한 사람들을 보세여. 저 밖에 보이는 아름다운 해안선과 바다 그리고

거기에서 일어나는 광경들을 보십시오. 그런데 내 처지는 쭈그리고 앉아서 오늘 저녁

아내가 전화로 할 잔소리를 걱정하고 있지 않습니까?"

"그녀는 내가 매번 출장나올 때마다 나를 볶아댑니다. 아침을 어디서 먹었느냐? 누구

와 같이 있었으냐? 오전 내내 회의를 했느냐? 몇 시에 점심을 먹었느냐? 점심 먹는 동

안 무엇을 했느냐? 오후 시간은 어떻게 보냈느냐? 저녁에는 무슨 오락을 했느냐? 그때

누구와 있었고, 무슨 얘기를 했느냐?"

"그런데 그녀가 묻지는 않지만, 정작 원하는 것이 뭘 줄 아십니까? 그것은 내가 말한

모든 사실들을 입증할 만한 사람들의 전화번호랍니다. 그녀는 정말 나를 성가시게 만들

고, 내가 밖에 나와 있을 때의 모든 일을 알려고 한답니다. 이런 고민이 여기에서의 모

든 재미를 없애 버립니다. 난 정말 괴로워요."

그는 정말 불쌍해 보였다. 우리는 잠시 동안 얘기했으며, 그는 매우 흥미 있는 말을

했다. "그런데 그녀는 내게 물을 질문거리를 뻔히 다 알고 있어요." 그는 약간 수줍어

하면서 말했다. "실은 제가 그녀를 만난 곳이 바로 이번과 같은 세미나였죠. 그 때는

제가 다른 사람과 결혼하고 있을 때였는데..."

나는 그의 말 속에 숨겨진 뜻을 잠시 생각한 뒤 물었다. "당신은 응급처치식 해결방

법을 좋아하는 타입이군요."

"무슨 소리죠?" 그가 물었다.

"그러니까 당신은 드라이버라도 집어 들고 아내의 머리에 있는 나사를 조여, 그녀의

그런 태도를 당장 바꾸고 싶다 이거죠?"

"물론이죠. 저는 집사람이 빨리 변했으면 좋겠어요."라고 그는 큰 소리로 말했다. "그

녀가 계속 이런 식으로 심문하는 것을 옳지 않다고 봐요."

"여보세요." 나는 말했다. "당신의 행동 때문에 일어난 신뢰 문제를 말 몇 마디로 해

결하려 해도 소용이 없어요."

우리는 여기서 매우 극적이고 본질적인 패러다임 전환을 다루고 있다. 당신이 성격

중심의 기교나 기술로 사회생활의 대인관계에 윤활유를 치고자 할 때, 그 과정에서 가

장 중요한 성품의 기초를 손상시킬 수 있다. 뿌리가 없으면 열매를 거둘 수 없는 법이

다. 또 이것이 바로 '개인의 승리'가 '대인관계 승리'를 선행하는 이유이다. 자기수양, 자

기절제야말로 다른 사람과 좋은 인간관계를 이룩하는 기초가 된다.

어떤 사람들은 다른 사람을 좋아하기 전에 반드시 자기애를 가져야 한다고 말한다.

일리가 있다고 생각한다. 그러나 만약 당신이 자기 자신을 잘 모르고, 자신을 통제하지

못하며, 또 자신을 정복하지 못했다면, 단기적인 심리조작과 같은 피상적인 경우를 제

외하고는 자기 스스로를 좋아하기 어렵다.

진정한 자기 존중은 스스로에 대한 지배와 독립성으로부터 나온다. 그리고 이것이야

말로 습관 1,2,3의 초점이다. 독립이란 성취를 말한다. 상호의존성은 독립적인 사람만이

할 수 있는 선택이다. 따라서 만일 진정한 독립심을 갖고자 하는 의지가 없다면, 대인

관계의 기술을 개발하려 한다는 자체가 어리석은 일이다. 인생의 날씨가 좋은 동안에는

어느 정도 성공을 거둘 수도 있다. 그러나 필연적으로 있게 될 어려운 일이 닥치면, 우

리는 모든 것을 지탱해 줄 기초를 찾지 못한다.

인간관계를 형성할 때 가장 중요한 요소는 우리가 무엇을 말하느냐, 어떻게 행동하느

냐보다 우리의 사람됨이다. 따라서 만약 우리의 말이나 행동이 우리 내면의 깊은 핵심

(성품 윤리)에서가 아니라 피상적인 인간관계(성격윤리)에서 나온다면, 상대방도 곧 우

리의 이중성을 감지할 것이다. 말하자면 우리는 효과적인 상호의존성을 위해 필요한 기

초를 만들 수도 유지할 수도 없다.

대인관계에 있어서 정말로 중요한 기법이나 기술은 독립적인 성품으로부터 자연스럽

게 나오는 것이어야 한다. 따라서 다른 사람과 인간관계를 형성하기 시작하는 출발점은

우리 자신의 내면이고, 자신의 '영향력의 원'의 내부이며, 또 우리 자신의 성품이다. 우

리가 독립적이 될 때, 즉 주도적이고, 올바른 원칙에 중심을 두며, 가지 지향적이고, 나

아가 자기 생활을 소중한 것부터 우선적으로 계획하고 성실하게 실행할 때에야 비로소

다른 사람들과의 관계를 풍부하고, 지속적이며, 또 생산적으로 만들 수 있다. 이때야 상

호의존적이 될 수 있는 자격이 생긴다.

앞으로 알게 되겠지만, 우리는 이제 완전히 새로운 자원으로 진압하고 있다. 상호의

존성은 깊고, 풍부하며, 정 있는 교제와 생산력의 기하급수적 증가를 가져오며, 나아가

서는 봉사, 공헌, 그리고 배움과 성장의 기회를 제공한다. 그러나 상호의존성은 우리에

게 커다란 고통, 엄청난 좌절감, 그리고 성공과 행복에 도달하는 데 가장 큰 방해물이

될 수도 있다. 우리는 이같은 고통이 급성이기 때문에 그 심각성과 아픔을 잘 알게 될

것이다.

우리는 흔히 자신의 생활에서 비전, 리더십, 또는 개인 관리의 부족 때문에 오는 만

성적인 고통을 수년 동안 가지고 있다. 이처럼 우리는 어렴풋한 어려움과 불편함을 느

끼기 때문에 잠시라도 그 고통을 덜기 위해 가끔 조처를 취해 본다. 그러나 대부분의

경우 이같은 고통은 만성적이어서, 우리는 이것에 익숙해져 있으며, 나아가 여기에 적

응하며 사는 것을 배우게 된다.

반면 우리가 대인관계의 문제에 직면하면, 우리는 그 고통이 얼마나 아픈지를 즉시

알게 된다. 또 이같은 고통은 때로 너무나 심하기 때문에 우리는 그 고통을 없애려고

애쓰게 된다.

바로 이때 우리는 응급처치 방법으로 증상을 치료하게 되며, 이는 마치 성격윤리 중

심의 반창고식 응급처치와도 같다. 우리는 대부분의 경우 이같은 급성적 고통이 더 깊

고 만성적인 문제에서 나온다는 사실을 알지 못한다. 따라서 우리가 증상을 응급 처치

하고자 하는 노력을 중지하고 문제 자체를 해결하고자 시작할 때까지 우리의 노력은

단지 비생산적인 결과만 초래할 뿐이다. 나아가 우리는 만성적 고통을 단지 더 어렴풋

하고 불확실하게 하는 데만 성공할 뿐이다.

자, 그러면 이제부터 효과적인 대인관계를 생각해 보기 위해 앞에서 다룬 효과성에

대한 정의를 다시 한번 살펴보자. 우리는 이미 앞에서 거위와 황금알에 대한 우화를 소

개하면서, 기본 개념인 생산 생산능력에 대해 말한 적이 있다.

상호의존적인 상황에서 황금알은 효과성이고 멋진 시너지일 뿐만 아니라 개방적 커

뮤니케이션과 긍정적 대인관계를 통해 달성되는 좋은 성과들이다. 그런데 우리가 일상

적인 생활에서 황금알을 정기적으로 얻으려면 반드시 거위를 돌보아야 한다. 다시 말해

우리가 그같은 성과들을 실현하기 위해서는 반드시 인간관계를 구축하고 이를 돌보기

위해 노력해야 한다.

따라서 우리가 서론을 끝내고 본격적으로 습관 4,5,6을 살펴보기 전에, 나는 상호의존

적인 상황에서 생산 생산능력의 균형을 이해시켜 주고 인간관계를 설명해 주는 데 가

장 적합한 은유를 통해 이를 살펴보고자 한다.

<감정은행 계좌>

우리 모두는 은행 계좌가 무엇인지 잘 알고 있다. 우리는 은행에 계좌를 열고, 이를

통해 예입을 하며, 또 필요할 때 인출할 수 있도록 잔고를 남긴다. 감정은행 계좌란 인

간관계에서 구축하는 신뢰의 정도를 은유적으로 표현한 것이다. 다시 말하면 이것은 우

리가 다른 사람에 대해 가지는 안전감을 말한다.

만약 우리가 다른 사람에 대해 공손하고, 친절하며, 정직하고, 약속을 지킨다면, 우리

는 감정을 저축하는 셈이 된다. 그러면 그 사람이 우리에 대해 갖는 신뢰가 높아지기

때문에 우리는 필요할 때마다 그러한 신뢰를 이용할 수 있다. 또, 우리가 실수를 한다

해도 감정 잔고인 신뢰 수준이 높기 때문에 이것이 우리의 실수를 상쇄시킬 수 있을

것이다. 신뢰가 높은 경우 커뮤니케이션이 분명치 않아도 상대방은 우리가 전달하는 의

미를 알아챌 것이다. 이들 역시 우리에게 "말 때문에 화를 내지는" 않을 것이다. 이처

럼 신뢰의 정도가 높아지면, 즉 감정잔고가 많으면, 의사소통은 쉽고, 즉각적이며, 또

효과적이 된다.

그러나 만약 다른 사람에게 불친절하고, 무례하고, 말을 막고, 과민반응하고, 무시하

고, 독단적이며, 신용없고, 위협하고, 나아가 실력없이 뽐낸다면 우리의 감정은행 계좌

는 잔고가 바닥나거나 차월된다. 즉, 신뢰수준이 매우 낮아진다. 이 경우 우리는 어느

정도의 여유와 융통성을 가질 수 있겠는가?

이 경우 융통성이란 전혀 없다. 마치 지뢰밭을 걷는 것과 같아서 말을 할 때마다 사

소한 것까지 모두 조심해야 한다. 우리는 하는 말마다 재면서 해야 한다. 따라서 늘 긴

장해야 하고, 모든 것을 메모로 남겨 자신을 보호해야 하며, 등뒤에서 일어나는 술수를

방어해야 한다. 그런데 사실 많은 조직들이, 많은 가정들이, 나아가 많은 부부관계가 이

러한 상태로 유지되고 있다.

만일 신뢰의 잔고가 계속적인 예입에 의해 뒷받침되지 않는다면, 결혼생활은 악화될

것이다. 이렇게 되면 풍부하고 꾸밈 없는 이해심이나 의사소통 대신, 단지 두 사람 사

이가 어쩔 수 없이 함께 사는 동상이몽의 독립적 생활 스타일만 갖게 만든다. 이때 그

관계가 더 심화되면, 부부 사이에는 적대감과 방어책만 등장한다. 결국 "투쟁 아니면

도피"식 대응, 즉 말다툼, 쾅하고 문을 닫는 것, 대화 거절, 감정적 위축, 그리고 신세

타령으로 이어진다.

이렇게 되면 집안에는 냉전이 시작되고, 부부관계는 단지 아이들, 섹스, 사회적 압력,

그리고 주위 체면 때문에 지탱될 뿐이다. 이같은 관계는 법정에서의 공개적 싸움으로

이어질 수도 있다. 법정에서 끊임없이 자기 배우자의 죄악을 털어놓음으로써 수년 동안

자존심 상하는 쓰라린 싸움이 계속될 수도 있다.

그런데 사실은 부부 사이야말로 이 세상에서 가장 절친하고, 풍요롭고, 즐겁고, 만족

스럽고, 나아가 생산적인 인간관계를 이룩할 수 있다. 또 생산 생산능력이라는, 등대 같

은 움직이지 않는 원칙이 바로 부부 사이에 있다. 우리는 스스로를 이 등대에 부딪쳐

파괴할 수도 있고, 이 등대가 우리를 안내하고 유도해 주도록 활용할 수도 있다.

결혼과 같은 지속적 인간관계는 무엇보다도 계속적인 예입을 필요로 한다. 또 계속되

는 실망은 과거에 저축했던 잔고를 소진한다. 오랫동안 만나지 못했던 고등학교 친구를

갑자기 만났다고 하자. 이때 당신은 이전에 한 예입이 아직도 남아 있기 때문에 이것을

활용할 수 있을 것이다.

그러나 우리가 일상적으로 접촉하는 사람들과 이룩하는 감정 계좌는 좀더 규칙적인

예입을 요구한다. 왜냐하면 우리가 매일하는 상호작용이나 상대방의 우리에 대한 오해

에서 자신도 모르는 사이에 자동인출이 발생하기 때문이다. 이같은 예는 10대 청소년을

자녀로 둔 경우에 특히 해당된다.

당신이 10대 아들을 두고 있는 보통으로 하는 대화가 다음과 같다고 하자. "네 방을

깨끗이 해라. 셔츠의 단추를 잘 잠가라. 라디오 소리를 줄여라. 이발을 해라. 쓰레기 버

리는 것을 잊지 마라." 이같은 경우 인출은 이미 비축 잔고를 훨씬 초과한 적자 잔고가

되기 마련이다.

자, 이제 그 아들이 자기 인생에 영향을 미칠 중대한 결정을 하려고 한다고 가정해

보자. 그때 아들은 당신에게 갖는 신뢰수준이 너무나 낮고, 의사소통의 통로가 거의 막

혀 있을 뿐만 아니라, 기계적이고 또 마음에 안 드는 대화뿐이기 때문에, 당신의 조언

을 듣기 위해 도움을 청하지 않을 것이다. 부모인 당신은 그를 도울 지혜와 지식을 가

지고 있을 지 모른다. 그러나 당신의 감정 계좌가 잔고를 갖고 있지 않기 때문에, 그는

장기적으로 보아 많은 부정적 결과를 초래할지도 모르는, 단기적이고 감정적인 관점에

서 의사결정을 하게 될 것이다.

당신이 이같은 민감한 문제에 대해 상의할 수 있으려면, 아들과의 감정 계좌에 상당

한 잔고를 가지고 있어야 한다. 자, 그렇게 하려면 당신은 어떻게 해야 하는가?

만약 당신이 아들과의 관계에 예입을 시작하기로 했다면, 어떻게 해야 되겠는가? 아

마 약간의 친절을 베풀 수도 있을 것이다. 즉, 아들의 취미가 스케이트 보드 타는 것이

라면 이에 관련된 잡지를 사가지고 올 수도 있고, 또 그가 어떤 일을 할 때 뭐 도와줄

것이 없는가 물어볼 수도 있다. 당신은 아이를 데리고 영화를 보러 가든가 아이스크림

을 사줄 수도 있다.

그러나 당신이 할 수 있는 가장 중요한 예입은, 아들이 말을 할 때 속단하거나 설교

하거나 당신 자신의 과거 이야기를 하지 말고, 아들이 하는 말을 경청하는 것이다. 단

지 경청하고 이해하도록 노력하라. 당신이 관심을 가진다는 것과 아들을 한 사람의 인

격체로 받아들이고 있음을 느끼게 하라.

당신 아들은 처음에 아무 반응이 없을지 모른다. 또 아들이 아버지에 대해 오히려 의

아해 할 수도 있다. "아빠가 오늘은 이상한데? 엄마는 도대체 나에게 무슨 수법을 써

보려고 이러는 것일까?" 그러나 당신이 진심에서 우러난 예입을 계속하면, 신뢰가 싹트

기 시작한다. 이렇게 되면 적자 잔고가 점차 줄어들게 된다.

응급처치식 접근법은 결국 허망한 신기루임을 명심하라. 인간관계를 구축하고 회복시

키는 데는 시간이 걸린다. 만약 아들의 무응답이나 배은망덕한 것 같은 행동에 참을성

을 잃고 화를 낸다면, 감정 계좌에서 커다란 인출을 하게 될 뿐만 아니라, 지금까지 공

들인 것이 쓸모 없게 될 것이다. 이때 당신은 "우리는 너를 위해 온갖 노력과 희생을

다했는데, 어쩌면 그렇게도 은혜를 모를 수 있니? 우리는 너에게 잘해 주려고 노력했는

데, 너는 이처럼 행동하는구나. 나는 도무지 너를 이해할 수 없다!"

인내하는 것은 쉬운 일이 아니다. 이를 위해서는 성품이 주도적이 되어야 하고, 자신

이 가진 영향력의 원에 초점을 두어야 하며, 자라나는 애들을 훈육할 수 있어야 하고,

나아가 "뿌리가 잘 자라고 있나를 보기 위해 꽃나무를 뽑는 행위"를 하지 말아야 한다.

이처럼 응급처치식 인간관계란 존재하지 않는다. 그 대신 인간관계의 정립과 회복에

는 장기간의 투자가 요구된다.

<여섯 가지 주요 예입 수단>

이제부터 감정은행 계좌를 적립하기 위한 6가지 주요 예입 수단을 살펴보기로 하자.

1. 상대방에 대한 이해심

다른 사람을 진정으로 이해하기 위해 노력하는 것이야말로 우리가 할 수 있는 가장

중요한 예입 수단 가운데 하나가 될 것이다. 그것은 모든 다른 예입 수단의 핵심에 해

당된다. 왜냐하면 우리는 그 사람을 이해할 때까지, 그 사람을 위해 어떤 행위를 해야

예입이 될 것인가를 모르기 때문이다.

당신에게는 예입으로 생각될 수 있는 일들, 예컨대 산책하면서 얘기를 나누는 일, 함

께 아이스크림을 사러 나가는 행동, 그리고 함께 어떤 일을 하는 것 등이 어떤 사람에

게는 전혀 예입될 만한 효과가 없는 경우도 있다. 따라서 만일 우리가 상대방의 깊은

관심과 욕구를 파악하지 못한다면, 그러한 행위는 오히려 악영향을 끼치거나 감정이 인

출될지도 모른다.

한 사람에게 중요한 일이 다른 사람에게는 사소한 일일 수 있다. 예입을 하기 위해서

는 그 사람이 중요하게 생각한 것을 당신도 중요하게 생각해야 한다. 예컨대 당신이 어

떤 급하고 중요한 일을 할 때, 6살 난 아들이 당신에게 사소하게 보이는 행동을 하면서

방해할 수도 있다. 그런데 아들이 하는 행동이 아이의 관점에서는 매우 중요하다. 소중

하고 가치있는 것, 즉 아들의 복지를 인식하고 돌보기로 작정하는 것은 습관2에 해당하

고, 당신의 스케줄을 중단하고 소중한 아들을 돌보는 것은 습관3에 해당한다. 상대방의

관점과 가치를 당신이 이해해 주는 것은 이 사람에 대해 커다란 예입행동을 하는 셈이

된다.

자기 아들이 야구를 매우 좋아하는 한 친구가 있었다. 그러나 이 친구는 야구에 전혀

관심이 없었다. 어느 해 여름, 그는 자기 아들을 데리고 메이저 리그 시합을 보기 위해

여러 도시를 다녔다. 이같은 야구 구경은 6주일 이상이 걸렸고, 비용 역시 엄청나게 많

이 들었다. 그러나 이 여행이 부자간의 인간관계를 강력하게 결속시키는 계기가 되었

다.

내 친구에게 "자넨 그 정도로 야구를 좋아하나?"라고 물었다.

그는 "아니, 그렇지만 나는 우리 아들을 그만큼 좋아하지."라고 대답하였다.

대학교수인 다른 친구는 10대인 자기 아들과 사이가 매울 나빴다. 이 친구의 모든 생

활은 오로지 학문 위주였고, 자기 아들이 지능개발에는 소홀한 채 손을 쓰는 쓸데없는

일에 낭비하고 있다고 생각하였다. 결국 그는 항상 아들을 괴롭히다 후회의 순간이 되

어서야 아이에게 감정저축을 해 보려고 시도하였으나 먹혀 들어가지 않았다. 즉, 아들

은 아버지의 이같은 제스처를 새로운 형태의 자신에 대한 거부, 비교, 판단이라고 생각

한 것이다. 그 결과 부자 사이에는 커다란 감정인출 상태가 초래되었다. 부자관계는 냉

담하게 되었고, 이것이 아버지의 마음을 몹시 아프게 하였다.

어느 날 나는 이 친구에게 다음과 같은 원리를 들려 주었다. 즉, 다른 사람이 당신에

게 소중한 것과 똑같은 정도로 그 사람이 중요하게 생각한 것을 당신도 중요하게 생각

해야 한다. 그는 이 말을 깊이 명심하였다. 그는 자기 집 주변에 축소판 만리장성을 아

들과 함께 쌓기로 하였다. 이 일은 시간이 많이 걸렸으므로, 부자는 거의1년 반 이상

함께 이 일을 하였다.

이처럼 서로를 결속하고 손으로 만들어 보는 경험을 통해 아들은 인생 발달 단계의

새로운 국면에 접어들어서게 되었고, 자신의 지능을 개발하고자 하는 욕구로 가득 차게

되었다. 그러나 이들이 얻은 실질적인 이득은 서로의 깊은 인간관계가 발생한 것이었

다. 즉, 부자간에 불편한 관계 대신 즐겁고 튼튼한 유대관계가 형성되었다.

우리는 자신이 한 경험과 체험이 다른 사람도 원하고 필요로 하는 것으로 생각하여

상대방에게 투사하고자 하는 경향을 가진다. 즉, 우리가 의도하는 바를 다른 사람의 행

동에 투사한다. 우리는 무엇이 다른 사람의 감정 계좌에 예입될 수 있는가를 자신의 욕

구나 바람에 기초하여 판단한다. 이때 우리의 생각은 현재의 사고기준일 수도 있고, 상

대방과 비슷한 연령일 때 체험한 것일 수도 있다. 만약 상대방이 우리가 하는 노력을

예입으로 받아들이지 않는다면, 우리는 상대방이 우리의 선의의 노력을 거절하는 것으

로 간주하고, 포기해 버리는 경향이 있다.

성서의 황금률(마태복음7장12절)은 "남에게 대접을 받고자 하는 대로 너희도 남을 대

접하라."고 가르친다. 표면상으로 보면, 당신이 원하는 바로 그것을 상대방에게 해 주라

는 의미로 해석된다. 그러나 내가 생각하는 좀더 본질적인 의미는 상대방을 한 사람의

인격체로 깊이 이해해 주고, 당신이 이해되어 지고 싶은 것과 똑같은 방법으로 이해해

주며, 그러한 충분한 이해에 입각해서 상대방을 대하라는 것이다.

여러 자녀들을 훌륭하게 키운 어떤 부모는 자녀양육에 대해 다음과 같이 말한다. "자

식들을 서로 다르게 이해하고, 다른 방법을 적용함으로써 모두에게 똑같이 대하라."

2. 사소한 일에 대한 관심

약간의 친절과 공손함은 대단히 중요한 것이다. 이와 반대로 작은 불손, 작은 불친절,

하찮은 무례 등은 커다란 인출을 가져온다. 인간관계에서의 커다란 손실은 사소한 것으

로부터 비롯된다.

나는 몇 년 전에 두 아들과 함께 저녁을 보낸 적이 있다. 체조를 보고, 레슬링을 구

경하고, 핫도그를 먹고, 오렌지 주스도 마신 뒤 마지막에는 영화를 관람하는 완전한 프

로그램이었다.

영화 구경 도중 당시 4살이던 신이 그 자리에서 잠들었다. 6살이던 스티븐과 나는 영

화의 나머지 부분을 함께 보았다. 영화가 끝났을 때 나는 신을 품에 안고 승용차로 되

돌아와서 뒷좌석이 눕혔다. 그날 밤은 몹시 추웠기 때문에, 나는 코트를 벗어서 아이를

덮어 주었다.

우리가 집에 도착했을 때, 나는 재빨리 신을 안고 집에 들어와 침대에 눕혔다. 스티

븐이 잠옷을 입고 양치질을 한 뒤 나는 그 옆에 누워 함께 보낸 저녁시간에 대해 얘기

하였다.

"어땠니, 스티븐?"

"그냥요." 그가 대답했다.

"재미 있었니?"

"예."

"뭐가 제일 좋았니?"

"잘 모르겠어요. 트램펄린(트램펄린이란 그물의 탄성을 이용한 도약운동 놀이를 말한

다)이 그냥 약간이요."

"공중에서 재주넘는 것과 묘기부리는 것이 대단하더라. 그렇지?"

그는 더 이상 반응이 없었다. 나 혼자 대화하고 있음을 알았다. 그래서 나는 왜 스티

븐이 더 이상 이야기하려고 하지 않는지 궁금해 하였다. 그는 보통 재미있는 일이 있으

면 수다스러운 편이다. 나는 약간 실망했다. 무언가 잘못되었다고 느꼈다. 그는 집에 돌

아오는 길에도 계속 입을 다물었고, 곧장 잠 잘 채비를 하였다.

갑자기 스티븐이 벽 쪽으로 얼굴을 돌렸다. 그 행동이 이상해서 일어나 아이의 얼굴

을 보니 눈물을 글썽이고 있었다.

"얘야, 무슨 일이니? 왜 그래?"

그는 고개를 돌렸고, 나는 그의 눈과 떨리는 입술 그리고 턱을 보며 그가 약간 창피

함을 느끼고 있음을 눈치챘다.

"아빠, 내가 추울 때 나에게도 코트를 덮어 줄 거예요?"

그날 밤의 여러 프로그램 중 가장 중요한 것은 바로 그 사소한 친절행위였다. 즉, 그

의 어린 동생에게 보여 준, 순간적이고 무의식적인 애정이 문제였던 것이다.

그날의 경험은 나에게 그때나 지금이나 커다란 교훈으로 남아 있다. 사람들은 매우

상처받기 쉽고 내적으로 민감하다. 이 점은 나이가 경험에 별 상관이 없는 것 같다. 비

록 외적으로 대단히 거칠고 냉담하게 보이는 사람도 내적으로는 민감한 느낌과 감정을

가지고 있다.

3. 약속의 이행

책임을 지고 약속을 지키는 것은 중요한 감정예입 행위이며, 약속을 어기는 것은 중

대한 인출 행위이다. 사실 어떤 사람에게 대단히 중요한 약속을 해 놓고 어기는 일보다

더 큰 인출 행위는 없다. 이 경우 다음에 약속을 하면 그들은 믿지 않는다. 사람들은

대개 약속에 대한 기대가 크기 마련이다. 특히 이 약속이 기본 생계와 연관되는 경우

더욱 그렇다.

나는 지키지 못할 약속은 절대로 하지 않는 부모가 되겠다는 철학을 가지고 있으며,

이를 지키기 위해 노력해 왔다. 그래서 나는 약속을 할 때 조심스럽게 하며, 아주 드물

게 할 뿐만 아니라, 약속을 지키지 못하는 일이 발생하지 않도록 가능한 여러 요인들과

상황을 고려한다.

그런데 내가 이같은 노력을 하는 데도 불구하고 약속을 지키지 못하게 되는 예기치

않는 일이 발생한다. 그러나 나는 그 약속을 중요시한다. 따라서 나는 어떻게 해서든지

그 약속을 지키든지 상대방에게 나의 상황을 충분히 설명해 주고 약속을 연기해 주도

록 요청한다.

만약 당신이 스스로 한 약속을 항상 지키는 습관을 갖는다면, 당신과 자녀 사이에 이

해의 간격을 이어주는 신뢰의 다리를 놓는 셈이 될 것이다. 이 경우 자녀들이 원하지

않는 행동을 하려고 할 때, 당신은 자신의 경험으로부터 자녀들은 볼 수 없는 결말을

이미 알고 있기 때문에, 다음과 같이 말할 수 있다. "얘야, 만약 네가 그러한 행동을 하

면, 그 결말이 어떻게 될 것인지 말해 주마." 만약 이때 자녀가 당신의 말과 약속을 신

뢰하고 있다면, 이 충고를 받아들일 것이다.

4. 기대의 명확화

만약 당신과 당신의 상사가 자신의 직무설명서를 만드는 것이 누구의 역할인지에 대

해 의견차이가 있을 때, 부딪치게 되는 어려움을 생각해 보자.

"언제 저는 직무설명서를 받을 수 있습니까?" 당신이 묻는다.

"나는 자네가 그것을 가지고 와서 나와 토의할 것을 기다리고 있었네." 당신의 상사

가 대답한다.

"제 직무를 규명해 주는 것은 상사의 역할이라고 생각했는데요."

"그건 전혀 내가 할 역할이 아니지. 기억하지 않나? 나는 처음부터 자네의 직무수행

방식은 전적으로 자네 손에 달려 있다고 말했었네."

"저는 그 말씀을 제가 하는 직무의 질은 전적으로 제게 달려 있다는 의미로 생각했

습니다. 그러나 저는 제 직무가 실제 무엇인지 알지 못합니다."

목표에 대한 불분명한 기대도 역시 의사소통과 신뢰를 손상시킨다.

"저는 당신이 지시한 대로 정확하게 일을 했고, 여기에 보고서가 있습니다."

"나는 보고서를 원하지 않았네. 수행목표는 문제의 해결이었네. 분석해서 보고하라는

것이 아니었네."

"저의 목표는 문제를 분석하는 것이고, 그 뒤 이것을 어떤 다른 사람에게 위임하는

것으로 생각했습니다."

우리가 이같은 종류의 대화를 얼마나 빈번히 해 왔던가?

"당신이 말하기를..."

"아니오. 당신이 틀렸오! 내 말은..."

"그렇지 않고. 당신이 내가 하기로 되어 있다는 말은 결코 하지 않았오..."

"그렇게 내가 말했어요! 나는 분명히 말하기를..."

"당신이 전혀 말하지 않은 것은..."

"그러나 우리가 합의한 것은..."

거의 모든 대인관계에서 나타나는 어려움은 역할과 목표에 대한 갈등과 애매한 기대

때문에 발생한다. 누가 어떤 일을 해야 하는지의 문제를 다룰 때, 예를 들어 딸에게 방

을 청소시킬 때 대화를 어떻게 해야 하는지, 누가 물고기에게 먹이를 주고, 쓰레기는

내 놓아야 하는지 등의 문제를 다룰 때, 우리는 불분명한 기대가 오해, 실망을 가져오

고 신뢰의 인출이 될 수도 있음을 잘 알고 있다.

대부분의 기대는 노골적이 아니다. 따라서 기대는 분명하게 언급되거나 공표되지 않

는다. 그럼에도 불구하고 이러한 기대는 특수한 상황을 초래한다. 예를 들면, 결혼을 할

때 남녀는 서로 상대방의 역할을 은연 중 기대한다. 비록 이같은 기대들이 논의되지도

않고, 심지어 가지고 있다는 것조차도 모르고 있지만, 이를 수행하는 것은 감정 계좌에

크게 예입하는 것이고, 기대를 어기는 것은 신뢰의 감정을 인출하는 것이다.

따라서 우리는 새로운 상황에 직면할 때마다 자기에게 부과되는 기대를 파악하여야

한다. 사람들은 이같은 기대를 통해서 상대방을 판단하려고 한다. 만약 사람들이 상대

방에 대한 기본적인 기대가 어긋났다고 느낀다면, 실망을 하게 되고 신뢰의 잔고는 감

소될 것이다. 우리는 자신이 갖는 기대가 자명하고, 또 다른 사람에 의해 분명히 이해

되고 공유된다고 가정하기 때문에 많은 부정적 상황을 야기시킨다.

신뢰의 예입은 처음부터 기대를 분명히 명확하게 해야 가능하다. 이렇게 하는 데는

많은 시간과 노력을 미리 투자해야 하지만, 장래에 가면 막대한 양의 시간과 노력을 절

약할 수 있다. 기대가 분명치 않고 서로 공유되지 않는다면, 사람들은 감정적이 되기

시작한다. 결국 단순한 오해로 인해 의견의 불일치와 의사소통의 단절을 초래할 것이

다.

기대를 분명하게 하는 것은 때때로 많은 용기를 필요로 한다. 이것은 사전에 의견차

이를 해결하고, 서로 협력하여 납득할 만한 기대치에 동의하기보다는, 의견차이가 없는

것 처럼 행동하고 일이 잘 풀릴 것이라는 막연한 희망을 쉽게 갖도록 만들기 때문이다.

5. 언행일치

개인의 언행일치는 신뢰를 가져오고, 감정 계좌에 많은 종류의 예입을 가능케 하는

기초가 된다.

언행일치의 부재는 높은 수준의 신뢰 계좌를 만들려는 여러 가지 노력을 크게 손상

시킨다. 우리가 상대방을 이해하고, 사소한 것에도 관심을 보이고, 약속을 지키고, 기대

를 명확히 하고 또 이를 지켜도, 만일 우리가 내적으로 이중적인 인격을 가졌다면 신뢰

를 저축할 수 없을 것이다.

언행일치는 정직 그 이상의 의미를 갖는다. 정직은 사실대로 말하는 것으로, 다시 말

해 우리가 하는 말을 사실과 일치시키는 것이다. 언행일치는 사실을 우리의 말에 일치,

즉 실현시키는 것으로 약속을 지키고 기대를 충족시키는 것이다. 이는 완벽한 성품을

요구하는 것이며, 주로 자아와 관련되어 있지만 우리의 삶과도 관련된다.

언행일치, 즉 성실성이 드러나는 가장 단적인 예가 현재 자리에 없는 사람에게 충실

한 것이다. 그렇게 함으로써 우리는 바로 앞에 있는 사람의 신뢰를 얻게 된다. 우리가

자리에 없는 사람을 공격한다면, 현재 자리를 함께 하는 사람의 신뢰도 잃게 마련이다.

당신과 내가 단 둘이 있을 때, 만일 앞에 있으면 비난할 수 없는 상사를 비난한다고

하자. 당신과 내가 사이가 나빠진 후에는 어떤 일들이 벌어질까? 당신은 내가 누군가

에게 당신의 약점을 이야기하리라고 생각한다. 그 이유는 당신과 내가 상사의 등 뒤에

서 그렇게 했기 때문이다. 당신은 나의 근성을 파악하고 있다. 당신은 나라는 사람에

대해 앞에서는 좋은 말을 하지만, 돌아서면 악담한다고 파악한다. 당신은 이러한 나를

이미 보았다.

이러한 행동이 이중성의 실체이다. 이러한 상황에서 당신의 감정 계좌에 나에 대한

신뢰의 잔고가 쌓여질 수 있겠는가?

한편 당신이 상사를 비난하기 시작할 때, 나도 비난의 몇몇 내용에 대해 기본적으로

동의하지만, 우리 두사람이 직접 사사에게 개선되어야 할 내용을 건의해 보자고 제안했

다고 하자. 그러면 당신이 없을 때 누군가 당신을 비난한다면, 내가 어떻게 행동할 지

알게 되지 않겠는가?

또 다른 예로 당신과 좋은 관계를 형성하기 위하여 내가 어떤 사람과 나눈 그 사람

의 비밀을 당신에게 얘기했다고 하자. "내가 이 말을 당신에게 해서는 안 되는데, 그렇

지만 당신은 내 친구니까..." 그러면 다른 사람에 대한 나의 배반이 당신과의 신뢰를 증

가시키겠는가? 당신은 나를 믿고 얘기한 비밀들이 다른 사람에게 말해질까 두려워하지

않겠는가?

이같은 이중성이 신뢰의 예입을 하는 것처럼 보일지 모르지만, 사실 당신의 언행 불

일치가 드러나기 때문에 실제로는 신뢰의 인출이 된다. 당신이 누군가를 비난하고, 또

특별한 비밀을 다른 사람에게 전달함으로써 순간적 기쁨이라는 황금알을 얻을 지 모르

지만, 결국 거위를 죽이고 있는 것이다. 즉, 당신은 지속적인 즐거움을 주는 인간관계를

약화시키고 있는 것이다.

상호의존성의 현실 속에서 언행일치는 다음과 같이 단순한 한 마디로 표현된다. 똑같

이 원칙들을 가지고 모든 사람들을 대하라. 당신이 그렇게 하면 사람들은 당신을 신뢰

할 것이다. 상대방이 처음에는 언행일치와 정직함에서 초래되는 대항적 태도를 좋아하

지 않을 지 모른다. 정직함을 위한 대항은 커다란 용기를 요구한다. 그래서 많은 사람

들은 최소의 저항, 비하와 비난, 배반을 선호하고, 다른 사람들의 등 뒤에서 험담하는

것을 좋아할지도 모른다.

그러나 긴 안목으로 보아 만약 당신이 상대방에게 솔직하고, 개방적이고, 또 친절하

다면 상대방은 당신을 신뢰하고 존경할 것이다. 신뢰를 얻는 것이 사랑받는 것보다 더

가치있다. 나는 장기적인 안목에서 보아 신뢰를 얻는 것이 사랑받는 것임을 확신하고

있다.

우리 아들 조수아(Joshua)가 아주 어렸을 때, 의미심장한 질문을 자주했다. 내가 다

른 사람에게 지나치게 대하거나, 화를 내거나, 불친절할 때마다 상처받기 쉽고, 정직하

고, 또 나를 그렇게나 따르던 이 아이는 나에게 이렇게 묻곤 하였다. "아빠, 아직도 나

를 사랑해?" 내가 다른 누군가에 대해 인생의 기본원칙을 깨고 있다고 생각할 때마다,

그는 내가 자기와의 관계 역시 깨지 않을까 걱정하였다.

부모로서 교수로서 나는 99명의 사람을 대하는 중요한 열쇠는 바로 '한 사람'이라는

사실을 발견하였다. 바로 이 한 사람이 나의 일관적 태도와 사랑하는 마음을 테스트하

는 것이다. 여러 사람에게 사랑을 전파하는 것은 한 학생 또는 한 아이에 대한 사랑과

지도에서부터 비롯된다. 궁극적으로 보면 사람은 한 사람이 되기 때문에, 당신이 99명

의 사람을 어떻게 대하는가는 한 사람을 어떻게 대하는가를 보면 알 수 있다.

언행일치라 하는 것은 다른 사람을 기만하는 것, 교활하게 대하는 것, 인간의 존엄성

을 비하시키는 것과 같은 커뮤니케이션을 전혀 하지 않는 것을 의미한다. "거짓말은 속

이기 위한 의사소통이다." 따라서 우리가 의사소통을 할 때 언행일치를 갖는다면, 우리

의 참뜻은 그대로 전해진다.

6. 진지한 사과

우리가 감정은행 계좌로부터 인출을 하였다면, 반드시 사과를 해야 한다. 이때 우리

는 진지하게 해야 한다. 신뢰의 감정에 대한 커다란 예입은 진지한 말로부터 나온다.

"제 잘못이었습니다."

"저의 불친절이었습니다."

"불경스러운 행동을 했습니다."

"무례를 범해서 죄송합니다."

"제가 전혀 그럴 필요가 없었는데, 친구들 앞에서 당신을 난처하게 한 것 같습니다.

비록 제가 의견을 제시하고자 원했더라도 그러한 행동은 하지 말았어야 했습니다. 진심

으로 사과드립니다."

동정심이 아니라 마음에서 우러나는 사과를 하려면 대단한 용기가 필요하다. 또 진심

으로 사과하기 위해서는 자기 자신의 감정을 지배해야 할 뿐만 아니라, 기본적인 원칙

과 가치관에 대해 깊은 안정감을 가지고 있어야 한다.

내적인 안정감을 별로 가지지 못한 사람들은 사과를 할 수 없다. 이들은 사과를 하는

것 때문에 상처받게 된다. 이같은 사람이 사과를 하게 되면, 자기가 연약하게 보일 뿐

만 아니라 나아가 다른 사람이 자신의 약점을 이용할지 모른다고 두려워하다. 이들은

안정감은 다른 사람의 견해에 달려 있기 때문에 다른 사람이 어떻게 생각할지 걱정한

다. 또 이들은 흔히 자신의 모든 행동을 정당화시키고자 한다. 이들은 다른 사람의 잘

못 때문에 자기가 잘못을 저질렀다고 합리화한다. 따라서 만일 이들이 사과한다면, 그

것은 피상적인 사과일 뿐이다.

동양 속담에 "만약 당신이 절을 하려면, 머리를 더 낮추어 절하라."라는 말이 있다.

기독교 윤리에는 "보상을 하려면 최대한으로 하라."라는 말이 있다. 감정 계좌에 예입

되기 위해서는 사과가 진지해야 한다. 그러면 상대방은 사과를 진지하게 받아들일 것이

다.

로스킨(Leo Roskin)은 다음과 같이 말했다. "잔인한 사람이 가장 약하다. 부드러움은

강한 사람으로부터만 기대될 수 있다."

나는 어느 날 오후 서재에서 인내심에 대한 글을 쓰고 있었다. 아이들이 시끄럽게 떠

들면서 복도를 이리저리 뛰어 다니는 소리가 들렸다. 나의 참을성이 한계에 달하고 있

었다.

갑작 우리 아들 데이비드가 욕실문을 쾅쾅 치기 시작하더니, "문 좀 열어줘!"라고 목

청껏 소리쳤다.

나는 서재 밖으로 뛰어나가 강한 어조로 그를 야단쳤다. "데이비드. 그렇게 떠들면

아빠에게 얼마나 방해야 되는지 모르니? 정신을 집중해서 새로운 문장을 쓴다는 게 얼

마나 어려운 일인줄 알아? 벌 받아야 되겠니. 당장 방에 들어가서 반성할 때까지 문

닫고 있어." 그러자 그는 기가 죽은 채 자기 방으로 들어갔다.

그런데 내가 주변을 돌아보고서야 문제가 생겼음을 알 수 있었다. 아이들은 4피트 넓

이의 복도에서 미식 축구의 태클을 하고 있었는데, 그 중 한 아이가 팔꿈치에 입을 다

쳤다. 그는 복도에 누워 있었고, 입에서는 피가 흐르고 있었다. 데이비드는 그에게 수건

을 갖다 주기 위해 욕실로 들어가려 했으나, 그의 누이인 마리아가 목욕 중이어서 문을

열 수 없었던 것이다.

나는 상황을 잘못 파악하여 지나치게 행동했음을 깨닫고 즉시 데이비드에게 사과하

러 갔다. 내가 문을 열자, 그는 "아빠를 용서할 수 없어요."라고 말했다.

"얘야, 그 이유가 뭐니?"라고 물었다. "솔직히 말해서 나는 네가 동생을 도와주려는

것을 알지 못했단다. 왜 나를 용서할 수 없지?"

"왜냐하면 아빠는 똑같은 행동을 지난 주에도 했기 때문이에요."라고 그가 대답했다.

말하자면 그의 말은 '아빠의 감정 계좌에서는 너무 인출이 되어 버렸어요. 아빠가 자신

의 행동 때문에 일어난 신뢰 문제를 말 몇 마디로 해결하려 해도 소용없어요.'라는 뜻

을 의미하고 있었다.

진지한 사과는 감정 계좌에 신뢰를 예입시키는 것이다. 그러나 반복되는 사과는 불성

실한 것으로 받아들여져 신용에 대한 인출이 된다. 즉, 사람 간의 관계의 질에 따라 예

입과 인출이 결정된다.

실수를 저지르는 것과 그것을 인정하지 않는 것과는 완전히 별개의 문제이다. 사람들

은 실수를 기꺼이 용서하려고 하다. 왜냐하면 실수란 보통 순간적인 정신적 착각 때문

에 빚어진다. 즉, 판단상의 잘못 때문에 실수가 발생한다. 그러나 사람들은 마음에서 빚

어지는 의도적인 실수, 즉 나쁜 취지, 나쁜 동기 그리고 처음의 실수를 덮어 버리려는

오만한 정당화 등에 대해 쉽게 용서하려 하지 않는다.

<사랑의 법칙과 인생의 법칙>

우리가 조건 없는 사랑으로 감정 계좌에 예입하면서 사랑의 기본 법칙을 따르며 살

게 되면, 상대방도 인생의 기본 법칙에 입각해 살도록 고무시킬 것이다. 다시 말해 우

리가 진정으로 조건 없이 사랑을 해 줄 때, 다른 사람들은 안전함과 안정감을 느끼고,

자신들의 근본적인 가치의식, 아이덴티티, 그리고 성실성에 대해 확신할 수 있게 된다.

그래서 이들은 자연법칙 성장과정을 따를 수 있는 용기를 갖게 된다. 또 이들은 인생의

법칙인 협동, 기여, 자제, 그리고 성실성에 입각해서 생활하는 것이 좀더 쉽게 되고, 자

기 자신으로부터 무엇이 최선인가를 발견하고 진실되게 살 수 있다.

우리는 이들이 외부 환경이나 제약에 대응하기 보다는 자신의 내적 규범에 의해 자

연스럽게 행동하는 사람이 되도록 한다. 이는 우리가 지나치게 허용적이 되거나 연약하

게 되는 것을 의미하는 것이 아니다. 과잉 허용과 연약함은 그 자체가 커다란 인출이

다. 우리는 조언하고, 간청하고, 제약 조건을 설정하고, 기대 성과를 말해 준다. 그러나

가장 중요한 것은 우리가 조건 없이 사랑하는 것이다.

우리가 사랑의 기본법칙을 위반하면, 즉 사랑이라는 천부의 재능에 부대조건과 제한

을 부과하게 되면, 다른 사람들로 하여금 인생의 기본법칙을 위반하도록 고무시키는 것

과 같다. 이는 다른 사람들로 하여금 "나는 당신과는 별도의 중요하고 독립적인 존재이

다."라는 사실을 입증해야겠다고 느끼게 할 뿐만 아니라, 반응적이고 방어적으로 되게

한다.

그런데 실제로 보면 그들은 독립적이지 않다. 그들은 반항적 심리, 즉 의존성의 또

하나의 다른 형태를 가지고 있을 뿐이다. 이것은 성숙의 연속선상에서 가장 낮은 위치

에 속한다. 이들은 반항적으로 되어 거의 적중심의 패러다임을 가진다. 또 이들은 자기

자신의 내면적 규범에 귀기울이고 따르기 보다 자신의 "권리"를 옹호하고 자신의 개성

을 표출하는 데 더 큰 관심을 가진다.

반항은 이성적 문제가 아니라 감정적 문제이다. 이때 중요한 것은 감정 계좌에 많은

예입을 시키는 것으로, 특히 조건 없는 사랑을 지속적으로 예입시키는 것이다.

매우 유명한 대학에서 학장으로 근무하던 내 친구가 있었다.(이 이야기의 내용 중 일

부는 등장 인물의 사생활을 보호하기 위해 고쳐 썼다.) 그는 자기 아들을 이 대학에 입

학시키기 위하여 오랫동안 계획하고 저축도 하였다. 그런데 대학을 결정할 때 이 아들

은 그 대학에 입학하기를 싫어하였다.

이로 인해 아버지인 이 친구는 심각한 고민에 빠졌다. 그 이유는 이 대학을 졸업하는

것이 자기 아들의 장래에 큰 도움이 될 것이고, 게다가 이 대학에 진학하는 것이 집안

의 전통이었기 때문이다. 지금까지 이 집안에서는 3대에 걸쳐 이 대학을 졸업하였다.

아버지는 사정도 하고, 간청하기도 하고, 또 달래기도 하였다. 나아가 아들의 말을 경청

하고 이해하려고 노력하면서 대화로 아이의 마음을 돌릴 수 있을 것으로 기대하였다.

이러한 대화를 통하여 아들에게 전달되는 미묘한 감정은 일종의 조건적 사랑이었다.

아들은 아버지가 자신을 하나의 인간 혹은 아들로서 소중하게 여기기보다 진학에만 관

심을 가지고 있다고 느꼈고, 또 이를 못마땅하게 생각하였다. 그 결과 그는 자신의 아

이덴티티와 자주성을 찾고, 이를 지키고자 애썼으며, 자신이 그 대학에 가지 않겠다는

결심을 더욱 공고히 하고 합리화하였던 것이다.

내 친구는 진지한 자기분석을 한 후, 자신이 희생할 것을 결정하였다. 즉, 자신의 조

건적 사랑을 포기한 것이다. 그는 아들이 부모의 소원과 다르게 선택할 것이라는 사실

을 알고 있었다. 그럼에도 불구하고 그들 부부는 아들의 선택과는 무관하게 조건 없이

사랑할 것을 결심하였다. 이것은 매우 힘들 결정이었다. 왜냐하면 그의 교육에 관한 중

요성을 잘 알고 있었을 뿐만 아니라, 아들의 대학진학은 그가 태어날 때부터 계획하고

준비해 왔던 것이기 때문이었다.

아버지와 어머니는 조건 없는 사랑의 본질을 진정으로 이해하도록 노력하면서 자신

들의 생각을 바꾸는 대단히 어려운 과정을 겪었다. 그들은 아들에게 자신들의 과거행동

과 또 왜 그렇게 했는지를 고백했다. 또한 아이들이 하는 어떤 결정도 그에 대한 부모

의 조건 없는 사랑의 감정에 절대 영향 주지 않을 것을 솔직담백하게 말하였다. 이들은

자기 아들에게 영향을 미치기 위해, 즉 그를 "변화"시키기 위해 이 고백을 하지 않았

다. 그들이 이와 같이 하게 된 것은 자신들의 정신적 성장과 성품을 자연스럽게 나타내

는 과정이었다.

아들은 커다란 반응을 보이지 않았다. 그러나 부모는 조건 없는 사랑이란 패러다임을

가졌기 때문에, 아들의 결정이 부부에게 더 이상 큰 아픔을 주지 않게 되었다. 약1주일

지났을 때 아들은 부모에게 자신이 그 학교에 가지 않기로 결정했다고 말했다. 부모는

이미 그의 대답을 짐작하고 있었기 때문에 계속하여 조건 없는 사랑을 아들에게 보여

주었다. 그 후 모든 것이 일단락되고 평온한 가정이 되었다.

얼마 후 흥미로운 일이 발생하였다. 이제 이 아들은 더 이상 자신의 입장을 방어해야

할 필요가 없음을 느끼고, 스스로 갚고 이성적인 사색을 하기 시작하였다. 그 결과 자

기 자신도 실제 이 대학에서 공부하기를 진정으로 원하고 있다는 사실을 깨달았다. 그

는 입학허가를 신청하고, 이 사실을 아버지에게 알렸다. 이제 조건 없는 사랑을 하기로

한 아버지는 아들의 결정을 전적으로 수용하였다. 친구는 행복하였다. 그러나 그것은

아들의 진학에 의한 행복만은 아니었다. 그가 행복한 이유는 조건 없는 사랑에 대해 배

웠기 때문이다.

유엔에서 전임 사무총장을 지낸 함마슐트(Hammarskjold)는 생전에 의미 심장한 말

을 하였다. "당신이 대중을 구원하려고 노력하는 것보다 문제가 있는 한 사람에게 전념

하는 것이 보다 고귀한 일이다."

이 말을 우리가 수천 명의 "외부" 사람들을 돕고, 많은 프로젝트를 수행하는 데는 하

루에 8시간, 10시간, 혹은 12시간, 또 일주일에 5일, 6일, 경우에 따라서는 7일을 할애하

면서도 정작 배우자, 틴 에이저 아들, 그리고 가까운 동료들과는 깊고 의미 있는 인간

관계를 형성하지 못할 수 있음을 지적한 것이다. 그런데 내가 나의 가족 또는 주변의

문제가 있는 '한사람'과 바람직한 관계를 형성하기 위해서는 외부에 있는 사람들을 돕

고 봉사하는 것보다 더 고귀한 성품인 겸손, 용기, 그리고 의지가 필요하다.

나는 지난 25년 이상 조직체에 관한 컨설팅을 해오면서, 이같은 사실을 반복하여 체

험하였다. 조직 내 많은 문제들은 최고경영층에 있는 사람들 간의 관계에서 발생한다.

함께 기업을 하는 두 사람의 동업자, 기업주와 전문경영인 사장, 그리고 사장과 부사장

간의 갈등 등이 그 예이다. 따라서 외부 사람들을 다루고, 수많은 프로젝트를 열심히

하는 것도 중요하지만, 가까운 주위의 문제들에 직면하여 해결할 수 있는 인품이 훨씬

더 중요하다.

함마슐트의 말을 처음으로 접했을 때, 나는 근무하던 회사에서 나의 오른팔 역할을

하는 사람과 미묘한 견해 차이로 인해 문제가 있었다. 나는 우리의 역할과 목표에 대한

기대 그리고 가치관, 특히 관리방법이 있어 서로가 가진 견해차를 직면할 용기가 없었

다. 따라서 나는 심하게 다투게 될지도 모르는 상황을 피하기 위해 수개월 간 적당히

절충해 가며 지냈다. 그러나 둘 사이의 불편한 감정은 더욱 심화되고 있었다.

대중의 구제를 위해 열심히 노력하는 것보다 '한 개임'에게 완전히 전념하는 것이 보

다 고귀하다는 글을 읽은 후, 나는 우리의 관계를 새롭게 구축해야겠다는 생각을 깊이

하게 되었다.

나는 앞으로 벌어질 일에 대비해 단단히 마음 먹었다. 왜냐하면 우리가 문제점들을

끄집어 내 깊이 있고 공통적인 이해와 관심을 가진다는 것은 참으로 어려운 일임을 알

았기 때문이다. 나는 그와 만나려 할 때 실제로 떨렸음을 기억한다. 그는 까다로워서

자신만의 방식과 관점에 따라 행동하는 사람 같았지만, 나는 그가 가진 강점과 능력이

필요하였다.

따라서 나는 그와의 만남이 관계를 위태롭게 할지 모르고, 또 다툼으로 인해 그와 헤

어져야 하는 결과를 가져올지도 모른다고 걱정하였다. 나는 그와의 만남에 앞서 '정신

적인 리허설'을 하였다. 마침내 나는 그를 만나 상투적인 말이나 행동보다 여러 가지

원칙들에 입각해 대할 것을 결정하였다. 드디어 나는 마음의 평정을 얻었고, 대화하려

는 용기도 얻게 되었다.

우리가 서로 만났을 때, 나는 이 사람도 나와의 대화를 바래 왔고, 또 비슷한 고민을

해 온 사실을 발견하고는 깜짝 놀랐다. 그는 전혀 까다롭거나 방어적으로 행동하지 않

았다.

사실 우리의 관리 스타일은 서로 심각한 차이가 있었고, 전체 조직은 이 때문에 큰

영향을 받고 있었다. 우리는 서로의 불화가 야기시킨 문제를 인식하였다. 몇 번의 만남

을 통해 우리는 보다 근본적인 문제가 무엇인지 알게 되었고, 테이블에 마주 앉아 그것

을 모두 끄집어 놓고 서로를 존중하는 자세에서 하나씩 해결하였다. 마침내 우리는 강

력한 상호보완적 팀을 만들었다. 나아가 우리는 서로의 능력을 효과적으로 결집시킬 수

있는 인간적인 호감을 깊이 느낄 수 있었다.

기업, 가정, 결혼 생활을 효과적으로 운영하는 데 필요한 입체감을 조성하기 위해서

는 커다란 개인적 능력과 용기가 필요하다. 대중적인 일을 위해 개발되는 수많은 행정

및 관리 기술은 인간관계를 개발하는 데 있어 고상한 인력을 보충해 주지 못한다. 따라

서 우리가 사랑과 인생의 기본법칙에 입각해 사는 것은 가장 근본적인 개인 대 개인

관계에서 이루어진다.

<'생산' 문제는 '생산능력'의 기회이다>

이 경험은 상호의존성이라는 강력한 패러다임을 내게 가르쳐 주었다. 이것은 우리가

문제를 보는 방식과 관계된다. 나는 몇 달 동안 이 문제를 회피해 왔고, 그것을 골칫거

리나 장애물로 인식하였으며, 어쨌든 저절로 사라지기만을 바라고 있었다. 그러나 바로

이같은 문제가 우리로 하여금 강력한 보완적 팀으로 일할 수 있는 좋은 기회를 부여한

셈이다.

나는 상호의존적 상황이라면 '생산'에 관계되는 모든 문제들은 '생산능력'에 대한 좋

은 기회라고 생각한다.

여기서 말하는 '기회'란 상호의존적으로 이루어지는 생산에 중대한 영향을 미치는 감

정은행 계좌의 구축을 의미한다.

부모들이 자녀들의 문제를 부정적이고, 부담되며, 성가신 일로 보지 않고, 오히려 가

까운 문제를 구축하는 기회로 생각할 때, 부모 자식 간의 상호작용도 완전히 바뀌게 된

다. 이렇게 되면 부모들은 자기 자녀들을 깊이 이해하고, 도움을 주는 데 있어서도 자

발적인 태도뿐만 아니라 흥미도 갖게 된다. 자녀가 문제를 가지고 부모에게 왔을 때

"또 골치 아픈 문제구나!"라고 생각하는 대신 "우리 아이를 돕고 서로간의 관계를 개선

할 수 있는 좋은 기회가 왔구나."라는 패러다임을 가져야 한다. 그러면 수많은 상호작

용은 정 없는 교류가 아닌 변혁적인 관계개선이 될 것이다. 부모가 자식의 문제를 진심

으로 함께 걱정하고, 또 자녀를 한 사람의 인격체로 대한다는 사실을 자녀가 알게 되

면, 부모 자식 간에는 강력한 사랑과 신뢰가 형성된다.

이러한 패러다임은 '기업'에도 적용된다. 한 체인 백화점은 이러한 패러다임을 적용하

여 '고객'들을 단골 손님으로 만들었다. 고객이 문제를 가지고 백화점에 올 때마다 그

문제가 크건 작건 점원들은 고객과의 만남을 단골 만들기의 기회로 보았다. 그들은 고

객의 문제를 적극적이고 열성적으로 대하여 고객들이 만족할 수 있게 해 주었다. 이들

은 고객을 존중하는 태도로 대하였고, 부수적인 서비스까지 제공하였다. 따라서 많은

고객들은 다른 백화점을 이용할 생각조차 하지 않았다.

생산 생산능력의 균형이 상호의존적인 현실에 있어 효과성에 필요하다는 것을 인식

함으로써 우리는 여러 가지 문제들을 생산능력을 증가시키는 기회로 만들 수 있다.

<상호의존성의 습관>

우리가 마음속에 감정은행 계좌라는 패러다임을 갖는다면, '대인관계 승리'를 다루는

습관들을 학습할 준비가 된 것이다. 우리는 앞으로 이같은 습관들이 효과적인 상호의존

성을 어떻게 만들어 내는가를 살펴볼 것이다. 또 우리는 스스로가 지금까지 다른 유형

의 사고와 행동에 얼마나 강력하게 영향받아 왔는가도 파악하게 될 것이다.

여기에 추가하여 우리는 효과적인 상호의존성은 독립적인 사람에 의해서만 달성될

수 있다는 깊은 면까지도 깨닫게 될 것이다. 그러나 성격에만 초점을 두어 절대적으로

중요한 성품의 기초는 무시한 채 "나도 이기고 너도 이기는 협상" 기법, "반사적 경청"

기법, 그리고 "창의적인 문제 해결" 기법 등만 활용한다면 대인관계의 승리를 달성하는

것은 불가능하다.

이제부터 대인관계의 승리를 가져오는 습관들을 좀더 깊이있게 다루어 보기로 하자.

 

습관4. 상호이익을 추구하라 - 대인관계 리더십의 원칙 -

우리는 황금률을 외우기로 약속했다. 이제는 이것을 생활에 적용해 보자. - 에드위

마크햄(미국 오리건 주 출신의 시인) -

나는 언젠가 한 회사로부터 컨설팅을 요청받은 적이 있다. 그런데 이 회사의 사장은

직원들 간에 협동심이 부족한 것을 매우 걱정하고 있었다.

"코비 씨, 우리 회사의 근본적인 문제는 사람들이 너무나 이기주의적이라는 것입니

다."라고 그는 말했다. "사람들은 서로 협력하지 않습니다. 만일 서로 협력만 한다면,

우리 회사는 생산성을 훨씬 더 높일 수 있을텐데요. 당신이 이 문제를 해결할 인간관계

개선 프로그램을 개발해 주실 수 있겠습니까?"

"당신의 문제는 사람입니까, 아니면 패러다임입니까?"라고 내가 물었다.

"당신이 한번 찾아내 보십시오."라고 그는 대답하였다.

그래서 나는 조사해 보았다. 그 결과 나는 이기주의, 협력에 대한 자발성 부재, 권위

에 대한 반항, 그리고 방어적인 커뮤니케이션 등이 이 회사에 존재하고 있다는 사실을

찾아냈다. 나아가 나는 완전히 적자잔고의 감정은행(Emotional Bank)계좌가 이 회사에

상호불신의 문화를 만들고 있음을 알 수 있었다.

그러나 나는 다음과 같이 말했다.

"이제부터 좀더 심층적으로 살펴봅시다." "그런데 왜 당신 회사의 사람들은 서로 협

력하지 않지요? 협력하지 않는 데서 얻는 대가는 무엇입니까?"

"협력을 하지 않는 데 대한 대가는 물론 없지요. 그렇지만 그들이 협조한다면, 많은

보상이 있습니다."

"그래요?"하고 내가 다시 물었다. 사장실 한쪽 벽 커튼 뒤에는 큰 차트가 하나 걸려

있었다. 그 차트에는 경마장에서 경주를 하는 여러 명의 기수들이 표시되어 있었다. 각

말들의 얼굴 위치에는 이 회사에 근무하는 관리자의 사진이 하나씩 붙어 있었다. 그 경

마장 트랙의 결승점에는 아름다운 버뮤다 섬의 관광 포스터가 하나 걸려 있었다. 이 그

림에는 푸른 하늘과 거기에 떠 있는 양털같은 구름, 그리고 낭만적인 여인들이 서로 손

을 잡고 하얀 모래사장을 거니는 모습이 담겨 있었다.

사장은 모든 관리자들을 일주일에 한번씩 자기 사무실에 집합시키고는 협력에 대해

강조하였다. "서로 협력합시다. 만일 우리가 그렇게 한다면, 우리 모두는 더 많은 돈을

벌 수 있을 겁니다." 그런 다음 그는 커튼을 잡아당겨 벽에 있는 차트를 보여 주었다.

"자, 당신네들 가운데 누가 버뮤다로 여행가는 행운을 얻겠습니까?"

그러나 이것은 마치 "사기가 높아질 때까지 계속해서 해고를 시킬 것입니다."라고 말

하는 것과 같았고, 또 어떤 꽃나무에게 빨리 자라라고 말하면서, 다른 꽃나무에 물을

주는 것과 같았다. 사장이 직원들이 협력하기를 원했다. 또 그는 직원들이 함께 일하고,

함께 아이디어를 나누고, 나아가 이런 노력에서 나오는 모든 이익을 함께 나누기를 원

했다.

그러나 실제로는 이들로 하여금 서로 경쟁을 시킴으로써 서로를 갈라놓고 있었다. 왜

냐하면 한 관리자의 성공은 다른 관리자의 실패를 의미하기 때문이다.

사업상의 관계, 가족간의 관계, 그리고 기타 인간관계에서 너무나 빈번하게 나타나는

많은 문제들처럼, 이 회사에 갖고 있는 문제 역시 잘못된 패러다임의 결과로 나타난 것

이었다. 사장은 경쟁이란 패러다임으로부터 협동이란 열매를 얻으려고 노력했던 것이

다. 그리고 이것이 잘 안될 때는 사람들을 협력하도록 할 수 있는 어떤 기법, 훈련 프

로그램, 또 신속하게 효과가 나타나는 응급처치용 해열제 같은 것을 원했던 것이다.

그렇지만 뿌리를 바꾸어야 열매가 바꾸어진다. 즉, 우리가 근본을 변화시키지 않고서

는 그 결과를 바꿀 수 없다. 우리가 태도나 행동만 바꾸려고 한다면, 이는 마치 나뭇잎

만 잘라내는 격이다. 따라서 우리는 이 회사가 지금까지 해 온 방법과는 달리 개인적인

탁월성 및 조직의 우수성을 개발해내는 데 초점을 맞추기로 하였다. 즉, 우리는 협력할

가치를 강화시켜 주는 정보 시스템과 보상 시스템을 개발하였던 것이다.

사상이건 수위로 일하건 관계없이, 독립성의 단계에서 벗어나 상호의존성의 단계로

올라가는 순간부터 우리는 하나의 리더십 역할을 맡게 된다. 다시 말해 이때부터 우리

는 다른 사람에게 영향을 미치는 위치에 서게 되는 것이다. 이때 필요한 효과적인 대인

관계 리더십의 습관은 "나도 이기고 상대도 이기는" 사고방식을 갖는 데서부터 나온다.

<인간관계의 6가지 패러다임>

승 승(Win Win)이란 기법이 아니다. 그 대신 이것은 인간 관계에 대한 절대적인 철

학이다. 또 이것은 상호작용에 대한 6가지 패러다임 중 하나이다. 이들 패러다임을 살

펴보면, 여기에는 승 패, 패 승, 패 패, 승, 그리고 승 승 혹은 무거래(거래를 하지 않는

것)등이 있다.

<"승 승"적 사고>

'나도 이기고, 상대방도 이기는' 승 승의 패러다임은 모든 대인관계에서 서로의 이익

을 추구하는 사고방식이다. 승 승이라는 것은 합의나 해결들이 서로에게 유익하고 또

만족을 주는 것을 의미한다. 이 승 승의 해결방안을 갖게 되면, 모든 이해 당사자들은

결정에 대해 기분좋게 느낄 뿐만 아니라 결정된 활동계획에도 헌신하게 된다. 이같은

사고는 인생을 경쟁의 장으로 보는 것이 아니라 협력의 장으로 보는 데서 나온다.

이에 반해 승 승적 사고 방식은 모든 사람에게 돌아갈 만큼 모든 것이 넉넉하게 있

다고 보는 패러다임에 그 기초를 두고 있다. 즉, 한 사람의 성공이 다른 사람의 실패를

초래하거나 다른 사람의 성공기회를 박탈하지 않고 이루어진다는 원칙에 그 바탕을 두

고 있다.

승 승의 사고는 제 3의 대안이 있다고 믿는 데서 나온다. 다시 말하면, 당신이 하는

방식이나 내가 하는 방식이 아닌 더 나은 방식, 즉 더 높은 차원의 방식이 반드시 있다

고 믿는 데서 출발한다.

<"승 패"(나는 이기고 상대방은 지는)적 사고

승 승의 사고에 대한 하나의 대안은 승 패적 사고방식이다. 버뮤다 여행 티켓을 걸고

경쟁을 시키는 패러다임이 바로 여기에 해당된다. 따라서 이것은 "만일 내가 이기면,

당신은 진다."라는 사고방식이다.

리더십 스타일에서 승 패적 사고는 권위주의적 접근방식이다. "나는 내 마음대로 한

다. 당신은 내 방식대로 따라 와야 한다."이다. 승 패의 사고방식을 가진 사람은 자기

방식대로 하기 위해 지위나 권력, 자격이나 재산, 또는 배경 등을 동원하는 경향이 있

다.

대부분의 사람들은 나면서부터 승 패적 사고에 깊이 물들어 왔다. 사람들이 그렇게

되도록 가장 큰 영향력을 행사하는 것은 바로 가족이다. 어린이가 서로 비교를 당할

때, 즉 비교를 해 가면서 부모가 이해심과 사랑을 주기도 하고, 또 빼앗기도 하기 때문

에 어린이는 승 패적 사고방식에 물들기 시작한다. 이처럼 사랑을 조건적으로 준다면,

즉 사랑은 누구든지 획득해야 된다면, 그에게 전달되는 것은 그 자신이 본질적으로 소

중하거나 또는 사랑스럽지 않다는 것이다. 즉, 이 경우 가치판단은 자신의 내부에 있는

것이 아니라 외부에 있다. 다시 말하면 가치는 다른 누군가와 비교되거나 어떤 가치와

의 비교를 통해서만 결정되는 셈이다.

그런데 아주 연약하고 상처받기 쉽고, 또 부모가 주는 관심과 감정의 확인에만 고도

로 의존하는 어린 마음이 조건적인 사랑을 직면하면 어떻게 느끼게 될까? 이같은 어린

이는 승 패의 사고방식만 갖도록 조형되고, 만들어지고, 또 프로그램되어질 수밖에 없

다.

"만일 내가 형보다 더 낫다면, 부모님은 나를 사랑할거야."

"우리 부모님은 나를 여동생만큼 사랑하지 않아. 아마 난 그 애만큼 소중하지 않은가

봐."라는 식으로 말이다.

또 다른 강력한 영향력은 동료들이 끼친다. 어린이는 우선 부모로부터 인정받기를 원

하고, 그 다음 자기의 형이나 친구 등 함께 어울리는 동료들로부터 인정받기를 원한다.

우리는 동료나 또래가 때에 따라서 얼마나 냉혹해질 수 있는지 잘 안다. 그들은 자기들

이 가진 견해나 기준에 일치하는지 여부에 따라 받아 주기도 하고 거절하기도 한다. 그

런데 이것이 아동에게는 승 패적 사고각본을 더욱 깊이 새겨 준다.

학교 교육은 승 패의 각본을 더욱 강화시킨다. "정규 분포곡선"은 기본적으로 누군가

"C" 학점을 얻었기 때문에 당신은 "A" 학점을 얻었다는 것을 나타낸다. 이같은 방식은

한 사람의 인간가치를 모든 다른 사람과 비교함으로써 해석하는 것이다. 따라서 이같은

사고방식에 따르면 개인의 내재적 가치는 아무런 인정을 받지 못하고, 모든 사람은 외

부적인 기준에 따라 평가받는 것이다.

"학부모회에서 당신을 만나니 반갑군요. 당신의 딸 캐롤라인(Caroline)이 얼마나 자랑

스럽습니까? 그애는 상위권 10%에 들어 있지 않습니까?

"그 말을 들으니 기쁘군요."

"그렇지만 당신의 아들 조니(Johnny)말인데요. 그 애는 좀 곤란하군요. 그 애는 아주

하위권에 있으니 말입니다."

"그래요? 큰일이군요! 그럼 그걸 어떻게 해야 하지요?"

그런데 이같은 종류의 서로 비교하는 정보가 우리에게 알려 주지 못한 것이 있다.

즉, 캐롤라인은 몇 과목에만 주력하는 반면, 조니는 다방면에서 실력을 쌓아가고 있을

수도 있다는 점이다. 그러나 우리는 사람들이 잠재능력이나 현재능력을 최대한 발휘하

고 있는지를 보고 평가하는 것이 아니다. 그 대신 우리는 사람들을 다른 사람과 비교하

여 평가한다. 그리고 그렇게 매겨진 성적이 사회적 가치의 증명서가 된다. 우리는 이를

통해 좋은 기회를 얻을 수도 있고 놓칠 수도 있다. 이처럼 협력이 아닌 경쟁이 교육과

정의 핵심을 구성하고 있다. 더욱 안타까운 사실은 협력이 빈번히도 부정행위와 연관되

어 있다는 사실이다.

승 패 사고에 강력한 영향을 미치는 또 하나의 주제는 운동시합이다. 특히 고등학교

나 대학에서 하는 운동시합이야말로 이같은 사고를 강화시킨다. 여기에서 사람들은 종

종 인생을 하나의 커다란 게임으로 보는 패러다임을 배우게 되고, 누군가가 승리하면

누군가는 반드시 패배한다는 제로섬 게임(Zero - Sum Game) 사고를 터득한다. 즉,

"승리"란 경기장에서 상대를 "패배"시키는 것이다.

또, 이같은 사고를 강화시키는 것은 각종 법률이다. 우리는 소송하기를 좋아하는 사

회에 살고 있다. 많은 사람들은 어떤 문제 때문에 곤경에 처하면 상대방을 고소하는 방

법을 생각한다. 즉, 상대방을 법정에서 싸워 "이기는 것"이며, 소송비용까지 부담시키는

것이다. 이같은 경우 소송당한 사람은 건설적일 수도 협력적일 수도 없다.

우리는 물론 법을 절대적으로 필요로 한다. 만일 법이 없다면 사회는 붕괴될 것이기

때문이다. 그런데 이같은 법은 우리의 생존에 기여하고 있지만, 시너지 효과를 창조하

지는 못한다. 법은 기껏해야 타협을 가져올 뿐이다. 법이란 서로 적대저인 개념에 입각

하고 있다. 최근에 와서 변호사들과 여러 법과대학 등에서 평화적인 협상, 승 승의 기

술, 사설 법정의 이용 등을 강조하는 고무적인 움직임은 궁극적인 해결책은 아니지만

문제점에 대한 증가되는 인식을 반영하고 있다.

물론 경쟁이 심하고 신뢰감이 결여된 상황에서는 승 패식 사고방식이 지배적일 수도

있다. 그러나 우리의 인생살이는 경쟁이 아니다. 우리는 매일매일을 배우자. 자녀들, 동

료 및 이웃, 그리고 친구들과 경쟁을 하면서 살 필요는 없다. 따라서 "부부 사이에 누

가 이기고 있습니까?"라는 질문은 어리석기 짝이 없다. 왜냐하면 결혼생활에서 둘다 이

기지 않는다면, 둘다 지는 결과가 되기 때문이다.

인생의 대부분은 독립적이 아닌 상호의존적인 실체이다. 그리고 우리가 원하는 성과

의 달성은 대부분의 경우 우리 자신과 다른 사람들 간의 협력 여부에 달려 있다. 이 경

우 승 패의 사고방식은 이같은 협력에 대해 역기능적인 요소가 된다.

<"패 승"(나는 지고 상대방은 이기는)적 사고>

어떤 사람들은 또 다른 '패 승'적 사고방식에 프로그램되어 있다.

"나는 지고, 네가 이겼다."

"계속해라. 나를 네 마음대로 해 봐."

"또 나를 짓밟아라. 모두 다 그렇게 해."

"난 실패자야. 난 항상 실패만 해 왔어."

"난 평화를 좋아해. 평화를 위해서는 수단 방법을 가리지 않을거야."

패 승의 사고는 승 패 사고보다 더 나쁘다. 왜냐하면 여기에는 아무런 기준이 없기

때문이다. 나아가 여기에는 요구도, 기대도, 그리고 비전도 없다. 패 승으로 생각하는

사람들은 보통 남을 기쁘게 하거나 양보하기 위해 바쁘다. 이들은 대중적인 인기나 다

른 사람으로부터의 인정에서 만족감을 얻으려 한다. 이런 유형의 사람들은 자기 자신의

감정이나 신념 등을 용기있게 표현하지 못한다. 이들은 또한 다른 사람들의 자만심에

의해 쉽게 희생당한다.

협상에서 패 승식 사고방식은 상대방에서 양보하거나 포기하는 항복으로 보여진다.

리더십 스타일에서 이것은 과잉 허용이나 또는 방관으로 비쳐진다. 나아가 이같은 사고

유형은 인정 많은 사람이라고도 비쳐진다.

승 패의 사고유형을 가진 사람들은 패 승식 사람을 좋아한다. 그 이유는 후자가 전자

에게 희생당해 주기 때문이다. 승 패적 유형의 사람은 패 승적 유형의 사람이 가진 약

점을 이용할 수 있기 때문에 좋아한다. 또 이들의 약점은 승 패적 사고를 하는 사람의

강점과 보완적인 관계가 된다.

그러나 패 승적 유형의 사람이 갖는 문제는 자기 자신이 가진 많은 감정을 그대로

묻어둔다는 사실이다. 그런데 이처럼 표현되지 않는 감정은 결코 사라지지 않는다. 이

러한 감정은 살아있는 채로 묻혀 있다가 나중에 보다 나쁘게 나타나기 마련이다. 정신

신체적 질병들, 특히 호흡기나 신경계통 그리고 순환기 계통의 병들은 패 승의 사고방

식에 의해 억제되고 축적된 분노, 실망, 그리고 환멸 등에 의해 나타나는 경우가 많다.

또 과도한 분노, 사소한 자극에 대한 과민반응, 냉소주의 등은 억눌렸던 감정이 또 다

른 형태로 재현된 것이다.

자기 자신을 끝없이 억누르기만 하고 자기 감정을 더 높은 것으로 승화시키지 못하

는 사람은 이것이 자기 자존심에 영향을 미치고 나아가 대인관계에도 영향을 미친다는

사실을 발견하게 된다.

승 패식이나 패 승식 사고방식을 가진 사람을 둘다 개인적 불안정감에 그 바탕을 두

고 있기 때문에 강하지 못하다. 단기적으로 보면 승 패적 사고방식은 더 많은 것을 얻

을지 모른다. 왜냐하면 정상이나 높은 지위에 있는 사람들은 이기기 위해 그들의 모든

강점과 재능을 이용하기 때문이다. 여기에 비해 패 승식 사고는 처음부터 취약하고 문

제투성이다.

많은 경영자, 관리자, 그리고 부모들은 승 패의 경솔함과 패 승의 방만함 사이를 마

치 시계추처럼 왔다갔다 한다. 그들은 혼란스러움을 견딜 수 없고, 조직체계, 방향감각,

기대성과, 그리고 절제의 부재를 더 이상 참을 수 없을 때, 승 패로 기운다. 그리고 죄

책감이 자신의 결의를 와해 시키면 패 승의 사고방식으로 된다. 그 다음에는 또 다시

분노와 좌절이 이들을 승 패의 사고방식으로 되돌아 가게 한다.

<"패 패"(나도 지고 상대방도 지는)적 사고>

승 패적 사고방식을 지닌 두 사람이 함께 있을 때, 즉 단호하고, 완고하고, 또 자존심

이 강한 두 사람이 서로 만난다면, 그 결과는 패 패로 끝날 것이다. 둘다 패배하는 것

이다. 이들은 다른 사람을 죽이는 것이 자살 행위이고, 복수는 양날을 지닌 칼이라는

사실을 알지 못하며, 둘다 원한을 품고 "복수하기"만 원할 뿐이다.

나는 하나의 이혼 사례를 알고 있다. 법정에서 남편은 판사로부터 모든 재산을 팔아

서 그 절반을 부인에게 주라는 명령을 받았다. 이에 따라 그 남편은 1만 달러짜리 자동

차를 50달러에 팔아, 그 절반인 25달러를 부인에게 주었다. 그러자 그 부인이 항의를

했고, 법원에서 상황을 조사해보니 남편은 자기 재산 모두를 이와 똑같은 방식으로 계

획적으로 처분했던 것이다.

어떤 사람은 적 중심의 패러다임, 즉 다른 사람의 행동에 너무 집착하기 때문에 자기

자신을 망치더라도 상대방을 어떻게 하면 패배시킬까 하는 욕망 위에는 아무 것도 볼

수 없게 된다.

패 패의 사고방식은 적대적인 갈등의 철학, 즉 전쟁의 철학이다.

패 패의 사고방식은 자신의 내면에 아무런 방향을 갖지 못하는 매우 의존적인 사람

들이 갖는 철학이다. 이들은 스스로 비참하게 느끼고, 또 다른 모든 사람들도 그래야

마땅하다고 생각한다. 즉, "아무도 이기지 못한다면, 패자가 되는 것도 별로 나쁘진 않

다."라고 생각한다.

<"승"(나는 이기는)적 사고>

또 다른 사고방식으로 단지 이기는 것만 생각하는 사람이 있다. 이런 정신을 가진 사

람은 다른 사람 누군가가 반드시 패배해야 한다고 생각하지 않는다. 이들에게 남의 일

은 관심 밖이다. 따라서 이들이 중요하게 생각하는 것은 자신이 원하는 것을 얻는 것이

다.

경합이나 경쟁심리가 전혀 없는 경우라면, 승의 사고방식은 매일 일어나는 협상행위

에서 가장 흔히 나타나는 접근방식일 것이다. 승의 사고방식을 갖고 사는 사람은 자기

목적에 입각하여 모든 일을 생각하고, 다른 사람도 그렇게 하도록 내버려 둔다.

<어떤 것이 최적의 선택인가?>

지금까지 설명한 다섯 가지의 철학, 즉 승 승, 승 패, 패 승, 패 패, 그리고 승의 철학

가운데 어떤 것이 가장 효과적인 것일까? 그 대답은 "그때그때의 상황에 따라 다르다."

는 것이다. 당신이 미식 축구시합에서 이겼다면, 이는 곧 상대 팀은 패배했다는 것을

의미한다. 만일 당신이 어떤 지역의 영업소에 근무하고 있고, 다른 지역을 담당하는 영

업소는 수마일 떨어져 있지만 서로 업무적 관계가 없다면, 당신은 사업을 키우기 위해

승 패의 상황에서 경쟁할 수도 있다. 그러나 당신이 최대의 성공을 성취하기 위해 사람

들 간에 혹은 그룹 간에 협력을 필요로 하는 경우, 회사 내에 "버뮤다행 티켓"과 같은

시합을 시키는 승 패의 상황이 되는 것을 원하지 않을 것이다.

우리가 어떤 인간관계를, 매우 중요하지 않다면, 상대방을 순전히 지지해 주기 위하

여 패 승의 상황으로 이끌어가는 경우도 있을 것이다. "내가 원하는 방식이 나와 당신

과의 관계만큼 중요하지 않습니다. 따라서 이번에는 당신 방식대로 합시다." 또한 당신

이 어떤 것에 이기기 위해 투입해야 하는 시간과 노력 때문에 다른 더 큰 가치 있는

것을 희생시켜야 한다고 판단한다면, 패 승의 상황으로 끌어 갈지도 모른다. 왜냐하면

이기는 것은 그만한 가치가 없기 때문이다.

당신이 이기기를 원하고, 또 이것이 다른 사람들과의 관계에 미치는 영향에 대해 별

로 관심을 두지 않는 상황도 있다. 예컨대 당신 아이의 생명이 위험에 처해 있다면, 다

른 사람이나 상황에는 거의 관심이 없을 것이다. 이때는 오로지 아이의 생명을 구하는

것만이 당신에게 가장 중요한 문제가 된다.

그렇다면 최선의 선택이란 주어진 실제적인 상황에 달려 있다. 이때 중요한 과제는

이같은 실제 상황을 정확하게 파악해, 승 패적 사고나 그 밖의 고정된 사고방식을 모든

상황에 일률적으로 적용시키지 않는 것이다.

사실 대부분의 상황은 상호의존적 현실의 일부분이다. 따라서 승 승의 대안이야말로

다섯 가지 중에서 항상 활용할 수 있는 유일한 것이다.

승 패의 사고는 좋은 대안이 아니다. 왜냐하면 나와 당신과의 대결에서 내가 일단은

승리한 것처럼 보일지 모르지만, 나에 대한 당신의 감정, 당신의 태도, 그리고 우리의

관계 등은 큰 영향을 받는다. 예컨대 내가 당신 회사의 원자재 공급자이고, 어떤 협상

에 이겨서 당장은 내가 원하는 것을 얻었다고 하자. 그러나 이때 당신 회사는 다음 번

에도 나와 거래를 하겠는가? 만일 내가 당신회사와 계속적인 사업을 하지 못한다면, 단

기적인 승리가 장기적인 면에서는 손실이 된다. 따라서 상호의존적인 관계에서의 승 패

대안은 장기적으로는 패 패가 된다.

만일 당신이 패 승의 대안을 택하여 이겼다면, 당장에는 원하는 것을 얻은 것처럼 보

일지 모른다. 그러나 이것이 당신과 함께 사업하고 계약을 이행하는 나의 태도에 어떤

영향을 미칠 것인가? 나는 더 이상 단신을 기쁘게 해 주고 싶지 않을 지도 모른다. 나

는 또 협상에서 얻은 상처를 앞으로 있을 협상에서 기억할지도 모른다. 나는 당신과 당

신 회사에 대한 의견을 당신 산업 분야의 다른 회사들에게 퍼뜨릴지 모른다. 이렇게 되

면 우리는 다시 패 패의 관계를 돌아간다. 패 패의 결과는 분명히 어떤 상황에서도 바

람직하지 못하다.

만일 내가 자신의 승리에만 집중하여, 상대방의 관점 같은 것은 고려조차 하지 않는

다면, 풍요로운 인간 관계는 생각도 할 수 없게 된다.

장기적으로 보았을 때 어떤 대안이 서로에게 승리를 주는 것이 아니라면, 우리는 둘

다 패배자가 될 것이다. 이것이 바로 승 승적 사고방식만이 상호의존적인 현실에서 유

일하고 바람직한 대안인 이유이다.

언젠가 내가 대형 소매 체인점 회사를 컨설팅한 적이 있는데, 이 회사의 사장은 다음

과 같이 말했다. "코비 씨, 이 승 승의 대안이란 게 좋아 보이긴 하지만 너무 이상적인

것 같아요. 거칠은 사업계의 현실과는 동떨어진 이야기같습니다. 이 세상에는 단지 승

패의 사고방식만 있기 때문에, 만일 우리가 이같은 방식으로 계속 하지 않는다면 사업

에서 성공할 수 없습니다."

"좋아요." 내가 말했다. "당신이 고객을 승 패의 사고방식으로 대한다고 합시다. 그러

면 이건 현실적인 거지요?"

"물론 그건 아니지요."라고 그는 대답했다. "왜 안되지요?"

"그러면 나는 고객들을 잃을 테니까요."

"그렇다면 패 승의 상황으로 만들어 봅시다. 사업에 있어 고객들만 재미보게 운영하

는 겁니다. 이것은 현실적인 겁니까?"

"아뇨. 그럼 이익도 없고, 회사는 망하게 되지요."

여러 가지 대안들을 고려해 본 결과, 승 승의 대안만이 유일하고 현실적인 해결방안

인 것 같았다.

"아마도 그게 고객들에게 적용될 방안이겠어요."라고 그도 인정했다. "그러나 공급자

들에게는 해당되지 않는 방안입니다."

"당신은 공급자들의 고객이잖습니까?"하고 내가 물었다. "왜 똑같은 원칙이 그들에게

는 적용되지 않는다는 거죠?"

"우린 최근에 점포 소유주 및 점포 운영자들과 임대 재계약을 체결했습니다. 물론 우

리는 승 승의 사고방식으로 일을 처리하려고 했지요. 즉, 개방적이고, 합리적이고, 화합

적으로 일을 처리하려고 했습니다. 그랬더니 상대방은 우리의 태도를 연약하게 간주하

고, 우리에게 큰 손해를 끼쳤어요."라고 그는 말했다.

"그들이 그랬지요."

"달리 말해서, 당신이 졌다는 말이지요?"

"그렇습니다."

"그리고 그들은 이겼고요?"

"그래요!"

"그럼 그걸 뭐라고 부르죠?"

이때 사장은 자신이 승 승이라고 생각했던 것이 실제로는 패 승이라는 사실을 깨닫

고 큰 충격을 받았다. 그리고 우리는 패 승이 가지고 오는 장기적인 영향을 함께 검토

하였다. 이것은 억눌림 감정, 짓밟힌 가치, 인간관계 이면의 부글대는 분노 등으로 결국

양측 모두에게 손해라는 데 의견을 같이 했다.

만일 사장이 진정으로 승 승적 태도를 가졌다면, 그는 대화시간을 좀 더 길게 잡고,

점포 소유자들의 말에 귀를 기울였어야 했다. 그 다음에 좀 더 용기를 갖고 자신의 견

해를 표명했어야 했다. 그는 양측이 모두 유익하다고 여겨지는 해결책이 나올 때까지

승 승의 정신으로 계속 임했어야만 했다. 그러면 제3의 대안인 해결책은 시너지 작용을

하게 되었을 것이고, 그 결과 아마 어느 쪽도 혼자서는 생각해낼 수 없었던 성과를 가

지고 왔을 것이다.

<승 승 혹은 무거래 사고(쌍방이 이기거나 또는 무거래)>

만일 이들 각자가 시너지적인 해결책인, 서로가 동의할 수 있는 해결방안에 도달할

수 없었다면, 승 승 보다 차원이 더 높은 승 승 혹은 무거래를 목표할 수도 있었다.

기본적으로 무거래가 의미하는 것은, 우리 양자에게 이익이 되는 해결 방안을 찾아내

지 못한다면 우리가 의견이 다르다는 점에 동의한다는 것이다. 즉, 거래를 하지 않는

것을 의미한다. 이렇게 되면 어떤 기대도 일어나지 않게 되고, 어떤 계약도 성립되지

않는다. 또 내가 당신을 채용한다거나 어떤 특정한 과업을 함께 수행하지도 않는다. 그

이유는 우리가 가진 가치 혹은 목표가 서로 다르다는 사실이 분명하기 때문이다. 또 서

로 기대를 갖기 때문에, 두 당사자가 환상에서 깨어날 때 받게 되는 실망보다 차라리

미리 이 사실을 분명하게 확인하는 것이 훨씬 더 낫다.

우리가 마음속에 아예 무거래를 하나의 대안으로 결정한다면, 오히려 자유스러움을

느낄 것이다. 왜냐하면 상대방을 설득해야 하거나, 자신의 계획을 강요하거나, 나아가

자신이 원하는 방향으로 상대방을 몰고 갈 필요가 없기 때문이다. 또 우리는 개방적으

로 될 수 있다. 나아가 우리는 이같은 피차의 입장 밑바닥에 깔려있는 보다 심각한 문

제점을 이해해 보려고 시도할 수 있다.

무거래를 선택하는 경우, 당신은 다음과 같이 정직하게 말할 수 있다.

"난 오직 승 승의 결과를 목표로 하고 있다. 나는 이기기를 원하고, 또 당신도 이기

게 하고 싶다. 나는 내 방식을 고집하여 당신을 불쾌하게 만들고 싶지 않다. 왜냐하면

그것은 결국 표면화되고 허탈감을 가져오게 할지도 모르니 말이다. 반면에 내가 당신의

방안대로 따름으로써 굴복하게 되는 것을 당신도 기뻐하지는 않으리라 생각한다. 그러

니 승 승의 결과를 얻도록 함께 힘써 보자.

그런데 만일 울 둘다 이기는 해결책을 찾아낼 수 없다면, 전혀 없었던 일로 하는 데

합의하자. 우리 모두에게 좋지 않은 결정을 받아들이기보다 아예 거래를 하지 않는 것

이 더 나을 것이다. 그리고 나서 다시 만날 수 있는 다음 기회를 기다려 보자."

'승 승 아니면 무거래'라는 개념을 학습한 어떤 소규모 컴퓨터 소프트웨어 회사의 사

장으로부터 언젠가 다음과 같은 경험담을 들었다.

"우리 회사는 새로운 소프트웨어 프로그램을 개발하여 은행에 5년간 대여하기로 계

약을 체결하였습니다. 그 은행장은 우리 소프트웨어를 보고 아주 흡족해 했지만, 은행

의 다른 간부들은 그 결정을 별로 탐탁스럽게 생각하지 않았습니다."

"그후 약 한 달후 은행장이 바뀌었습니다. 새 은행장이 나한테 찾아와 이렇게 말하는

것이었어요. '난 기존 시스템을 이 소프트웨어로 바꾸는데 불만입니다. 또 직원들 모두

가 이 프로그램을 익힐 수 없다고 말하고 있기 때문에 현재로서는 내가 더 이상 추진

할 수 없을 것 같습니다.'"

"우리 회사는 그때 심각한 재정난에 처해 있었습니다. 나는 우리 회사가 그 계약을

강제로라도 이행시킬 합법적인 권리를 갖고 있다는 걸 알고 있었어요. 그러나 나는 승

승의 원칙이 갖는 가치를 확신하고 있던 때였습니다."

"그래서 난 은행장을 만나 '계약서가 여기 있습니다. 귀 은행은 우리 회사의 제품으

로 프로그램을 바꾸기로 약정했습니다. 그러나 저는 은행측이 프로그램 변환을 싫어한

다는 사실을 알고 있습니다. 그래서 우린 계약서를 돌려드리고, 또 필요하다면 보증금

도 돌려 드리겠습니다. 그러나 만일 앞으로도 소프트웨어와 관련된 필요한 것이 있으면

우리를 찾아 주십시오."

"우리는 8만 4천 달러짜리 계약을 고스란히 포기해 버린 것입니다. 이건 재정적으로

보면 자살행위나 다름없었지요. 그러나 나는 만일 이 원칙이 옳다면, 장기적으로 기회

가 다시 올 것이고 더 큰 이익이 될 것이라고 판단했습니다."

"석 달 후 그 신임 은행장이 전화를 걸어 왔습니다. '난 지금 우리 은행의 데이터 처

리 시스템을 바꾸려고 합니다. 그래서 당신 회사와 거래를 하고 싶습니다.' 그 후 우리

는 24만 달러짜리 계약서에 서명했습니다."

상호의존적인 상황에서 승 승이 아닌 차선책은 장기적인 대인관계에 나쁜 영향을 미

치게 된다. 이때는 그 영향 때문에 치르게 되는 대가도 신중하게 고려해 볼 필요가 있

다. 따라서 만일 우리가 진정한 승 승의 해결책에 도달하지 못한다면, 무거래 방식을

선택하는 것이 더 나을 수도 있다.

'승 승 혹은 무거래' 방식은 가족관계를 감정적으로 굉장히 자유스럽게 만든다. 예컨

대 만일 전 가족이 즐길 수 있는 어떤 한 가지 비디오 프로그램에 동의할 수 없다면,

다른 가족 성원들을 제쳐 놓고 몇몇 가족만 보고 즐기기보다. 차라리 그것 자체를 포기

하고 다른 것을 함께 하기로 결정하는 '무거래'를 할 수도 있다.

내가 아는 한 친구의 가족은 여러 해 동안 함께 노래를 불렀다. 아이들이 어렸을 때

는 부인이 음악을 편곡하고, 의상을 만들고, 가족들의 피아노 반주도 하고, 나아가 지휘

도 맡았다.

그러나 아이들이 성장함에 따라 음악에 대한 취향도 달라지기 시작하였다. 아이들은

부르는 곳과 입는 의상 등에 대해 여러 가지 더 많은 발언을 하기 시작했다. 그리고 어

머니의 지시에도 덜 순종하게 되었다.

그녀는 오랫동안 연주를 해 온 경험이 있었고, 가족이 함께 노래를 부르게 될 장소인

양로원의 노인들이 좋아하는 유형을 알고 있었기 때문에, 아이들이 내놓은 제안 중 많

은 것이 적절하지 못하다고 생각하였다. 그러나 그녀는 이와 동시에 아이들도 자기 자

신의 의견을 내놓고, 또 의사 결정과정에도 참여하고 싶어한다는 사실을 인식하였다.

따라서 그녀는 '승 승 혹은 무거래'의 입장에서 이에 임하기로 했다. 자신은 모두가

좋다고 생각하는 합의안을 얻기 원하고 있으며, 만일 그렇지 않다면 각자가 자기의 재

능을 즐길 수 있는 독자적인 방법을 찾아야 할 것이라고 아이들에게 이야기했다. 그 결

과 아이들도 주저없이 자기 자신의 느낌과 아이디어를 표현하였다. 왜냐하면 아이들도

승 승 합의안의 도달여부에 관계없이 감정적으로 자유스럽게 되었기 때문이다.

'승 승 혹은 무거래'적인 접근방법은 어떤 사업관계나 기업의 초기단계에서 가장 현

실적인 방안이다. 그러나 계속적인 사업관계에서는 무거래가 바람직하지 않을 수도 있

다. 특히 가족회사나 우정을 바탕으로 시작한 사업의 경우 심각한 문제를 가져올 수도

있다.

이러한 회사나 사업체는 좋은 인간관계를 유지하기 위해 오랫동안 계속해서 타협하

게 된다. 이때 사람들은 승 승을 말하지만, 사실을 승 패 혹은 패 승을 실행하고 있는

것이다. 그런데 이것은 당사자들과의 비즈니스에 있어 심각한 문제를 야기시킬 수 있으

며, 특히 경쟁 상대가 승 승 및 시너지의 사고방식으로 경영할 때는 더욱 심하다.

만일 무거래라는 방식이 없다면, 많은 기업들은 경영이 악화되어 파산하거나 또는 전

문경영자의 손에 넘어가든지 해야 한다. 경험에 비추어 볼 때, 가족회사나 친구간의 동

업인 경우 장차 무거래 방식을 채택할 가능성에 미리 대비하여 어떤 종류의 구매 판매

합의서 같은 것을 작성해 둠으로써 서로의 인간관계를 영구적으로 번창할 수 있도록

하는 것이 낫다.

물론 무거래가 바람직하지 않은 인간관계도 있다. 나는 내 자식들이나 아내를 포기하

면서까지 무거래 방식을 추구하지는 않을 것이다. (만약 필요하다면 타협을 하는 것이

더 나올지도 모른다. 물론 이것은 승 승 전략보다는 못한 형태이지만) 그러나 많은 경

우 완전한 '승 승 아니면 무거래'의 태도로 협상에 임하는 것이 가능하다. 그리고 이러

한 태도를 가질 때 얻는 자유는 엄청나다.

<승 승적 사고의 다섯 차원>

승 승적 사고, 즉 상호이익을 추구하는 것은 대인관계 리더십에 대한 습관이다. 이것

은 우리가 대인관계에서 자아의식, 상상력, 양심, 그리고 독립의지 등과 같은 인간만이

가진 천부의 능력을 행사하게 된다. 이것은 또한 상호간의 이해, 영향력, 그리고 이로움

등을 가져온다.

그러나 이같은 상호이익을 얻기 위해 커다란 용기와 많은 배려가 필요하다. 특히 승

패적 사고에 깊이 빠져 있는 사람들과 상호작용할 때는 더욱 그러하다.

이것이 바로 이 습관이 대인관계 리더십의 원칙에 포함되는 이유이다. 효과적인 대인

관계 리더십은 원칙 중심에 입각한 개인 리더십에서 나오는 비전, 주도적인 자발성, 그

리고 안정감, 지침, 지혜, 나아가 역량 등을 필요로 한다.

승 승적 사고는 우리가 모든 상호작용에서 성공하기 위한 근본이다. 그리고 여기에는

인생의 5가지 상호의존적 차원들이 포함되어 있다. 이것은 성품에서 시작되어 인간관계

로 옮겨가고, 또 여기에서 나와 합의로 간다. 이것은 제도와 시스템 자체가 승 승적 사

고에 바탕을 두고 있는 환경에서만 육성된다. 또 여기에는 과정이 포함된다. 우리는 승

패나 패 승의 수단을 가지고는 결코 승 승의 결과를 얻을 수가 없기 때문이다.

다음 그림은 이들 5가지 차원들이 어떤 상호관계를 가지고 있는지를 보여 주고 있다.

자, 이제 이들 다섯 차원에 대해 차례로 살펴보기로 하자.

<성품>

성품은 승 승적 사고의 토대로서 모든 것이 이 바탕 위에 세워진다. 다음의 3가지가

승 승적 패러다임에 필수적인 주요한 성품 특성이다.

언행일치: 우리는 앞에서 언행일치를 자기자신에게 부여하는 가치라고 정의하였다.

습관 1,2,3은 이같은 언행일치를 개발하고 유지할 수 있도록 도와준다. 우리가 자신의

가치관을 확실하게 정립하고, 또 이같은 가치관에 입각하여 일상 생활을 주도적으로 계

획하여 행동으로 옮김으로써 자아의식과 독립의지를 개발하게 된다. 그런데 이들의 개

발은 우리가 약속과 결의를 하고, 또 이를 지킴으로써만 가능하다.

그러나 만일 우리가 깊은 의미에서 무엇이 "승"을 구성하는지, 즉 실제로 무엇이 깊

숙한 내면의 가치와 일치되는 것인지를 알지 못한다면, 우리는 일상생활에서 "승"을 얻

을 방법을 알지 못한다. 그런데 만일 우리가 다른 사람에 대한 약속뿐만 아니라 자신에

대한 약속도 지키지 못한다면, 우리가 한 약속은 모두 의미없는 것이 되고 만다. 그때

는 우리뿐만 아니라 다른 사람들도 이 사실을 알게 된다. 이때 다른 사람들은 우리의

이중성을 감지할 것이며, 우리를 경계하게 된다. 결국 신뢰란 바탕이 없으면, 승 승적

사고는 비효과적이고 피상적인 기법이 되고 만다. 따라서 언행일치야말로 신뢰를 쌓는

기반이고 초석이다.

성숙도: 성숙성이란 용기와 배려 간의 균형을 말한다. 우리가 다른 사람의 감정과 신

념을 배려하면서 자기의 감정과 신념을 용기있게 표현 할 수 있을 때 성숙되는 것이다.

특히 다루는 내용이 두 당사자 모두에게 매우 중요한 문제일 때는 더욱 그렇다.

우리가 채용, 승진, 그리고 훈련 목적으로 사용하는 수많은 종류의 심리검사들을 검

토해 보면, 이들이 모두 이같은 성숙도를 평가하기 위해 개발된 것이라는 사실을 발견

할 것이다. 이같은 심리검사의 명칭이 자기 주장 공감의 균형, 자기 과신 타인의 존중

의 균형, 직원 관심 작업 관심 간의 균형, 교류 분석의 용어인 "나도 OK, 당신도 OK",

나아가 매니지리얼 그리그의 9.1(과업지향)형, 1.9(컨트리클럽)형, 5,5(중간)형, 9.9(이상

적인 팀)형 등 그 어떤 것이든 관계없이 여기서 추구하는 자질은 앞에서 말한 용기와

배겨 사이의 균형을 의미한다.

자질을 중시하는 이유는 이것이 인간 상호작용 이론, 경영 관리 그리고 리더십 등과

깊은 연관을 가지고 있기 때문이다. 이것은 또한 생산 생산능력 간의 균형을 잘 구현한

것이기도 하다. 용기는 황금알을 얻는 것에 초점을 맞추고 있지만, 배려는 다른 이해

당사자들과의 장기적인 이익과 관련된 문제를 다룬다. 나아가 리더십의 기본적 과제는

모든 이해 당사자들의 생활 수준 및 삶의 질을 향상시키는 데 있다.

많은 사람들은 이것 아니면 저것이란 이분법칙 관점을 가지고 있다. 즉, 사람들은 당

신이 관대하다면, 강인한 사람은 아니라고 생각한다. 그러나 승 승적 사고방식은 관대

하면서도 강인한 것이다. 다시 말하면 이것은 승 패적 사고보다 두 배나 강인한 것이

다.

승 승적으로 되기 위해서는 관대하면서도 용기가 있어야 한다. 공감적이면서도 자신

감을 갖고 있어야 한다. 또한 사려 깊고 분별력이 있어야 할 뿐만 아니라 용감해야 한

다. 따라서 이렇게 용기와 배려 간에 균형을 이루는 것이 진정한 성숙성의 본질이 되고

승 승에 바탕이 된다.

만일 내가 용기는 많지만 배려가 부족하다면, 어떤 생각을 하게 될까? 그 결과는 승

패가 될 것이다. 즉, 나는 강하지만 이기적으로 될 것이다. 나는 용기로써 나의 소신을

단행하지만, 상대방에 대해서는 별로 배려하지 않을 것이다. 따라서 나는 내적인 성숙

성과 감정적 안정이 부족한 것을 보충하기 위해 자신이 가진 지위나 권력, 자격, 연공,

친분 관계 등을 빌리고자 할 것이다.

만일 배려는 충분히 하는 데 용기가 부족한 유형에 속한다면, 패 승을 생각하게 될

것이다. 게다가 나는 상대방의 신념과 욕망에 대한 배려만 해 주기 때문에 자신의 견해

를 표현하고 실천할 만한 용기를 갖지 못한다.

위의 그림에서 보듯이, 승 승의 결과를 얻기 위해서는 높은 수준의 용기와 배려가 모

두 필요하다. 그것은 바로 진정한 성숙성의 표시인 두 가지 사이의 균형이다. 만일 내

가 이같은 균형을 갖고 있다면, 경청하고 공감적으로 이해하며 나아가 용기있게 대결할

수 있다.

풍요의 심리: 승 승적이 되기 위한 셋째 번 중요한 성품 특성은 풍요의 심리이다.

즉, 이 세상에는 사람들을 위해서 모든 것인 풍부하게 존재한다는 패러다임을 마음에

갖는 것이다.

대부분의 사람들은 필자가 '부족의 심리'라고 부르는 패러다임에 깊이 물들어 있다.

이들은 인생이란 모든 것이 남아돌지 않는 생활이라고 본다. 마치 이 세상에는 오직 큰

한 개의 파이만 있기 때문에 만일 누군가가 큰 조각을 얻으면, 다른 사람들은 그만큼

덜 갖게 된다고 보는 생각이다. 이같은 생각은 인생을 제로섬의 패러다임으로 보는 것

이다.

'부족의 심리'를 가진 사람들은 치하나 공적 그리고 권력이나 이익을 나누어 갖기 힘

들다. 심지어 이같은 것을 성취하는 데 도움을 준 사람들과도 함께 나누기 어렵다. 이

들은 다른 사람들의 성공에 대해 진정으로 기뻐해 주기 어렵다. 심한 경우 자신의 가족

이나 친구 그리고 동료에게 대해서도 마찬가지이다. 이들은 누군가 다른 사람이 특별한

표창을 받는다든가, 우연한 행운을 잡는다든가, 나아가 탁월한 성과를 달성하는 것이

마치 자기로부터 이것을 빼앗아 간 것처럼 생각한다.

이때 이들이 비록 말로는 당사자의 성공을 축하하며 기뻐해 준다고 하지만, 실제 속

으로는 마음을 썩히고 있는 것이다. 그 이유는 이들이 가진 가치관이 남과의 비교에서

오기 때문에, 누군가 다른 사람이 하는 성공은 어느 정도 자기 자신의 실패를 의미한다

고 보기 때문이다. 소수의 사람들만이 "A" 학점을 받을 수 있고, "일등"은 단 한사람만

이 될 수 있다. 따라서 이들에게 "이긴다."는 것은 오직 다른 사람을 "패배시키는 것"을

의미한다.

이러한 '부족의 심리'를 가진 사람은 다른 사람들이 어떤 불행을 당하기를 은근히 희

망한다. 이때 그 불행은 가혹한 것이라기보다 어느 정도 견딜 만해서 그들이 그냥 "제

자리"를 지키고 있는 정도를 원한다. 이들은 항상 남과 견주어 보고, 경쟁의식을 갖고

있다. 나아가 이들은 자산의 가치의식을 증대시키기 위해 물건을 소유하거나 사람들을

자기 주변에 모으는 데 자신의 모든 에너지를 소비한다.

이들은 다른 사람들이 자기가 원하는 방식대로 따라주기를 원한다. 그래서 때때로 다

른 사람들이 자기 자신을 닮기를 원하고, 자기에게 도전하지 않고, 자기 주위를 자기보

다 약한 "예스맨"들로 에워싼다.

'부족의 심리'를 가진 사람들을 상호보완적인 팀의 구성원으로 만들기란 어려운 일이

다. 왜냐하면 이들은 각자의 다른 의견을 불복과 불충의 표시로 보기 때문이다.

이와 반대로, '풍요의 심리'는 내면 깊숙이 있는 개인적인 가치의식과 안정감에서 나

온다. 이같은 심리는 세상은 풍요로우며, 모든 사람이 나누어 가질 만큼 충분하다고 생

각하는 패러다임을 말한다. 또, 이 패러다임은 명예, 치하, 이익, 그리고 의사결정 등을

다같이 나누어 갖게 만든다. 이것은 가능성, 선택의 기회, 여러 가지 대안, 그리고 창의

성 등에 대해 문을 열어 준다.

이같은 '풍요의 심리'는 개인적 즐거움과 만족감, 또 습관 1,2,3의 실천을 통하여 외부

적으로 나타나게 된 것이며, 이것은 다른 사람들이 갖는 독특성, 내면적 지침, 그리고

주도적인 본질 등을 인정하게 한다. 또 풍요의 심리는 새로운 제3의 대안을 만들어내

고, 상호간에 긍정적인 성장과 발전의 무한한 가능성이 있음을 깨닫게 해 준다.

대인관계의 승리는 다른 사람들에 대해 이기는 것을 의미하는 것이 아니다. 그 대신

이것은 관계되는 모든 사람에게 유익한 결과를 가져다 주는 효과적인 상호작용을 의미

한다. 대인관계의 승리는 함께 일하고 함께 대화하는 것을 말한다. 나아가 사람들이 개

별적인 힘으로는 하지 못한 일까지도 함께 힘을 합하여 해내는 것을 말한다. 결국 대인

관계의 승리는 풍요의 심리란 패러다임이 낳은 부산물이다.

언행일치와 성숙성, 그리고 '풍요의 심리'로 가득찬 성품을 가진 사람은 다른 사람과

하는 상호작용에서 단순한 기법을 훨씬 능가하는 진지함을 갖고 있다.

승 패적 사고를 가진 사람들로 하여금 승 승의 성품을 가지도록 할 때, 필자가 발견

한 유익한 방법은 진정으로 승 승식으로 생각하는 어떤 모델이나 조언자와 접촉하도록

해 주는 것이다. 왜냐하면 사람들이 승 패나 이와 비슷한 철학에 깊이 빠져 있고, 또

정기적으로 이러한 유형의 사람들과만 접촉할 경우에는, 승 승의 철학을 보거나 실제로

경험할 기회가 없기 때문이다.

그래서 필자는 우리에게 영감을 불어 넣어 주는 안와르 사다트(Anwar Sadat)의 자

서전인 '아이덴티티의 추구'(In Search of Identity)를 읽을 것을 권한다. 또 '불마

차'(Chariots of Fire)와 같은 영화를 보거나 '레미제라블'(Les Miserrable)과 같은 연극

을 감상할 것을 추천한다. 이상은 우리에게 승 승의 전형적인 모습을 보여줄 것이다.

그러나 여기에 기억해야 할 전이 있다. 만일 우리가 자신의 내면 속을 깊이 들여다보

면 - 즉, 고정화된 관념을 벗어나 잘못 체득된 태도와 행동들을 초월해 보면 - 승 승

적 사고방식은 다른 모든 올바른 원칙과 마찬가지로 바로 우리 자신 속에 있다는 사실

을 확인할 수 있을 것이다.

<인간관계>

성품의 기초 위에 우리는 승 승의 인간관계를 구축하고 유지해 나간다. 신뢰, 즉 감

정은행 계좌(Emotional Bank Account)야말로 승 승적 사고의 본질이다. 신뢰가 없이

기껏 할 수 있는 최선의 것이란 단지 타협일 뿐이다. 다시 말해 신뢰가 없다면 공개적

으로 서로 배우고 의사소통하며 참다운 창의성을 발휘하기 위한 믿음이 없게 된다.

그러나 만일 우리의 감정은행 계좌가 가득차 있다면 신뢰성은 더 이상 문제될 여지

가 없다. 충분한 신뢰의 예입은 당신과 내가 서로를 깊이 존중하고 있다는 것을 알게

해 준다. 그러면 우리는 이제부터 성격이나 태도가 아닌 문제에 초점을 맞출 수 있게

된다.

우리는 서로를 신뢰하기 때문에 마음의 문을 연다. 우리는 각자의 의도를 밝히거나

계획을 공개한다. 앞에서 예로 든 지각실험의 경우처럼 우리가 설사 어떤 것을 서로 다

르게 보고 있다 하더라도, 다시 말해 내가 그 그림을 젊은 여자로 지각하고 설명을 해

도, 당신은 내 말을 존중하고 나 역시 당신이 경청할 것임을 안다. 그리고 당신이 늙은

여자라고 지각하고 주장해도, 꼭 마찬가지의 존중심을 갖고 당신의 의견을 경청한다.

그 이유는 우리가 서로의 관점을 깊이 이해하려고 애쓸 자세가 되어 있을 뿐만 아니라,

서로를 위해 더 나은 방안이며 시너지적 해결책인 제3의 대안을 찾기 위해 노력하고

있기 때문이다.

감정은행 계좌가 충분하고 두 당사자가 승 승적 사고에 깊이 젖어 있는 인간관계는

막대한 시너지(습관6)를 가져올 수 있는 이상적인 출발점이 된다. 이같은 인간관계는

문제를 보다 현실적이고 중요하게 다룰 수 있으며 견해의 차이도 계속 갖게 된다.

그러면서도 각자의 성격과 태도의 차이에 초점을 맞춤으로써 나타나는 통상적인 부

정적 에너지를 제거시켜 준다. 또 문제를 철저히 이해한 다음 상호유익한 방식으로 그

문제를 해결하는 데 초점을 맞추는 긍정적이고 협동적인 에너지를 창조해 준다.

그러나 만일 그같은 종류의 인간관계가 없는 경우는 어떠한가? 또 승 승적 사고에

대해서 들어본 적도 없고, 승 패적 사고가 기타 다른 사고장식에 깊이 물들어 있는 사

람들과 합의를 이루어야 하다면 어떻게 하겠는가?

승 패적 사고방식을 가진 사람들을 상대하는 것은 승 승적 사고를 정말 테스트해 볼

수 있는 기회가 된다. 어떤 상황에서든 승 승의 결과는 쉽게 성취되는 것이 아니다. 따

라서 심각하게 토론하면서 근본적인 차이점을 해결해야 한다. 그런데 두 당사자들이 이

사실을 알고 있고, 또 여기에 몰입하고 있으며, 나아가 인간관계의 감정은행 계좌가 풍

부할 경우에는 이것이 훨씬 더 쉬워진다.

당신이 승 패적 패러다임을 가진 사람을 다룰 때에도 인간관계는 여전히 중요한 관

건이 된다. 이때는 당신이 가진 영향력의 원에 중점을 두어야 한다. 당신은 그 사람 자

신과 또 그가 가진 다른 관점으로 공손하게 존중해 주고 또 인정해 줌으로써 감정은행

계좌에 예입하게 된다. 또 당신은 좀더 긴 시간 동안 대화과정을 갖도록 한다.

좀더 많이 경청하고 좀더 깊이 경청하라. 더 큰 용기를 가지고 자신의 견해를 피력하

라. 당신이 반발적으로 대응해서는 안 된다. 또 성품이 강력하게 주도적으로 될 수 있

도록 당신 자신의 내면 세계로 들어가라. 모두에게 이익을 줄 해결책을 당신이 진정으

로 원하고 있음을 상대방이 깨닫기 시작할 때까지 계속 노력하라. 바로 이같은 과정이

야말로 감정은행 계좌에 막대한 예입을 시키는 것이다.

그리고 당신이 더욱 강해질수록 상대방에 대한 당신의 영향력은 더욱 커지게 된다.

여기서 더욱 강해진다는 것은 당신의 성품이 더욱 순수해지고, 주도적 수준이 더욱 높

아지며, 나아가 진정으로 승 승의 사고에 몰입하는 것을 의미한다. 이것이야말로 대인

관계 리더십을 시험해 볼 수 있는 방법이다. 이것은 업무처리형 리더십을 초월하여 변

혁추구형 리더십으로 바뀌는 것이다. 따라서 이것은 대인관계뿐만 아니라 관계하는 당

사자까지도 변화시킨다.

승 승의 사고방식은 자기자신의 생활 속에서도 확인할 수 있는 원칙이다. 따라서 이

원칙에 입각하면 당신은 쌍방이 함께 원하는 것을 추구함으로써 각자가 얻을 수 있는

것보다 더 많은 것을 얻을 수 있다는 사실을 사람들이 깨닫도록 할 수 있다. 그러나 어

떤 사람들은 너무나 깊이 승 패적 사고방식에 물들어 있기 때문에 승 승적으로 사고하

지 못한다. 따라서 무거래가 하나의 선택 대안이라는 점을 항상 기억하라. 그렇지 않으

면 당신은 가끔 승 승보다 차원이 낮은 타협을 선택하게 될 것이다.

모든 의사결정이 항상 승 승일 필요는 없다. 이것은 설사 감정은행 계좌의 잔고가 많

더라도 해당된다. 다시 말해서 중요한 것은 인간관계이다.

예컨대 당신과 내가 함께 어떤 일을 하고 있다면, 내게 와서 다음과 같이 말할 수도

있다. "코비 씨, 난 당신이 이 결정을 좋아하지 않으리라는 것을 압니다. 그런데 난 당

신에게 이 결정에 대해 설명할 시간이 없어요. 또 당신이 이 결정을 잘못한 것이라고

생각할 가능성도 많아요. 그렇지만 당신은 저를 도와 이 일을 해 주시겠지요?"

당신이 나와 잔고가 많은 감정은행 계좌를 가지고 있다면, 나는 물론 당신을 도와줄

것이다. 나는 당신이 결정이 옳고, 내가 틀렸기를 희망할 것이다. 그리고 당신의 결정을

성공적으로 수행할 것이다.

그러나 만일 감정은행 계좌에 잔고가 없고, 또 내가 반발적이라면, 나는 일을 돕지

않을 것이다. 내가 당신의 면전에서는 돕겠다고 할지 모르지만, 등 뒤에서는 그렇게 열

정적으로 일해 주지 않을 것이다. 또, 그 일을 성공시키는 데 필요한 투자도 하지 않을

것이다. 그리고 나서 "그건 잘 되지 않던데요."라고 말하고는 "이제 또 무엇을 해야 되

죠?"라고 물을 것이다.

만일 내가 갖는 반발 정도가 아주 심하다면, 나는 당신의 의사결정을 무력하게 만들

뿐만 아니라, 다른 사람들도 그렇게 하도록 유도할 것이다. 만일 그렇지 않다면 나는

"악의있는 복종"을 하며 당신이 내게 하라고 시키는 대로만 하고 결과에 대해서는 아

무런 책임도지지 않을 것이다.

나는 5년 동안 영국에 살면서, 열차 기관사들이 문서화된 모든 규칙과 절차는 준수하

면서도 '악의 있는 복종'으로 행동하여 영국 정부가 두 번이나 무릎을 꿇는 사실을 보

았다.

두 사람이 하는 형식상의 합의는 정신적으로 이것을 뒷받침해 주는 성품이나 인간관

계가 없으면 아무 소용이 없다. 따라서 우리는 이것을 가능하게 해 주는 인간관계에 투

자할, 진심에서 우러난 욕망을 가져야 할 뿐만 아니라, 바로 이 욕망을 가지고 승 승의

해결책에 접근할 필요가 있다.

<합의>

승 승에 대한 명확한 한계와 방침을 알려주는 합의는 인간관계에서 나온다. 이것은

때때로 이행합의 혹은 협력합의라고 불리어진다. 이것은 종속관계로부터 대등관계로,

순시하면서 감독하는 것으로부터 스스로의 자체 감독으로, 또 지위를 내세우기보다 성

공적인 동업자가 되는 것 등 생산적인 상호작용의 패러다임으로 전환하는 것을 의미한

다.

승 승의 합의는 광범위한 상호의존적 상호작용을 포괄한다. 우리는 앞에서 습관3을

다루면서 내가 우리 꼬마와 한 "깨끗하고 푸른 잔디" 사례를 소개하며, 우리집 꼬마에

게 했던 위임 이야기를 하였다.

거기에서 열거한 신임적 위임을 위한 5가지 사항들은 승 승적 합의의 골격이 된다.

즉, 고용인과 고용주 간, 어떤 프로젝트를 함께 하는 개별적인 사람들 간, 공동의 목표

를 가지고 협동적으로 일하는 사람들로 구성된 집단 간, 회사와 공급자들 간 등, 어떤

특정의 목적을 달성하기 위해 서로 상호작용할 필요가 있는 모든 사람들 간에 승 승의

합의를 위한 골격이 된다. 나아가 이같은 5가지 요소는 상호의존적인 과업에 관여하는

사람들 간의 기대치를 분명하게 해 주고, 또 이를 관리해 나갈 효과적인 방법도 제시해

준다.

승 승의 합의에는 다음과 같은 5가지 요소들이 명시되어야 한다.

1. 기대성과: 방법이 아닌 '원하는 결과'로 언제 무엇이 이루어져야 하는가를 명백히

한다.

2. 실행지침: 달성되어야 할 성과의 기준(원칙, 정책 등) 및 범위를 명시한다.

3. 가용자원: 결과를 달성하도록 도와주는 활용가능한 인적, 재정적, 기술적, 조직적

자원을 밝혀준다.

4. 성과확인: 평가기준과 평가시기를 설정한다.

5. 상벌결과: 좋다 나쁘다 또는 자연법칙적이다 논리적이다 등으로 구체화되고, 평가

를 통해 무슨 상벌결과가 있을 것인가를 명시한다.

이들 5가지 요소들은 승 승 합의에 생명력을 불어넣는다. 우리가 처음부터 이상 각

요소에 대해 분명한 상호이해를 하고 동의함으로써, 주어진 일의 성공여부를 평가할 수

있는 기준을 만들 수 있다.

전통적인 권위주의적 감독방법이야말로 바로 승 패의 패러다임이다. 이것은 또한 감

정은행 계좌가 고갈된 결과이기도 하다. 만일 우리가 신뢰를 갖지 못하거나 기대성과에

대한 시각을 똑같이 할 수 없을 때, 우리는 이리저리 돌아다니며 감독하고, 검사하고,

또 지시하게 될 것이다. 또 신뢰가 없기 때문에 사람들을 반드시 통제해야 하는 것으로

생각한다.

그러나 만일 신뢰 계좌의 잔고가 많다면 우리는 어떻게 하겠는가? 사람들이 스스로

하도록 비켜 선다. 우리가 사전에 승 승의 합의를 했고, 또 상대방이 기대성과를 정확

히 알고 있는 한, 우리는 도움을 주는 원천이 되고, 또 그들이 수행한 성과에 대해 확

인하는 역할만 맡는다.

사람들로 하여금 자기 자신을 스스로 평가하게 만드는 것이 남에게 평가 받는 것보

다 훨씬 품위 있고 자존심 있게 해 준다. 신뢰가 높은 분위기에서는 이 방법이 훨씬 더

정확도가 높다. 대부분의 경우 사람들은 측정기록이 보여주는 일의 진행 성과보다 자기

자신의 마음속으로 훨씬 더 잘 알고 있다. 따라서 자기 자신에 의한 식별력이야말로 종

종 간접적인 관찰이나 측정보다 훨씬 더 정확하다.

<승 승의 관리자 훈련>

몇 년 전 나는 전국의 수십 개의 지점망을 가지고 있는 대형 금융기관의 컨설팅 프

로젝트에 간접적으로 참여한 적이 있었다. 이 은행은 우리들에게 자체에서 연간 75만불

을 들여가며 실시하고 있는 관리자훈련 프로그램을 평가하고 개선해 달라고 부탁하였

다.

그런데 이 은행의 기존 프로그램에는, 선발된 대학 졸업자들을 대상으로 6개월에 걸

쳐 2주간씩 12개의 부서에서 각각 근무하게 함으로써 금융산업 전반에 관한 감각을 익

히는 과정이 포함되어 있었다. 프로그램을 따르면 2주일은 대출 부서에서, 2주일은 산

업여신 부서에서, 2주일은 마케팅 부서에서, 2주일은 영업부서에서 등 각 부서에서 2주

일씩을 보내게 되어 있었다. 그 후 이 과정이 마치는 6개월이 지나면, 대졸 신입행원들

은 각 지점에 대리로 발령받았다.

우리가 맡은 임무는 6개월간의 공식적인 훈련기간에 대해 평가하는 것이었다. 우리가

이 일을 시작했을 때, 가장 어려운 부분은 소기의 성과를 명료하고 분명하게 파악하는

일이었다. 우리는 최고경영자에게 다음과 같은 핵심적인 질문을 던졌다. "이 사람들이

이 과정을 마쳤을 때 무엇을 할 수 있어야 합니까?" 이 질문에 대해 우리가 얻은 대답

은 막연한 것이었고, 가끔은 서로 모순되는 것이기도 했다.

이 은행의 훈련 프로그램은 성과를 다루는 것이 아니라 방법을 다루고 있었다. 따라

서 우리는 이 금융기관에 "자율적 훈련진행"이라고 부르는, 새로운 패러다임에 근거를

둔 실험적인 훈련 프로그램을 개설해 볼 것을 제안하였다. 이것은 그들의 성취도를 보

여주는 구체적인 목표와 기준을 명시하고, 실행지침과 가용자원과 성과확인 방법, 그리

고 목표가 달성되었을 때 나타날 상벌결과 등을 분명히 밝힌 하나의 승 승 합의였다.

이 경우 상벌결과란 대리로의 승진이고, 현장부서에서 훈련을 받는 것이고, 나아가 상

당한 봉급인상을 들 수 있었다.

우리는 목표를 확정하기 위하여 정말 애를 써야만 했다. "당신들이 이들 신입행원들

에게 회계학을 이해시켜야 하는 이유는 무엇입니까? 마케팅에 대해서는? 또 신입행원

들이 부동산 관련 대출에 대해 무엇을 이해하기를 원합니까? 이같은 절차를 통해 백여

개에 달하는 목표들을 만들었다. 우리는 목록을 몇 가지 기준에 근거하여 39개의 구체

적인 행동 목표로 줄일 때까지 단순화시키고 또 압축시키는 작업을 계속하였다.

이들 신입행원들은 가능한 한 빨리 목표와 기준에 도달하여 승진 기회와 봉급인상을

받고자 했으므로 고도로 동기부여가 되어 있었다. 이것은 신입행원들에게 커다란 "승"

이 될 수 있었다. 또 은행으로서도 단순히 12개의 여러 가지 다른 업무에 대해 수박 겉

핥기식으로 훈련을 시키는 대신 결과지향적 기준을 충족시켜 주는 유능한 대리들을 훈

련시킬 수 있는 "승"이 될 수 있었다.

우리는 피교육자들에게 자율적 훈련진행과 시스템 훈련진행 간의 차이점을 설명해

주었다. "여기에 목표와 기준이 있습니다. 여기에는 상호학습도 포함한 여러 가지 가용

자원들이 있습니다. 자, 그럼 일에 착수하십시오. 당신들이 이 기준을 빨리 달성할수록

대리로의 승진도 빠를 것입니다."

그들은 3주일 반만에 그 일을 해 냈다. 훈련 패러다임의 전환이 믿을 수 없을 정도의

동기 부여와 창의성을 가져온 것이었다.

대부분의 패러다임 전환이 그러하듯이 여기에도 물론 저항은 있었다. 최고경영층에

있는 거의 모든 중역들이 이같이 빠른 성과를 도무지 믿으려 하지 않았다. 그래서 우리

가 기준이 달성되었음을 입증하는 자료를 보여주었을 때, 그들은 이렇게 말했다. "이

피교육자들은 경험이 없어요. 그들은 대리로서 가져야 하는 판단력을 갖는 데 필수적인

단련이 결여되어 있습니다."

나중에 이들 최고경영층과 대화를 하면서 우리는 많은 사람들이 속으로 다음과 같이

생각하고 있음을 알았다. '우리도 약오르고 힘든 연수기간을 견디어 냈지요. 그런데 이

들은 왜 그렇게 하지 않는다는 말입니까?' 임원들이 물론 이런 식으로 말할 수는 없었

을 것이다. 임원들이라면 "신입행원들은 단련이 부족하다."라고 말하는 것이 훨씬 더

체모 있는 표현이었던 셈이다.

여기에 추가하여 몇 가지 분명한 이유 때문에 (6개월짜리 프로그램을 위한 75만 달

러의 예산이 삭감될 수 있다는 것도 포함하여) 인사부도 반대하고 나섰다.

그래서 우리는 이렇게 말했다. "좋습니다. 그러면 좀더 많은 목표들과 그것에 대한

기준을 개발합시다. 그렇지만 자율적 훈련진행의 원칙은 지킵시다." 우리는 중역들에게

이 사람들이 지점 대리가 될 충분한 준비가 되고, 또 현장 부서에서 훈련을 계속할 수

있는 자격을 갖추었다는 확신을 심어주기 위해 매우 도달하기 힘겨운 기준인 8개의 추

가적인 목표를 고안해 냈다. 이 기준을 개발하기 위하여 여러 차례의 회의에 참석한 중

역들은 신입행원들이 이같이 힘겨운 기준도 충족시킬 수만 있다면, 6개월 과정 프로그

램을 전부 마친 어떤 사람들보다 더 준비가 잘 될 것이라고 말하였다.

우리는 피교육자들의 저항을 예상하고 준비하였다. 그래서 이들에게 추가적인 목표와

기준을 제시하면서 다음과 같이 말했다. "우리가 예상했던 것처럼 경영층은 여러분들이

이전보다 훨씬 더 어려운 몇 가지 추가적인 목표를 달성해 주기를 원하고 있습니다. 만

일 여러분들이 이 기준을 충족시킨다면, 그들은 여러분을 대리로 승진시켜 줄 것을 이

번에는 분명히 약속했습니다."

그러나 이들은 믿기 어려울 정도로 열심히 했다. 이들은 회계 담당부서의 부장에게

직접 찾아가 다음과 같이 말했다. "저는 자율적 훈련진행이라고 불리는 이 새로운 실험

프로그램의 참가자입니다. 그리고 저는 부장님께서 그 목표와 기준을 개발하는 데 참여

하셨다고 알고 있습니다."

"저는 이 부서에서 달성해야 할 6개의 목표를 가지고 있습니다. 그 중 3개는 대학에

서 배운 지식으로 해낼 수 있습니다. 그리고 다른 하나는 책을 참고해서 할 수 있습니

다. 다섯째 번 것은 부장님이 지난 주에 훈련시켜 준 동료친구로부터 배워서 알고 있습

니다. 이제 달성해야 할 단 한 가지의 목표가 있는데, 부장님이나 또는 이 부서의 누군

가가 제게 이것을 어떻게 하는지 그 방법을 보여주기 위해 몇 시간 정도 할애해 주실

수 있을지 모르겠습니다." 이런 식으로 이들은 한 부서에서 두 주일을 허비하는 대신

반나절만 소비했다.

이들 피교육자들은 서로 협조하고, 브레인스토밍하고, 일주일 반만에 추가목표들을

모두 달성했다. 그 결과 6개월짜리 프로그램은 5주로 단축되었고, 그 성과 역시 놀라울

정도로 향상되었다.

만일 사람들이 자신이 가진 패러다임을 검토하고, 승 승적인 것으로 전화시킬 용기만

갖는다면, 조직생활의 모든 영역에서 이와 비슷한 성과를 가지고 올 수 있을 것이다.

필자는 개인적으로 책임감있고, 주도적이며, 또 자발적인 사람이 자기 과업을 자율적으

로 행하도록 했을 때, 자기 자신이나 조직에 엄청나게 좋은 결과를 가져오는 것을 보고

깜짝 놀라곤 한다.

<승 승의 이행합의>

상호이익이 되는 승 승의 이행합의를 도출하는 데는 패러다임 전환이 필수적이다. 이

때는 방법이 아닌 성과에 초점을 맞춘다. 우리들 대부분은 방법을 감독하고자 하는 경

향을 가진다. 우리는 습관 3에서 논의했던 '지시적 위임'을 사용한다. 이것은 내가 아내

에게 아들이 수상 스키를 타는 모습을 사진으로 찍어주도록 요청했을 때 썼던 방법이

다.

그러나 승 승의 합의는 성과에 초점을 맞춘다. 따라서 이것은 개인이 가진 엄청난 잠

재능력을 개발하고, 더 큰 시너지를 창출해 내고, 나아가 생산에만 초점을 맞추는 대신

생산능력을 구축하는 데에도 중점을 둔다.

승 승식 성과확인은 자기 스스로가 평가한다. 남들이 하는 전통적인 평가방법은 거북

하고 감정적 소모가 많다. 그러나 승 승적 사고에서는 자기가 사전에 함께 설정하였던

기준을 사용해서 자기 스스로 평가한다. 따라서 만일 우리가 그 기준을 정확하게만 설

정한다면, 자기 자신이 평가할 수 있다. 즉, 승 승식 위임합의가 있다면, 7살짜리 어린

애라도 자기가 얼마나 "깨끗하고 푸른 잔디"의 정원을 가꾸고 있는지 스스로 평가할

수 있다.

내가 대학에서 교수를 하면서 한 가장 멋진 경험은 학생들과 목표에 대해 승 승의

공유된 이해를 만들어 냈을 때였다. "이것은 우리가 지금 달성하려고 하는 것입니다.

또 나의 목표는 여러분 모두가 A학점을 얻도록 도와주는 것입니다. 여러분들은 이제부

터 이 조건들을 가지고 분석해 보고, 각자의 사정에 따라 달성하고 싶은 점수가 무엇인

지를 생각해 보세요. 그 다음에 여러분들이 원하는 학점과 또 그것을 얻기 위해 계획하

고 있는 것에 대해 상담하고 합의합니다."

경영철학자이며 컨설턴트인 피터 드러커는 관리자들과 직원들 간의 이행합의에 대한

요점을 파악하기 위해 "관리자 서신"을 이용할 것을 추천하고 있다. 직원들은 자기 자

신이 조직의 여러 목표와 일치하고 있는지를 확인하기 위해 기대성과, 실행지침, 그리

고 가용자원 등에 관해 충분하고도 심도 있는 토론을 실시한다. 그런 다음 직원들이 관

리자에게 토론내용을 요약하고, 다음의 이행 계획이나 평가 토의가 언제 있을지를 편지

로 쓴다.

그러한 승 승의 이행합의를 개발하는 것은 관리자가 해야 할 주요한 활동이다. 또 적

절한 합의만 있으면 직원들은 그 합의된 틀 내에서 자기 자신을 관리할 수 있다. 이렇

게 되면 관리자는 마라톤 경기에서의 선도자처럼 그들을 도와줄 수 있다. 관리자는 일

을 정상으로 가동하게 해 놓고 물러설 수도 있다. 그 후부터 관리자가 할 일이란 장애

물을 제거해 주기만 하면 된다.

만일 어떤 관리자가 자기 부하직원 각자에게 맨 처음 조력자가 된다면, 그는 자신의

통제 범위를 엄청나게 증대시킬 수 있다. 나아가 이 관리자는 전반적인 관리에 드는 수

고와 간접 경비도 절약할 수 있다. 또 관리자 자신이 6명 내지 8명을 관리하는 대신 20

명, 30명, 50명, 나아가 그 이상도 관리할 수 있다.

승 승의 이행합의를 하는 경우 상벌결과란 감독자가 자의적으로 결정하는 보상이나

처벌이 아니고, 성과에서 나오는 자연법칙적 또는 논리적인 귀결이 된다.

관리자나 부모들이 통제할 수 있는 상벌결과에는 기본적으로 다음의 4가지가 있다.

여기에는 금전적 결과, 정신적 겨로가, 기회, 그리고 책임 등이 있다. 금전적인 결과에

는 소득, 주식 배분, 수당, 혹은 벌금 등이 포함된다.

정신적 혹은 심리적 결과에는 표창, 승인, 존경, 신임, 혹은 이들의 상실을 포함한다.

사람들은 흔히 생존과 직결되는 심각한 상황이 아닌 한 금전적인 보상보다 정신적인

보상에 의해 더 큰 동기 부여를 받는다

기회에는 교육훈련, 자기개발, 각종 혜택, 그리고 기타 복지들이 포함된다. 책임은 담

당 범위 및 권한과 관계되는 것으로 확대되기도 하고 또 줄어들기도 한다. 승 승의 합

의는 이들 여러 가지 상벌 가운에 하나 또는 몇 가지로 상벌결과를 확실히 하기 때문

에, 관련된 사람들은 처음부터 이것을 안다. 따라서 사람들은 무책임한 짓을 하지 않는

다. 왜냐하면 모든 것이 시작부터 분명하기 때문이다.

이와 같은 개인적으로 얻는 논리적인 결과뿐만 아니라, 여기에 추가하여 조직이 얻게

되는 자연법칙적인 결과가 무엇인가를 분명하게 밝히는 것도 중요하다. 예를 들어, 만

일 내가 근무시간에 지각을 하면 어떤 일이 일어날까? 만일 내가 다른 사람들과 협조

하지 않는다면, 내가 부하들과 함께 훌륭한 승 승의 이행합의를 해내지 않는다면, 또

소기의 성과를 부하들로 하여금 책임지게 할 수 없다면, 또 내가 부하들을 키워 주지

않고 이들의 경력 개발을 추진하지 않는다면, 무슨 일이 일어나게 될 것인가?

우리 딸이 16세가 되던 해에 우리는 가족용 승용차를 운전하는 것에 대해 승 승의

합의를 했다. 우리는 딸아이가 교통법규를 준수하고, 차를 깨끗이 유지하고, 나아가 적

절하게 정비하는 내용에 합의를 했다. 또 우리는 딸아이가 오직 책임질 수 있는 목적에

서만 그 승용차를 운전하고, 적절한 한도에서 자기 어머니와 나를 위해 운전사 역할을

맡을 것에 합의하였다. 우리는 일일이 지적하지 않아도 우리 딸이 기꺼이 그리고 기쁜

마음으로 자기가 맡은 모든 일을 한다는 데 대해서도 동의하였다.

나는 또 딸아이에게 다음과 같은 가용자원을 제공하는 데 대해 동의하였다. 예를 들

면 내가 자동차, 휘발유, 보험 등에 대한 비용을 책임지기로 한 것이다. 또 매주 1회,

즉 일요일 오후에 딸아이가 얼마나 합의한 사항을 잘 지키고 있는지를 평가하기 위해

정기적으로 만나기로 합의하였다.

우리는 평가의 결과를 분명하게 했다. 즉, 합의한 내용 중 딸아이가 자기의 책임 사

항을 잘 지키면, 그녀는 이 차를 이용할 수 있었다. 그러나 만일 합의한 내용을 지키지

않으면, 약속을 지키기로 결정할 때까지 차를 이용할 권리를 잃게 되었다.

우리가 한 이 승 승의 합의는 처음부터 우리 모두에게 기대성과를 분명히 해 주었다.

즉, 딸아이에게 돌아가는 이익은 차를 사용할 수 있는 것이고, 또한 아내와 나에게도

이익을 주는 것이었다. 이제 딸아이는 자기 볼 일을 위해 운전을 할 수 있게 되었고,

가끔은 부모를 위해서도 운전하게 되었다. 또 우리 부부는 더 이상 이 차를 정비하거나

세차하는 것에 대해 걱정할 필요가 없어졌다.

모든 것을 딸아이 스스로가 성과확인하게 되었다. 이것은 내가 우리 딸이 하는 방식

을 일일이 감독할 필요가 없어지게 되었음을 의미한다. 딸아이가 가진 성실성, 양심, 분

별력, 그리고 잔고가 많은 감정은행 계좌가 그녀 자신을 훨씬 더 잘 관리했던 것이다.

우리 부부는 신경과민이 될 필요도 없어졌고, 딸아이의 모든 행동을 감독하려고 노력할

필요도 없어졌다. 나아가 우리가 기대하는 방식으로 딸아이가 하지 않는다고 현장에서

처벌을 가하거나 보상할 필요도 없어졌다. 우리는 승 승의 합의를 했고, 이것이 우리

모두를 자유롭게 해 주었다.

승 승의 합의는 무한한 자유를 주는 힘을 가진다. 그러나 만일 이것이 하나의 기법으

로 분리되어 사용되면, 제 효과를 발휘하지 못한다. 설사 우리가 이것을 사전에 만든다

하더라도, 개인적인 성실성과 신뢰관계가 없다면 합의사항을 지켜 나갈 방법이 없다.

진정한 승 승의 합의는 패러다임과 성품, 그리고 인간관계에서 나오는 산물이다. 만

들어진 합의는 이같은 배경에서만 상호의존적인 상호작용을 정의해 주고 가능케 해 준

다.

<시스템>

승 승의 전략은 오직 조직 내의 여러 가지 제도인 시스템이 이를 지지할 때에만 가

능하다. 만일 우리가 말로는 승 승의 원칙으로 하지만 조직이 승 패적 사고방식을 보상

해 준다면, 이 전략이 실패할 것은 분명하다.

우리는 기본적으로 보상해 주는 바에 따라 어떤 것을 얻게 된다. 만일 우리가 자신의

사명선언서에 있는 어떤 목표를 달성하기 원하고, 또 그 가치를 반영하고 싶다면, 우리

는 이 목표와 가치, 그리고 보상 시스템을 일관성 있게 정렬시킬 필요가 있다. 그런데

만일 이것이 체계적으로 정렬되지 않았다면, 언행이 일치되지 않을 것이다. 이때 우리

는 내가 앞에서 이야기 했던 "버뮤다행 티켓" 타기 경진대회를 만들어냄으로써, 입으로

는 협조를 말하고 있지만 실제로는 경쟁을 유발시키고 있는, 어떤 경영자의 방식과 똑

같이 되는 것이다.

저자는 지난 몇 년 동안 미국 중서부에 있는 아주 큰 부동산 회사를 컨설팅해 준 적

이 있다. 내가 이 회사에서 최초로 경험했던 것은 매년 개최하는 우수사원 시상대회였

다. 여기에는 매년 800명이 넘는 판매 요원들이 참가하였다. 열광적인 함성이 뒤덮이고,

고등학교 밴드도 동원되며, 응원단이 고함을 지르는 등 아주 요란스럽게 진행되었다.

800명 가운데 약 40명이 뛰어난 매출성적으로 포상을 받았다. 여기에는 예컨대 "최고

판매", "최다 판매", "최대 커미션 수입" 및 "최다 매물 목록" 등 여러 가지 명목이 있

었다. 상이 수여될 때마다 흥분과 갈채 그리고 환호가 뒤섞인 요란한 소동이 한 차례씩

일어났다. 이들 40명이 승자라는 사실은 의심의 여지가 없었다. 그러나 여기에 참가한

나머지 760명은 자신이 패배자라고 느끼고 있었다.

우리는 이 회사가 승 승의 패러다임을 지향하도록 시스템과 조직구조를 정렬하는 교

육 및 조직개발 프로그램 작업을 즉각 시작하였다. 그리고 이 회사에 근무하는 평사원

들을 참여시키고, 이들의 근무동기를 높여주는 시스템을 개발하였다. 또한 이들이 서로

협조하고 시너지를 창출하도록 고무시켰을 뿐만 아니라, 가능한 많은 사람들이 자기 자

신에게 맞도록 설계된 이행합의에 따라 기대되는 성과를 달성할 수 있도록 만들었다.

일년 후에 열린 다음 시상대회에서는 1,000명이 넘는 판매 요원들이 참가했고 그들

중 약 800명이 포상을 받았다. 이번에는 다른 사람들과의 비교에 근거한 개인적인 승자

들은 별로 없었다. 그 대신 이 포상의 초점은 주로 자기 스스로 설정한 성과 목표를 달

성한 사람들과 팀 목표를 달성한 집단에 맞추어져 있었다. 따라서 인위적으로 팡파르를

울리고, 응원을 하고 또 열기를 고조시키기 위해 고등학교 밴드를 불러 올 필요도 없어

졌다. 모두가 같이 기쁨을 나눌 수 있었고, 전체 부서가 함께 가는 휴가 여행을 포함하

여 팀이 공동포상을 받았기 때문에, 자연스럽게 커다란 흥분과 흥미가 일어났다.

그런데 주목할 만한 일은 그 해에 상을 받았던 800명 거의 전원이 매출 규모와 이익

면에 있어 그 전해에 수상받은 40명의 개인별 실적 수준을 달성했다는 사실이다. 이처

럼 승 승의 정신은 황금알의 수를 엄청나게 증대시켰고, 거위들도 잘 사육시켜, 마침내

굉장한 인적 에너지와 재능을 발휘하게 했던 것이다. 또 이 결과로 생긴 시너지 효과는

여기에 참가했던 모든 사람들을 깜짝 놀라게 하였다.

판매 시장에서나 혹은 지난 해의 성과나 비교해서 경쟁할 수도 있다. 또 어떤 특별한

상호의존성이 없거나, 또 협력할 필요가 없는 영업소나 개인 사이에서 경쟁이될 수도

있다. 그러나 근무처에서의 협력은 자유기업이 판매시장에서 하는 경쟁만큼 중요한 것

이다. 또한 승 승의 정신은 경쟁과 시합을 하는 조직환경에서는 발붙이기 힘들다.

승 승의 정신을 활성화시키려면, 시스템, 즉 제도들이 반드시 지지해 주어야 한다. 훈

련 제도, 기획 제도, 커뮤니케이션 제도, 예산 제도, 정보 제도, 보상 제도 등 모든 것이

반드시 승 승의 원칙에 입각해서 만들어져야 한다.

필자는 직원들에게 인간관계 훈련을 시키기 원하는 어떤 회사를 컨설팅한 적이 있다.

그때 이 회사가 가진 기본적인 가정은 바로 직원들이 문제라는 것이었다.

그 회사의 사장은 이렇게 말했다. "어떤 점포든지 마음대로 가보시고 점원들이 당신

을 어떻게 대우하는가를 한번 보십시오. 이들은 단순히 돈만 받는 사람에 불과합니다.

이들은 고객에게 어떻게 접근해야 할지 잘 알지 못합니다. 다루는 상품에 대해서도 알

지 못하고, 상품과 고객의 욕구를 결합시킬 수 있는 판매 지식이나 기술도 없습니다."

그래서 나는 여러 개의 점포에 가 보았다. 역시 사장의 말은 옳았다. 그러나 내 마음

속에 여전히 남아 있는 질문에 대해서는 답을 얻지 못했다. 자, 도대체 무엇이 이런 태

도를 갖게 한 원인일까?

"우리 회사가 안고 있는 문제는 다음과 같습니다."라고 사장이 말했다. "우리는 모범

적으로 일하고 있는 관리자들을 데리고 있습니다. 관리자가 맡은 직무의 2 3는 판매이

고, 나머지 1 3은 관리 업무입니다. 그리고 이들은 그 어느 누구보다 많은 매출을 올리

고 있습니다. 따라서 우리가 원하는 것은, 당신이 판매원들을 대상으로 필요한 훈련을

시키는 것입니다."

이 말은 내게 위험신호로 들렸다. "좀더 많은 자료를 모아 봅시다."라고 나는 말했다.

사장은 이 말을 달가워하지 않았다. 그는 문제점을 이미 "알고 있었고", 따라서 바로

훈련에 착수해 주기를 원했다. 그러나 나는 내 입장을 고수했고, 결국 이틀 내에 실제

문제점을 발견해 냈다. 직무규정과 보상제도 때문에 관리자들은 판매원들로부터 "좋은

것만 취하고" 있었다.

관리자들은 영업이 잘 안되는 시기에는 금전 등록기 뒤에 서서 직원들의 매출실적을

빼앗고 있었다. 이 회사의 소매영업 시간 중 절반은 한가했고, 나머지 절반은 정신없이

바빴다. 관리자들은 한가한 시간에는 직원들에게 힘든 재고정리, 보관 업무, 그리고 청

소 등을 시키고 있었다. 그리고 자신들은 금전등록기 뒤에 서서 매출실적을 올리고 있

었다. 이것이 바로 관리자들의 판매실적이 높은 이유였다.

따라서 우리는 한가지 시스템, 즉 보상제도를 바꾸어 보기로 하였다. 그러자 문제는

하룻밤 사이에 해결되었다. 우리는 판매원들이 영업실적을 올릴 때만 관리자들도 실적

을 올리는 시스템을 만들었다. 즉, 관리자들의 욕구와 목표를 판매원들의 그것과 중복

되게 만든 것이다. 그 결과 인간관계 훈련의 필요성은 갑자기 사라져 버렸다. 문제의

핵심은 진정한 승 승의 보상제도를 개발함으로써 완전히 해결된 것이다.

또 다른 예로 나는 공식적인 업무평가에 대한 컨설팅을 요청한 어떤 회사의 경영자

를 도와준 적이 있다. 그는 자신이 특정 관리자에게 준 고과점수 때문에 깊은 고민에

빠져 있었다. "그는 3등급을 받아야 했는데, 난1등급을 주었습니다" (이것은 곧 탁월함

을 의미하고 승진대상이 될 수 있음을 의미했다.)

"무슨 이유로 그 사람에게 1등급을 주었습니까?"

"그는 실적을 올렸기 때문입니다"

"그럼 왜 그 사람이 3등급을 받아야 한다고 생각하는 거지요?"

"그 사람이 실적을 올리는 방식 때문입니다. 그는 다른 사람들을 희생시키는 말썽꾸

러기입니다."

"그 말은 이 사람이 완전히 생산에만 집중하고 있는 사람같이 들리는군요. 그리고 그

것이 바로 그가 보상을 받는 이유이기도 하고요. 그런데 만일 당신이 이 문제에 대하여

그 사람과 이야기를 했다면, 즉 당신이 생산능력의 중요성을 그 사람에게 이해시켜 주

었다면, 결과가 어떻게 되었을까요?"

그는 자신이 그렇게 해보았지만, 아무 성과가 없었다고 말했다.

"그럼 만일 당신이 그 사람과 승 승 계약을 하면 어떨까요. 즉, 그가 받는 보상의 3

분의 2는 그가 해 내는 성과인 생산에서 나오고, 나머지 3분의 1은 생산능력, 예컨대

다른 사람들이 그를 어떻게 인식하는가, 그가 어떤 종류의 리더인가, 인재를 육성하는

가, 팀을 잘 구축하는가 등에 따라 결정하면 말입니다."

"그 제안에 대해선 그 사람도 관심을 보일 것입니다."라고 그가 대답했다.

문제는 사람 때문이 아니라 제도 때문에 생기는 경우가 많다. 따라서 만일 우리가 유

능한 사람들을 나쁜 제도 아래서 일하게 한다면, 우리는 나쁜 결과를 얻게 될 것이다.

우리가 유능한 인재의 꽃을 얻고 싶으면, 그 꽃나무에 좋은 제도의 물을 주어야 한다.

사람들로 하여금 진정으로 승 승의 사고를 배우게 만들려면, 이것의 활성화 방법을

창조할 수 있고, 강화시킬 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 그러면 사람들은 불필요한

경쟁력 상황을 협력적 상황으로 변혁시킬 수 있고, 나아가 생간과 생사능력을 모두 구

축함으로써 그들의 효과성에 큰 영향을 미칠 수 있다.

외부 기업 경영자들은 성과기준에 맞서 경쟁하기 위해 고도로 생산적인 사람들로 구

성된 팀 중심으로 조직을 개편할 수 있다. 교육에서도 교사들은 각 학생들과 사전에 합

의된 기준에 입각하여 그들이 얻은 성적을 평가하는 제도를 수립할 수 있다. 이것은 학

생들로 하여금 생산적인 방식으로 서로 배우며 좋은 성적을 얻을 수 있게 협조하도록

초점을 바꿀 수 있다. 예컨대 볼링같은 운동의 겨우 가족이 공동으로 수립한 점수를 놓

고 이 점수를 깨뜨리는 데 게임의 목표를 둘 수 있다. 집에서 가족들이 승 승 합의에

입각하여 집안 일에 대한 책임을 나눌 수도 있다. 이것은 끊임없이 잔소리하는 것을 없

애줄 뿐만 아니라, 부모들이 해야 할 일에만 신경쓰게 해 준다.

언젠가 한 친구는 내게 자기가 본 만화에 대해 이야기해 주었다. 이 만화에는 어린이

둘이서 다음과 같이 말하는 것이 있었다. "만일 엄마가 우리를 일찍 깨워주시지 않으면

우리는 학교에 지각할거야." 이 말이 이 친구의 주위를 끈 것은 가족 구성원이 책임감

있는 승 승적 기초 위에 조직화되지 않을 경우 일어나는 문제의 본질을 다루고 있었기

때문이었다.

승 승의 원칙은 분명한 실행 지침과 가용자원을 가지고 구체적인 성과를 개인이 달

성하도록 책임을 부여한다. 또 이것은 개인으로 하여금 수행성과를 확인하게 하고 결과

를 평가하게 한다. 나아가 승 승적 시스템은 승 승의 이행합의를 지지하고 강화하는 환

경을 만들어 낸다.

<과정>

우리가 승 패 또는 패 승의 수단을 가지고 승 승의 결과를 얻을 수는 없다. 따라서

다음과 같이 말할 수는 없다. "당신이 좋아하든 싫어하든 무조건 승 승식으로 생각하

라." 문제는 어떻게 하면 승 승의 결과, 즉 해결 방안에 도달하느냐 하는 그 수단이다.

하버드 법대 교수인 로저 피셔(Roger Fisher)와 윌리엄 우리(William Ury)는 '협상

비결'(Getting to Yes)이라는 아주 유용하고 통찰력 있는 저서를 발간하였다. 이들은 이

책에서 "원칙 중심" 접근방법 대 "입장 중심" 접근 방법이라고 부르는 훌륭한 협상 방

법을 제시하고 있다. 비록 저자들이 승 승이란 단어를 사용하고 있지 않지만, 그 바탕

을 이루는 기본정신과 철학은 승 승적 접근방법과 일치하고 있다.

그들은 원칙에 입각한 협상의 가장 중요한 핵심은 사람을 문제로부터 분리시키는 것

이라고 설명한다. 나아가 입장 주장보다는 이해관계에 초점을 맞추고, 쌍방이 득을 볼

수 있는 대안을 찾아내고, 또 객관적인 기준을 강조해야 한다고 말한다. 여기서 말하는

객관적 기준은 쌍방이 수용할 수 있는 외부적 기준이나 원칙이다.

승 승의 해결방안을 추구하는 많은 사람들과 조직을 대상으로 지금까지 컨설팅을 해

온 나의 경험에 입각하여 다음과 같은 4단계 협상 과정을 제안하고 싶다.

첫째, 문제를 다른 사람의 관점에서 바라보자. 자기 자신보다 상대방의 욕구와 관심

을 진정으로 이해하려고 애쓰고 또 그렇게 자기 감정을 표현하라.

둘째, 관련 문제의 핵심적인 쟁점과 관심(입장이 아닌)을 파악하라.

셋째, 어떤 결과가 완전히 수용가능한 해결방안이 되는가를 결정하라.

넷째, 이같은 결과를 얻는 데 가능한 새로운 선택대안들을 규명하라.

습관 5와 6은 이같은 과정에서 나타나는 2가지 요소를 직접 다룬다. 그리고 우리는

이 문제를 다음의 두 장에 걸쳐 심도있게 살펴볼 것이다.

필자는 여기에는 다시 한번 승 승의 해결방식 자체가 갖는 본질과 승 승 과정이 갖

는 특성이 서로 깊이 관련되어 있다는 점을 강조하고자 한다. 우리는 승 승의 과정을

통해서만 승 승의 해결방식을 얻을 수 있다. 다시 말하면 수단과 결과가 동일한 것이

다.

승 승의 전략은 성격에 근거한 기법이 아니다. 이것은 인간 상호작용의 총체적 패러

다임이다. 성실성, 성숙, 그리고 풍요의 정신에서 나온다. 이것은 신뢰가 높은 인간관계

에서 가능한 것이다. 또 이것은 기대와 성취를 효과적으로 명시하고 관리하는 합의에

유용하게 사용된다. 나아가 이것은 지원 시스템이 있으면 더욱 유용하다. 마지막으로

이것은 우리가 습관 5와 6에서 보다 자세히 검토하려고 하는 과정을 통해서 달성될 수

있다.

<습관 4의 적용을 위한 제언>

1. 당신이 앞으로 하게 될 어떤 합의와 해결방안에 도달하고자 할 때, 그 상호작용을

생각해 보라. 용기와 배려 사이에 균형을 유지하도록 최선을 다해 보라.

2. 승 승의 패러다임을 좀더 빈번히 적용하는 데 방해하는 장애물이 무엇인지 그 목

록을 작성하라. 그 다음 이같은 장애물을 제거하기 위해 당신이 영향력의 원에서 무엇

을 할 수 있는가를 살펴보라.

3. 승 승의 합의를 개발하고 싶을 때, 먼저 그 대상으로 할 사람을 선택하라. 당신 자

신을 이 사람의 입장에 놓고, 이 사람의 해결방안이 무엇이 될 것인지 생각해 보고 자

세히 기록하라. 그 다음에 당신 자신이 보는 관점에서 어떤 결과가 당신에게 승리를 가

져다 주는지 그 명세를 작성하라. 이제 상대방을 만나서 합의점에 도달할 때까지, 상호

이익이 되는 해결방안을 찾을 때까지 대화할 준비가 되어 있는지 물어보라.

4. 당신의 일상 생활에서 주요한 인간관계를 형성하는 세 사람을 들어보라. 그 다음

에 이들 각자와 형성하는 감정은행 계좌에 잔고가 어떤지를 구체적으로 기술하라. 또

세 사람 각자와 갖는 계좌에 당신이 예입시킬 수 있는 구체적인 방법 몇 가지를 기록

하라.

5. 당신자신이 갖는 패러다임, 즉 각본을 깊이 숙고하라. 그것은 승 패의 각본인가?

당신의 이같은 각본이 대인관계에는 어떤 영향을 미치는가? 이 각본이 어떤 원천에서

나왔는지 파악할 수 있는가? 나아가 당신의 이같은 각본이 현재 생활을 잘 맞는지 그

여부를 결정하라.

6. 힘든 상황에 처해서도 진정으로 상호간의 이익을 추구하고자 노력하는 대표적인

승 승 모델을 보여주는 사람을 생각해 보라. 또 이 사람이 보여주는 예를 자세하게 살

펴보고, 무엇을 그로부터 배울 것인가를 생각해 보라.

 

습관 5. 경청한 다음에 이해시켜라 - 공감적 커뮤니케이션의 원칙 -

사람들의 마음속에는 이유들이 존재한다. 그 이유들은 이성적으로 판단하기 어렵다.

- 파스칼 -

다음과 같은 상황을 가정해 보자. 당신은 시력이 나빠서 고생을 하고 있고, 그래서

친척이 경영하는 안경점에 가서 도움을 청하기로 했다.

이 안경점에 근무하는 사람은 당신의 얘기를 간단히 듣고 난 뒤에 자신이 쓰고 있던

안경을 벗어주면서 다음과 같이 말했다.

"자, 이걸 끼어 주세요." "나는 지금까지 10여 년 간 이 안경을 써 왔는데 정말 도움

이 되었지요. 집에 한 개가 더 있으니 이건 당신이 써도 좋습니다."

그래서 당신은 그 안경을 써 본다. 그러나 문제는 더욱 악화될 뿐이다.

"이런, 도수가 너무 높군요. 아무 것도 안 보이는데요."하고 당신은 큰 소리로 외친

다. "왜 안 되는 거지요? 나한테는 잘 맞았는데. 자, 다시 한번 잘 써 봐요."

"쓰고 있잖아요."하면서 당신은 항의한다. "그렇지만 모든 게 희미하게 보일 뿐이네

요."

"무슨 소리예요? 좀더 적극적으로 사고해 보세요."

"그러나 난 사물을 잘 볼 수가 없어요."

"이런, 당신은 도대체 감사할 줄 모르는 사람이군요."라고 그가 나무란다. "나는 당신

을 도와주려고 최선을 다하고 있는데."

만약 후에 당신이 다시 도움이 필요할 때, 과연 이 안경점에 찾아갈 가능성이 있을

까? 내가 보기엔 그리 많지 않을 것이다. 어떤 처방을 내리기 이전에 진단하지 않는

사람은 별로 신뢰하지 않을테니까 말이다.

그러나 우리가 커뮤니케이션을 할 때, 진단하기 전에 처방부터 하는 사례는 얼마나

흔한 일인가?

"자, 얘야, 네 속사정을 좀 얘기해 봐라. 복잡한 것이겠지만 내가 이해하도록 노력할

게."

"모르겠어요. 어머니, 어머닌 내가 바보라고 생각하실 거예요."

"물론 그렇지 않다. 얘야, 얘기해 보렴. 나만큼 널 생각하는 사람은 없단다. 나의 관

심은 너의 행복뿐이란다. 무엇이 널 그렇게 불행하게 만들고 있니?"

"잘 모르겠어요."

"어서, 얘야. 그게 뭐지?"

"저, 사실은 난 이제 더 이상 학교에 다니고 싶지 않아요."

"뭐라고?" 당신은 믿을 수 없다는 듯이 반문한다.

"학교가 싫다고 얘기하고 있는거냐? 우리가 네 교육을 위해 모든 희생을 감수하고

있는데도! 교육은 네 장래의 기초야. 너도 네 언니처럼 공부에 전념하면 성적이 오를거

고, 그러면 학교도 좋아하게 될 거다. 거듭 얘기하지만 학교에 전념해 보아라. 넌 그럴

능력이 있는데, 노력을 하지 않고 있는 거야. 좀더 열심히 해 봐라. 학교에 대해 적극적

인 사고방식을 가져보렴."

침묵이 흐른다.

"자. 말해 봐. 어머니 생각이 어떤지."

우리는 어떤 문제를 당장의 좋은 충고를 통해 해결하고자 하는 경향을 갖고 있다. 그

러나 우리는 종종 문제점을 먼저 진단하고, 깊이있게 이해하기 위한 시간을 갖지 않으

려고 한다.

대인관계 분야에서 필자가 터득한 한 가지 중요한 원칙을 들라면 바로 다음과 같다.

먼저 상대방을 이해하려고 노력한 다음, 자기를 이해시켜라. 이 원칙이야말로 효과적인

대인관계 커뮤니케이션의 열쇠이다.

<성품과 커뮤니케이션>

당신은 지금 내가 쓴 책을 읽고 있다. 읽고 쓰는 것은 둘 다 커뮤니케이션의 한 형태

이다. 마찬가지로 말하는 것과 듣는 것 역시 커뮤니케이션의 다른 형태이다.

사실 이상은 커뮤니케이션의 4가지 기본유형에 속한다. 우리는 이들 4가지 중 적어도

한 가지를 하면서 시간을 보내고 있다. 나아가 이상 4가지를 잘할 수 있는 능력이야말

로 당신이 효과성을 높이는 데 절대적으로 중요하다.

커뮤니케이션은 우리의 일상생활에서 가장 중요한 기술이다. 우리는 깨어있는 시간의

대부분을 커뮤니케이션하면서 보낸다. 그러나 이 점을 생각해 보자. 즉, 당신은 읽고 쓰

는 방법을 배우는 데 수년을 보냈고, 또 말하는 법을 배우는 데도 여러 해를 보냈다.

그러나 듣기에 대해서는 어떤가? 당신은 상대방을 그 사람의 입장에 서서 진정으로 깊

이 이해할 수 있게끔 경청하는 능력을 갖기 위해 어떤 훈련이나 교육을 받았는가?

비교적 극소수의 사람들만이 경청하는 훈련을 받고 있다. 그리고 대부분의 경우 이들

이 받는 훈련은 기법 중심인 성격 윤리에서 출발한 것이다. 따라서 이같은 경청 훈련은

다른 사람을 진정으로 이해하는 데 절대적으로 중요한 성품이나 인간관계에 바탕을 두

고 있지 않다.

만일 당신이 나와 효과적으로 교제하고, 또 내게 영향력일 미치기를 원한다면 - 당

신은 배우자, 자녀, 이웃, 직장상사, 직장동료, 그리고 친구에 대해서도 마찬가지이다. -

우선 나를 이해할 필요가 있다. 테크닉만 가지고는 그렇게 할 수 없다. 만일 당신이 어

떤 테크닉을 사용하고 있다는 것을 내가 알아챈다면, 나는 당신의 이중성과 가식을 알

아차리게 된다. 또 나는 왜 당신이 그렇게 하고, 당신의 동기는 무엇인가를 의심하게

될 것이다. 그래서 나는 안심하고 내 마음을 당신에게 열어 줄 수 없게 된다.

내게 진정한 영향력을 미치는 관건은 실제로 보여주는 당신의 행동에 달려 있다. 당

신이 보여주는 실제 행동은 당신의 성품, 즉 진정 당신이 어떤 종류의 사람인가로부터

자연스럽게 나오는 것이다. 이것은 다른 사람의 평판이나 당신의 나로부터 받고 싶은

평판으로부터 나오는 것이 아니다. 그 영향력은 내가 당신을 실제로 어떻게 경험했는가

에 따라 확실히 달라진다.

당신의 성품은 마치 발광체처럼 계속해서 방사되고 또 전달되고 있다. 결국 이처럼

방사되는 당신의 성품을 통하여 내가 당신을 그리고, 나에 대한 당신의 노력을 직감적

으로 신뢰하거나 또는 불신하게 된다.

만일 당신의 일상생활이 변덕스럽다면, 또 당신이 신랄하기도 하면서 동시에 친절하

다면, 나아가 무엇보다도 당신의 개인적인 행동이 공적인 행동과 불일치한다면, 나는

당신에게 마음을 열기가 매우 어려울 것이다. 그렇게 되면 내가 당신의 애정과 관심을

받기 원하고 또 필요로 한다 해도, 나는 내 자신의 견해나 경험 그리고 느낌 등을 노출

시키는 것을 꺼려하게 된다. 무슨 일이 일어날지 누가 안단 말인가?

그런데 내가 당신에게 마음을 열지 않는 한, 그리고 당신이 나의 독특한 상황과 감정

을 이해하지 못한다면, 당신은 내게 어떻게 충고하고 조언해야 할지 모를 것이다. 당신

이 하는 말이 좋고 훌륭한 것일지는 몰라도 그것이 내게 꼭 적절하다고는 볼 수 없다.

당신은 나를 염려하고, 또 나의 심정을 헤아린다고 말할지도 모른다. 나 역시 그 말

을 믿고 싶다. 그러나 당신이 나를 이해조차 못하는데, 어떻게 내 심정을 파악할 수 있

단 말인가? 그리고 내가 아는 것은 당신의 말뿐인데, 나는 그 말을 신뢰할 수 없다.

나는 충고 받는 것에 대해 화를 잘 내고 방어적일지도 모른다. 이것은 아마 내가 너

무 큰 죄책감과 두려움을 갖고 있기 때문일 것이다. 설사 나의 내면에서 당신이 내게

해 주는 충고를 필요로 하고 있다고 해도 말이다.

만일 당신이 나만이 갖는 독특성을 인정하지 않는 한, 나는 당신의 충고를 인정하지

않을 것이다. 따라서 만일 당신이 진정으로 대인 간의 커뮤니케이션을 효과적으로 하고

싶다면, 테크닉만 가지고는 결코 성공할 수 없다. 즉, 당신은 솔직함과 신뢰를 고무시

키는 성품에 바탕을 둔, 공감적 경청을 할 수 있는 기술을 반드시 배워야 한다. 그리고

마음과 마음 사이에 하나의 거래를 창출하는 감정은행 계좌의 잔고를 높여야 한다.

<공감적 경청>

"먼저 경청해서 상대방을 이해하려고 노력하라."라는 말은 매우 심오한 패러다임의

전환을 수반한다. 우리는 보통 남에게 먼저 얘기하여 이해 받고 싶어한다. 또한 대부분

의 사람들은 이해하려는 의도를 갖고 듣는 게 아니라, 대답할 의도를 갖고 듣는다. 따

라서 사람들은 대부분의 경우 말을 하고 있거나 말할 준비만 하고 있다. 그들은 자신이

갖고 있는 패러다임을 통해 모든 것을 여과시키고, 다른 사람들의 생활 속에 자기자신

의 경험을 심어주고자 한다.

"예. 나는 당신이 어떤 기분인지 잘 압니다."

"나도 똑같은 일을 경험했어요. 자, 당신에게 내 경험을 이야기해 드리지요."

사람들은 다른 사람들의 행동에 자기 자신에 관한 영화를 계속 투사해 주고 있는 셈

이다. 그들은 자기 자신이 접촉하는 모든 사람들에게 자신들의 안경을 쓰라고 처방해

주고 있는 셈이다. 만일 그들이 누군가로 인해 - 아들이나 딸, 혹은 배우자, 직원들 -

골치를 앓고 있다면, 그들의 태도는 통상 이러하다. "그 사람은 날 이해하지 못해요."

어떤 아버지가 언젠가 내게 이렇게 말했다. "난 우리 애를 이해할 수 없어요. 그 애

는 도대체 내 말에 귀를 기울이려 하지 않아요."

"당신이 방금 말한 것을 제가 다시 한번 말해 볼까요."하고 내가 대답했다. "아들이

당신의 말을 듣지 않기 때문에 아들을 이해하지 못한다는 것입니까?"

"그렇습니다."라고 그가 대답했다.

"다시 한번 확인하죠."라고 내가 말했다. "당신은 그 애가 당신에게 귀를 기울이지

않기 때문에 그를 이해하지 못합니까?"

"그게 내가 말하려는 겁니다." 그는 참을 수 없다는 듯이 대답했다. "다른 사람을 이

해하기 위해서는 당신이 그에게 귀를 기울여야 된다고 생각하는데요."라고 내가 넌지시

말했다. "그렇네요!"라고 그가 대답했고, 그 다음에는 긴 침묵이 흘렀다. "정말 그렇네

요!"하고 그가 다시 말했을 때, 그의 얼굴에는 어떤 빛이 비치기 시작하고 있었다. "그

래요. 맞습니다. 하지만 난 벌써 그 애를 이해하고 있어요. 난 그 애가 겪고 있는 심정

을 잘 압니다. 왜냐하면 내 자신도 똑같은 과정을 경험했거든요. 그런데 내가 이해하지

못하는 것은 왜 그 애가 내 말을 들으려 하지 않는가 입니다."

사실 이 아버지는 자기 아들이 마음속으로 어떤 생각을 하고 있는가를 조금도 알지

못했다. 그 대신 이 사람은 자기 자신의 마음을 들여다 보고는 자기 아들과 세상을 보

았다고 간주한 것이다.

이것은 우리들 대부분에게 해당되는 이야기이다. 우리는 나름의 논리로 가득차 있고,

모든 것을 자신의 경험에 비추어 이해하려고 한다. 그러면서도 이해받기를 원한다. 우

리가 나누는 대화는 각자의 독백을 모아놓은 것에 지나지 않는다. 그래서 다른 사람 내

면에서 무엇이 진행되고 있는지 조금도 이해할 수 없다.

우리는 다른 사람의 말을 들을 때, 보통 다음의 5가지 수준 등 어느 하나로 듣고 있

다. 첫째 번은 그 사람의 말을 무시하는 경우로, 이것은 실제 전혀 듣지 않는 것이다.

둘째 번은 "응, 그래, 그렇지, 맞아." 등의 맞장구를 치면서 듣는 체하는 것이다. 셋째

번은 선택적 청취로, 대화에서 단지 어떤 특정한 부분만 듣는 경우이다. 어린아이들이

끊임없이 재잘댈 때 우리는 곧잘 이같은 방식으로 듣는다. 넷째 번은 신중한 경청으로,

상대가 하는 이야기에 주의를 기울이고, 그 말에 총력을 집중하여 듣는 것이다. 그러나

극히 소수만이 다섯째 번인, 즉 가장 고차원의 경청 형태인 "공감적 경청"을 한다.

여기서 말하는 공감적 경청이란 다른 사람이 말하는 것을 기본적으로 흉내내는 "적

극적" 경청이나 "반사적" 경청과는 전혀 다르다. 이같은 종류의 경청기법은 성품이나

인간관계로부터 단절된 기술에 바탕을 두고 있다. 따라서 이같은 기법은 "청취되어지는

사람"을 모욕하는 것이기도 하다. 이것은 또한 본질적으로 보면 자서전적, 즉 자기 경

험 중심적인 것이다. 우리가 이같은 기법을 사용한다면, 실제 상호작용에서 자신의 경

험을 투사하지 않을지 모르지만, 청취하는 동기는 항상 자기 중심적이다. 비록 반사적

경청기법으로 듣고 있지만, 청취하는 의도는 대답하고, 통제하고, 또 조종할 목적에 있

는 것이다.

여기서 말하는 공감적 경청이란 이해하려는 의도를 가지고 경청하는 것을 말한다. 내

가 먼저 상대방을 이해하는 것, 즉 진정한 이해를 추구하는 것이다. 그런데 이것은 지

금까지 우리가 해 온 것과는 완전히 다른 패러다임이다.

공감적 경청이란 다른 사람이 가진 준거틀의 내면에 들어가는 것을 말한다. 다른 사

람의 관점을 통해서 사물을 보는 것, 즉 그들이 세상을 보는 방식에 입각하여 세상을

보는 것이다. 이때 우리는 그들의 패러다임을 이해하고, 또 그들이 느끼는 감정도 이해

한다.

공감이란 동감을 말하는 것이 아니다. 동감은 합의의 한 형태인 판단을 포함한다. 그

리고 이것을 때때로 분위기에 맞춰 표현된 감정과 반응이다. 사람들은 곧잘 동감에 의

지하게 되는데, 이는 사람들을 서로 종속적으로 만든다. 공감적 경청의 본질은 우리가

누군가에게 동의하는 것을 의미하는 것이 아니다. 그 대신 이것은 어떤 사람을 감정적

으로는 물론 지적으로도 완전하고 깊게 이해하는 것을 말한다.

공감적 경청은 말하는 내용을 마음속에 새기고, 반응하고, 이해하는 것 이상의 훨씬

더 많은 것을 포함하고 있다. 커뮤니케이션 전문가들이 추정하는 바에 의하면, 커뮤니

케이션 중 불과 10%만이 우리가 말하는 내용에 의해 전달되고 있다고 한다. 다른 30%

는 우리가 내는 소리에 의해, 그리고 나머지 60%는 우리의 신체언어를 통해 전달된다.

그러나 공감적 경청을 하는 경우 우리는 귀로 말을 들을 뿐만 아니라, 동시에 더욱

중요한 눈과 가슴으로 듣는다. 이때 우리는 그 말이 갖는 느낌과 의미를 경청한다. 나

아가 행동도 경청한다. 이것은 오른쪽 뇌는 물론 왼쪽 뇌까지도 사용하는 것이다. 말하

자면 감지하고, 직관하고, 느끼는 것이다.

공감적 경청은 막강한 힘을 가지고 있다. 왜냐하면 이것은 우리가 필요로 하는 정확

한 데이터를 제공하기 때문이다. 이것은 자기 자신의 자서전적 경험을 투사하고 생각,

느낌, 동기, 해석 등을 하는 것이 아니라, 그 대신 상대방의 머리와 가슴 그 내부에서

일어나고 있는 실체를 다룬다. 또 우리는 이해를 목적으로 경청한다. 게다가 다른 사람

의 심오한 커뮤니케이션을 수신하는 데 초점을 둔다.

여기에 추가하여 공감적 경청은 감정은행 계좌에 예입을 시켜주는 비결이 된다. 그

이유는 다른 사람이 우리의 순수한 의도를 지각하지 않는다면, 감정은행 계좌에 예입되

지 못하기 때문이다. 따라서 감정은행 계좌에 예입을 시키기 위해 최선을 다한다고 해

도, 다른 사람이 우리의 노력을 속임수이고, 이기적이고, 위협적이고, 나아가 위장된 친

절로 간주할 때에는 완전히 수포로 돌아가 인출이 되어 버린다. 왜냐하면 이같은 경우

우리는 상대방의 문제가 무엇인지를 진정으로 이해하지 못하기 때문이다.

공감적 경청은 그 자체만으로 감정은행 계좌에 막대한 예입이 될 수 있다. 또 이것은

상대방에게 "심리적 공기"를 제공해 주기 때문에 상당한 치료 효과도 가지고 있다.

만일 지금 있는 바로 이방의 모든 공기가 갑자기 밖으로 빨려 나간다면, 당신은 이

책에 얼마나 관심을 갖겠는가? 아마 이 책에 더 이상 관심을 가지지 않을 것이다. 그

리고 당신은 공기를 마시는 일 외에는 아무 것에도 관심이 없을 것이다. 이같은 상황에

서는 생존만이 유일한 욕구가 될 것이다.

그러나 지금 당신은 공기를 마시고 있기 때문에 이것이 욕구를 유발시키지 못한다.

그런데 이것이야말로 인간욕구 분야에서 발견한 가장 중요한 통찰의 하나라고 할 수

있다. 즉, 만족되어 부족함이 없으면, 더 이상 욕구를 유발시키지 않는다. 육체적 생존

다음으로 인간에게 가장 큰 욕구는 심리적 만족이다. 이는 곧 타인으로부터 이해받고,

신뢰받고, 인정받고, 존경받는 것을 의미한다.

당신이 다른 사람을 공감적으로 경청하면, 이는 그 사람에게 심리적 공기를 주는 것

이다. 이같이 절대적인 욕구가 충족되고 난 다음, 비로소 당신은 그 사람에게 영향을

미치거나 문제를 해결하는 일에 착수할 수 있다.

심리적 공기는 우리 생활의 모든 분야에서 이루어지는 커뮤니케이션에 큰 영향을 미

친다.

나는 언젠가 시카고에서 있었던 한 세미나에서 이 개념을 가르쳤다. 그리고 그 세미

나의 참가자들에게 그날 저녁에 공감적 경청을 한번 실행에 옮겨보라고 부탁했다. 다음

날, 한 사람이 숨가쁘게 달려와 자신에게 일어난 일을 들려 주었다.

"어젯밤에 무슨 일이 있었는지 말씀드리지요."라고 그는 말했다. "시카고에 있는 동

안 나는 한 건의 큰 부동산 거래를 처리하려고 애쓰고 있었어요. 나는 어젯밤 계약 당

사자들, 양측 변호사들, 그리고 다른 대안을 가지고 우리 사이에 막 끼어든 다른 부동

산 중개업자 등과 만났습니다."

"나는 자칫하면 이 거래를 놓칠 것 같았습니다. 그런데 나는 지난 6개월 간 이 거래

에 매달려 왔고, 사실 이 거래에 내 전 사업의 운명으 모두 걸고 있었습니다. 전부를요.

그러니 당황할 수밖에요. 나는 할 수 있는 모든 노력을 다했습니다. 내가 할 수 있는

모든 판매기술도 다 발휘했지요. 어제 상담에서 마지막으로 하려고 준비한 말은 '결정

을 좀더 후에 내리도록 미룰 수 있을까요?'라는 것이었습니다. 그러나 이 일을 너무 오

랫동안 끌어왔기 때문에 모두가 지쳐 있었고, 분위기가 갑자기 다른 중개업자의 대안을

택하는 쪽으로 기울고 있었습니다."

"그래서 난 속으로 이렇게 말했지요. '자, 왜 그걸 안 하는 거지? 왜 오늘 배운 내용,

먼저 경청한 다음에 이해를 구하라는 원칙을 적용해 보지 않는거지?' 밑져야 본 전 아

닌가."

"난 계약자에게 이렇게 말했습니다. '당신의 입장을 내가 올바로 이해하고 있는지 또

나의 제안에 대한 당신의 우려를 내가 정말 제대로 이해하고 있는지 한번 살펴봅시다.

만일 당신이 내가 그것을 이해했다고 느낀다면, 우리는 내 제안이 적절한 것인지 여부

도 파악할 수 있게 될 것입니다.'"

"나는 정말로 그의 입장이 되려고 노력했어요. 따라서 그가 원하는 내용을 말로 표현

하려고 노력했습니다. 그랬더니 그도 차츰 마음을 열기 시작하더군요."

"내가 그 사람이 우려하고 있는 것, 또 그가 예상하고 있던 결과에 대해 더 많이 파

악하고 더 정확하게 표현할수록, 그는 자기의 마음을 더욱 활짝 열기 시작했습니다"

"마침내 그는 대화 도중 자리에서 일어나 자기 부인에게 전화 다이얼을 돌리더군요.

전화기를 놓으면서 그는 이렇게 말했습니다. '당신이 이 계약을 성사시켰고.'"

"난 완전히 어안이 벙벙한 기분이었어요. 오늘 아침까지도 여전히 그렇습니다."하고

그는 말했다.

그는 상대방에게 심리적 공기를 불어 넣어줌으로써, 감정은행 계좌에 막대한 예입을

시켰던 것이다. 다른 것은 똑같아도 바로 이 심리적 공기가 서로 통하게 되면, 여기에

나타나는 인간적 역학이 그 어떤 기술적 차원보다 더욱 중요한 것이 된다.

먼저 경청하여 이해하는 것, 즉 처방을 내리기 전에 진단하는 것은 어려운 일이다.

단기적인 안목으로 보면, 자기에게 오랫동안 잘 맞던 안경을 다른 사람에게 권하는 것

이 훨씬 더 쉬운 일이다.

그러나 장기적으로 보면, 이것은 생산과 생산능력 모두를 엄청나게 고갈시킨다. 다른

사람에 대해 정확하게 이해하지 못한다면, 우리는 최대한의 상호의존적 생산을 달성할

수 없다. 그리고 우리와 대화하고 있는 사람 자신이 충분히 이해되고 있다고 느끼지 않

는다면, 대인관계의 생산능력, 즉 높은 잔고의 감정은행 계좌를 가질 수 없다.

공감적 경청은 위험부담도 안고 있다. 사실 심오한 경청의 경험세계로 들어간다는 것

은 상당한 안정감을 필요로 한다. 당신이 영향을 받기 위해서는 먼저 자기 스스로를 열

어 보여야 하기 때문이다. 이때 당신은 상처를 받을 수 있다. 어떤 의미에서 이것은 역

설이다. 그 이유는 영향을 미치기 위해서는 반드시 먼저 영향을 받아야 하기 때문이다.

이것은 진정으로 상대를 이해해야 한다는 것을 의미한다.

이상과 같은 사실이 바로 습관 1,2,3이 그 바탕이 되어야 하는 이유이다. 이 3가지 습

관은 당신을 불변하는 내면의 핵심, 즉 원칙 중심으로 되게 만든다. 그리고 당신은 외

부세계로부터 상처받기 쉬운 더 많은 취약점을 마음의 평화와 힘을 가지고 다룰 수 있

게 된다.

<처방하기 전에 진단하라>

먼저 경청하여 이해하는 것, 또 처방을 내리기 전에 진단하는 것은 위험성도 있고 쉽

지 않는 일이다. 그러나 이것은 우리 생활의 많은 분야에 적용되는 올바른 원칙이다.

이것은 모든 전문직업인들에게 적용되는 중요한 지침이다. 안경점의 검안사에게도 중요

하고, 의사에게도 중요하다. 왜냐하면 우리가 진단을 신뢰하지 않는 한 의사의 처방에

대해서도 신뢰하지 않을 것이기 때문이다.

우리 딸 제니가 겨우 2개월 되던 어느 토요일에 병이 났다. 그날은 우리가 사는 도시

에 미식축구 시합이 있던 날이어서 거의 모든 사람들이 여기에 정신을 빼앗기고 있었

다. 이 시합은 아주 중요한 것이어서 약 6만여명이나 경기를 관람하러 갔다. 아내와 나

도 거기에 가고 싶었지만, 어린 제니를 혼자 두고 갈 수 없었다. 아이는 구토와 설사로

우리를 당황하게 만들었다.

우리가 아는 의사도 시합을 관람하고 있었다. 그는 우리 집의 주치의는 아니었으나

그날의 당번 의사였다. 제니의 상태가 더 악화되었을 때, 우리는 의사의 도움이 필요하

다고 생각했다.

집사람은 경기장으로 전화를 걸어 그 의사를 불러주도록 부탁했다. 때마침 시합은 중

요한 순간을 맞고 있었지만, 아내는 "네?"하는 그의 친절한 목소리를 들었다. "무슨 일

이지요?"하고 그 의사는 상쾌하게 물었다.

"의사 선생님, 전 코비 부인입니다. 우리 딸 제니가 아파서 걱정하고 있는 중이예요."

"어디가 아픕니까?"하고 그가 물었다.

집사람은 딸아이의 증세를 설명했고, 의사는 다음과 같이 말했다. "좋습니다. 제가 처

방해 드리지요. 어느 약국으로 해 줄까요?"

전화를 끊고 나서 집사람은 의사에게 필요한 증상은 얘기했지만, 너무 서두르느라고

완전한 정보는 주지 못한 것 같다고 말했다.

"당신은 제니가 신생아라는 사실을 그 의사가 안다고 생각해요?"라고 내가 아내에게

물었다.

"그럴 거예요." 아내가 대답했다.

"그러나 그 사람은 우리 집 주치의가 아니지 않고. 제니를 진찰해 본 적이 한번도 없

단 말이오."

"글쎄요. 난 그가 알고 있다고 생각하는데요."

"그 의사가 제니에 대해 알고 있는지 확인하지 않고서 처방한 약을 유아에게 줄 생

각은 아니겠지요?"

아내는 말이 없었다. "그러면 어떻게 하지요?" 마침내 아내가 말했다. "그 사람에게

다시 전화를 걸어요."하고 내가 말하였다.

"당신이 거세요."하고 아내는 대답했다.

그래서 내가 전화를 걸었다. 의사는 다시 전화를 받으러 불려 나왔다.

"의사 선생님, 선생님이 처방해 줄 때 우리 제니가 이제 겨우 2개월된 아기라는 사실

을 알고 하셨습니까?"

"저런, 아니오."하고 그가 외쳤다. "그 사실을 전혀 몰랐습니다. 다시 전화주시길 잘

했습니다. 즉시 다른 처방을 해 드리지요."

만일 당신이 진단에 확신을 갖지 못한다면, 처방에 대해서도 신뢰하지 않을 것이다.

이 원칙은 판매에도 적용된다. 유능한 세일즈맨은 제일 먼저 고객의 욕구, 관심, 그리고

고객의 사정을 이해하려고 한다. 아마추어 세일즈맨이라면 제품을 팔지만, 전문적인 세

일즈맨은 고객의 욕구와 문제점에 대한 해결책을 판매한다. 그런데 이 두 사람이 하는

접근방법 자체는 완전히 다르다. 전문적인 세일즈맨은 진단하는 방법과 이해하는 방법

을 배운다. 그는 사람들의 욕구를 자기가 판매하는 제품 및 서비스에 연관시키는 방법

을 배운다. 그리고 실제로 그렇지 못하다면 "저의 제품이나 서비스는 당신의 욕구를 충

족시키지 못할 것입니다."라고 말할 수 있는 성실성도 반드시 가지고 있어야 한다.

처방을 내리기 전에 진단을 해야 한다는 기본원칙은 법에도 적용된다. 전문적인 변호

사는 소송을 준비하기에 앞서, 그 사건의 상황 및 관련된 법과 선례들을 이해하기 위해

우선 사실자료부터 수집한다. 유능한 변호사는 자기 자신의 변론을 작성하기 이전에 반

대입장인 검사의 기소문안을 먼저 작성해 본다.

이 원칙은 제품을 디자인하는 데도 적용된다. 어떤 회사에서 "이 소비자 연구자료는

쓸데없는 것입니다. 제품이나 설계합시다."라고 말하는 경우를 상상해 보라. 이를 바꾸

어 말하면 고객의 구매습관과 구매동기를 이해하는 것은 무시하고, 단지 제품설계만 하

자는 것이다. 그러나 이렇게 하는 것이 잘될 리는 만무하다.

훌륭한 토목 엔지니어는 교량을 설계하기 전에 작용하는 힘과 압력을 이해하려고 할

것이다. 훌륭한 교사는 가르치기 전에 그 학급의 수준을 평가할 것이다. 영리한 학생은

응용하기 전에 이해부터 할 것이다. 훌륭한 부모는 아이를 평가하거나 판단하기 전에

이해하려 할 것이다.

훌륭한 판단을 위한 열쇠는 이해하는 것이다. 처음부터 먼저 판단하는 사람은 결코

완전히 이해하지 못할 것이다.

먼저 이해를 하는 것, 이것이야말로 생활의 모든 분야에 적용되는 분명하고도 올바른

원칙이다. 또 이것은 보편적이고도 공통분모적인 원칙이다. 특히 대인관계 분야에서는

가장 큰 힘을 발휘한다.

<4가지 자서전적 반응>

우리는 남의 말을 자기의 경험에 비추어 듣는다. 이것은 자서전적 경청으로 다음에

제시되는 4가지 유형 중 어느 하나로 반응하는 경향을 말한다. 첫째, 우리는 판단한다.

이것은 우리가 동의하느냐 또는 동의하지 않느냐이다. 둘째, 우리는 탐사한다. 이것은

우리 자신이 가진 준거틀에 입각하여 질문하는 것이다. 셋째, 우리는 충고한다. 이는 우

리가 자신의 경험에 따라 조언을 하는 것이다. 마지막 방식인 넷째, 우리는 해석한다.

이때 우리는 자기 자신의 동기와 행동에 근거하여, 사람들의 동기와 행동을 유추하고

설명하려고 하다.

이같은 반응유형들은 자연스럽게 일어난다. 그 이유는 우리가 이런 방식에 이미 깊숙

이 젖어 있고, 항상 이런 모텔에 둘러 싸여 있기 때문이다. 그러면 이러한 유형들은 우

리의 진정한 이해력에 어떤 영향을 미치는가?

예를 들어 내가 우리 아들과 대화한다고 하자. 이때 아들이 어떤 일에 대해 설명하기

전에 그 애가 할 말을 내가 모두 미리 판단해 버린다면, 모든 것을 솔직히 자유롭게 털

어놓을 수 있겠는가? 이때 나는 아들에게 심리적 공기를 넣어 주고 있는 것일까?

내가 우리 아이에 대해 탐사를 한다면 그가 어떻게 느끼겠는가? 여기서 탐사한다는

것은 수많은 질문을 하는 것을 말한다. 그런데 이것은 나의 과거경험에 근거하는 자서

전적이며, 감독적이고, 또 침해적이다.

물론 이것은 논리적이다. 그러나 논리의 언어는 감정이나 정서적 언어와는 다르다.

당신은 하루종일 여러 가지 많은 질문을 해도 그 사람에게 무엇이 문제인지를 결코 찾

아내지 못한다. 끊임없는 탐사야말로 많은 부모들이 자기 자녀들에게 다가가지 못하는

중요한 이유의 하나이다.

"얘야, 요즘 어떻게 지내니?"

"네, 좋아요."

"근데, 요즈음 무슨 일이 있는거지?"

"아무 일도 없어요."

"학교에선 뭐가 가장 재미있니?"

"별로 재미없어요."

"그럼 너의 주말계획은 무엇이니?"

"나도 잘 모르겠어요."

당신 아들은 친구와 전화할 때 중단시키기 어려울 정도로 얘기가 많지만, 당신에게는

고작 한두 마디의 대답일 뿐이다. 당신의 집은 아들이 밥 먹고 잠이나 자는 하숙집에

불과하고, 아들은 결코 마음을 터놓지 못하고 생각을 나누지 않는다.

그런데 당신이 이 문제에 대해 정직하게 생각해 본다면, 그 애가 왜 그러는지 알게

될 것이다. 즉, 아들이 자신의 가벼운 약점을 털어놓을 때마다 당신은 자신의 자서전적

인 잔소리와 "그것 봐! 내가 그렇게 충고했잖니?"라고 하면서 아들의 감정을 짓밟아 버

렸는지도 모른다.

우리는 이러한 반응방식에 너무나 익숙해져 있기 때문에 그렇게 행동하는 것조차 깨

닫지 못한다.

나는 이 개념을 전국에 걸친 여러 차례 세미나에서 수천 명의 사람들을 대상으로 가

르쳐 왔다. 우리가 공감적 경청 상황에 대해 역할 연기를 보여주고, 참가자들이 자기

자신이 하는 전형적인 반응을 마침내 파악하기 시작하면, 이들은 큰 쇼크를 받았다. 참

가자들은 자신이 보통 때 하는 반응방식이 어떤 지를 깨닫기 시작했고, 공감적 경청을

하는 방법을 학습하면서 커뮤니케이션에서 극적일 만큼 좋은 성과를 볼 수 있었다. 대

부분의 경우, 먼저 경청하여 이해하라는 명제는 7가지 습관 가운데 가장 멋지고 제일

먼저 적용해 볼 수 있는 원칙이다.

이제 어떤 아버지와 10대 아들 간에 이루어지는 전형적인 대화를 한번 살펴보기로

하자. 여기서 우리는 방금 기술한 4가지 반응유형을 염두에 두고, 아버지가 하는 말을

살펴보자.

"아빠, 난 지쳤어요. 학교는 지루하고 따분해요."

"얘야, 무슨 일이 있니?" <탐사>

"학교는 도대체 실용적이 못 된다고요. 난 거기서 얻는 것이 하나도 없어요."

"글세, 넌 아직 학교의 좋은 점을 몰라서 그러는 거야. 나도 너만할 때는 그렇게 생

각했단다. 몇몇 과목들은 아무 쓸모없는 것으로 생각했던 일이 기억나는구나. 그러나

나중에는 바로 그 과목들이 내게 가장 큰 도움을 주는 것을 알게 되었지. 꾹 참고 조금

만 더 기다려 보렴." <충고>

"저는 제 인생의 10년을 학교에 바쳤어요. 아빠는 'X 더하기 Y'를 배우는 것이 앞으

로 자동차 정비사가 되려는 제게 무슨 도움이 될 것인지 말해줄 수 있나요?"

"자동차 정비사라고? 지금 한 말은 농담이겠지?" <판단>

"아뇨. 농담이 아니예요. 조를 보세요. 그 애는 학교를 그만두고 자동차를 수리하고

있어요. 그리고 돈도 많이 벌고 있다고요. 그게 실용적인거죠."

"지금은 그렇게 보일지도 모른단다. 하지만 몇 년 더 지나면 조는 자기가 공부를 계

속 했었으면 하고 후회하게 될거야. 너는 자동차 정비공이 되고 싶지 않을거야. 네게는

그것보다 더 나은 직업을 준비하기 위한 교육이 필요해." <충고>

"난 모르겠어요. 조는 아주 잘 살고 있어요."

"얘야, 너 정말로 공부에 열중해 보았니." <탐사, 판단>

"물론이지요. 전 지금 고등학교를 2년째 다니고 있어요. 그리고 또 분명히 노력해 보

았어요. 하지만 모든 것이 헛수고예요."

"얘야, 네 학교는 아주 훌륭한 학교란다. 좀더 학교를 믿어보렴." <충고, 판단>

"다른 아이들도 저와 마찬가지로 생각하고 있어요."

"네 엄마와 내가 지금의 네가 되도록 하기 위해 얼마나 많은 희생을 해 왔는지 알고

있니? 여기까지 와서 학교를 그만둘 수는 없어." <판단>

"부모님이 저를 위해 희생하신다는 건 저도 잘 알아요. 아빠, 하지만 그것은 소용없

는 일이에요."

"자, 애야. 만일 네가 TV보는 시간을 조금 줄이고, 공부하는 데 좀더 시간을 늘인다

면." <충고, 판단>

"아빠, 소용없어요. 신경쓰지 마세요. 더 이상 이 문제에 대해 얘기하고 싶지 않아

요."

아버지의 의도는 분명히 좋았다. 그는 아들을 도와주고자 했다. 그러나 그가 아들에

대해 진정한 이해를 시작이라도 했는가?

이제 아들에 대해 좀더 주의깊게 살펴보자. 그가 하는 말만이 아닌 그의 사고와 느낌

(아래의 대화과정에서 괄호로 표시되어 있음.)과 아버지가 자서전적으로, 즉 자기경험

중심으로 하는 반응들이 아들에게 줄 가능한 효과를 살펴보자.

"아빠, 난 지쳤어요. 학교는 지루하고 따분해요." (난 아빠에게 이야기하고 싶고, 아빠

의 관심을 끌고 싶다.)

"얘야, 무슨 일이 있니?" (관심을 가져주는군. 됐다.)

"학교는 도대체 실용적이 못 된다고요. 난 거기서 얻는 것이 하나도 없어요." (난 학

교 공부에 문제가 있어서 심리적으로 큰 고민이 된다.)

"글쎄, 넌 아직 학교의 좋은 점을 몰라서 그러는거야. 나도 너만할 때는 그렇게 생각

했단다." (오, 그게 아닌데! 여기서 아빠의 자서전 제3장이 나오는구나. 내가 얘기하고

싶은 것은 이게 아닌데. 아빠가 장화도 없이 먼길을 걸으면서, 또 눈길에 푹푹 빠지면

서 학교에 다닌 것에 대해선 정말 관심없는데. 내 문제를 얘기하고 싶을 뿐이데.)

"몇몇 과목들은 아무 쓸모없는 것들이라고 생각했던 것이 기억나는구나. 그러나 나중

에는 바로 그 과목들이 내게 가장 큰 도움을 주는 것을 알게 되었지. 꾹 참고 조금만

더 기다려 보렴." (시간이 내 문제를 해결해 주진 않을 거야. 아빠에게 이야기 해 버리

면 좋겠는데. 그 문제를 서슴없이 털어놓을 수 있으면 좋으련만.)

"저는 제 인생의 10년을 학교에 바쳤어요. 아빠는 'X 더하기 Y'를 배우는 것이 앞으

로 자동차 정비사가 되려는 제게 무슨 도움이 될 것인지 말해줄 수 있나요?"

"자동차 정비사라고? 지금 한 말은 농담이겠지?" (아버지는 내가 자동차 정비사가

되는 것을 좋아하지 않을거야. 만일 내가 학교를 그만둔다고 해도 안 좋아하겠지. 그러

나 난 내가 한 말을 정당화시켜야 돼.)

"아뇨. 농담이 아니예요. 조를 보세요. 그 애는 학교를 그만두고 자동차를 수리하고

있어요. 그리고 돈도 많이 벌고 있다고요. 그게 실용적인거죠."

"지금은 그렇게 보일지도 모른단다. 하지만 몇 년 더 지나면 조는 자기가 공부를 했

었으면 하고 후회하게 될거야. (어이구! 교육의 가치에 대한 제16장이 나오는구나.) 너

는 자동차 정비공이 되고 싶지 않을거야." (아빠가 그걸 어떻게 아시죠? 아빠는 정말로

내가 원하는 것에 대해 무슨 아이디어가 있어요?) "네게는 그것보다 더 나은 직업을

위한 준비를 하기 위한 교육이 필요해."

"난 모르겠어요. 조는 아주 잘 살고 있어요." (그 애는 실패하지 않았어요. 그는 학교

를 졸업하지 않았지만, 실패하지 않았단 말이에요.)

"얘야, 너 정말로 공부에 열중해 보았니?" (우린 지금 핵심은 건드리지 않고 있어요.

만일 아빠가 단지 듣기만 한다면 난 정말로 중요한 것을 얘기할 수 있을텐데.)

"물론이지요. 전 지금 고등학교를 2년째 다니고 있어요. 그리고 또 분명히 노력해 보

았어요. 하지만 모든 것이 헛수고예요."

"얘야, 네 학교는 아주 훌륭한 학교란다. 좀더 학교를 믿어보렴." (오, 맙소사. 지금

우린 신뢰감에 대해 얘기하고 있구나. 난 내가 이야기하고 싶은 것에 대해 이야기할 수

있기를 원하고 있는데.)

"다른 아이들도 저와 마찬가지로 생각하고 있어요." (저도 역시 어느 정도는 학교에

대한 신뢰감이 있어요. 저도 멍청이는 아니란 말이에요.)

"네 엄마와 내가 지금의 네가 되도록 하기 위해 얼마나 많은 희생을 해 왔는지 알고

있니?" (응, 그렇지. 이제 죄의식을 느끼게 하는구나. 내가 멍청이겠지. 학교는 훌륭하

고 어머니와 아버지도 훌륭하니 멍청한 건 나야.) "여기까지 와서 학교를 그만둘 수는

없어."

"부모님이 저를 위해 희생하신다는 건 저도 잘 알아요. 아빠, 하지만 그것은 소용없

는 일이에요." (아빠는 정말 전혀 이해 못 하시는군요.)

"자, 얘야. 네가 TV보는 시간을 조금 줄이고, 공부하는 데 좀더 시간을 늘인다면.

(그게 문제가 아니예요, 아빠! 전혀 그 문제가 아니란 말이에요. 난 결코 아빠한테 내

사정을 얘기할 수 없을거야. 해 보려고 한 내가 바보였지.)

"아빠, 소용없어요. 신경쓰지 마세요. 더 이상 이 문제에 대해 얘기하고 싶지 않아

요."

우리가 다른 사람을 단지 말만을 근거로 이해하려고 노력하는 것, 특히 우리 자신의

안경, 즉 관점을 통해 상대방을 보는 것이 얼마나 제한적인지 알 수 있겠는가? 또, 상

대가 자기 자신에 대하여 우리에게 이해시키려고 애쓸 때, 우리가 하는 자기 경험 중심

의 자서전적 반응이 어떤 제한을 가하는지 알 수 있겠는가?

우리가 순수한 욕구, 강하고 좋은 성품, 잔고가 많은 감정은행 계좌, 그리고 공감적

경청기술 등을 개발하기 전에는 다른 사람의 내면에 진정으로 들어가 그가 보는 방식

으로 세상을 볼 수 없을 것이다.

경청기술은 공감적 경청의 빙산의 일각에 불과할 뿐이지만, 다음과 같은 4가지 발달

단계가 있다.

첫째 번 단계로는 효과면에서는 가장 약하지만 내용을 흉내내는 것이 있다. 이것은

"적극적" 경청, 혹은 "반사적" 경청에서 가르치는 기술이다. 그런데 성품 및 인간관계적

바탕이 없다면, 이같은 기법은 종종 다른 사람을 모욕하고 나아가 마음의 문을 닫게 하

는 원인이 되기도 한다. 그러나 이것은 우리로 하여금 최소한 말하는 것이 무슨 얘기인

지 듣게 해주기 때문에 초기 단계의 기술에 해당된다.

내용을 흉내내는 것은 쉬운 일이다. 즉, 상대방의 입에서 나오는 말을 듣고 반복만

하면 된다. 이때 우리는 거의 머리를 쓰지 않는다.

"아빠, 난 지쳤어요. 이제 학교는 지루하고 따분해요."

당신은 근본적으로 아들이 말하는 내용을 그대로 다시 반복한다. 당신은 판단하거나,

탐사하거나, 충고하거나, 해석하지 않는다. 당신은 적어도 아들이 하는 말에 귀를 귀울

이고 있다는 사실을 보여 주었다. 그러나 상대방을 이해하기 위해서는 반드시 그 이상

의 것을 해야 한다.

공감적 경청의 둘째 번 단계는 그 내용을 재구성하는 것이다. 이것은 물론 약간은 더

효과적이지만, 그래도 여전히 언어적 커뮤니케이션에 머물고 있다.

"아빠, 난 지쳤어요. 학교는 지루하고 따분해요."

"더 이상 학교에 가고 싶지 않은 모양이구나."

이번에는 아들이 하는 말의 의미를 자신의 말로 바꾸어 말했다. 이때 당신은 주로 왼

쪽 뇌의 기능인 이성적이고 논리적인 사고를 이용하여 아들이 말하고 있는 내용을 생

각해 본다.

셋째 번 단계는 당신의 오른쪽 뇌를 작동시키는 것이다. 당신은 감정을 나타내는 것

이다.

"아빠, 난 지쳤어요. 학교는 지루하고 따분해요."

"너는 정말 좌절감을 느끼고 있는 모양이구나."

이때 당신은 아들이 느끼고 있는 것에 대해 주의를 기울이지만, 말하고 있는 내용에

대해서는 많은 주의를 기울이지 않는다.

넷째 번 단계는 둘째 번 및 셋째 번 단계를 포함한다. 당신은 내용을 재구성하고 감

정을 나타낸다.

"아빠, 난 지쳤어요. 학교는 지루하고 따분해요."

"너 정말로 학교에 대해 좌절감을 갖고 있구나."

이 경우 좌절감은 감정이다. 그러나 학교는 그 내용이다. 당신은 아들이 말하는 내용

이 가진 두 가지 측면 모두를 이해하기 위해 오른쪽 뇌와 왼쪽 뇌를 동시에 작동하고

있다.

이제 당신은 제4단계의 공감적 경청기술을 사용할 때 일어나는 놀라운 결과를 믿을

수 없을 것이다. 당신이 아들에 대해 진정으로 이해를 추구할수록, 내용을 재구성하고

감정을 나타낼수록, 아들에게는 심리적 공기를 불어넣어 주는 것이 된다. 이것은 아들

로 하여금 자신의 사고력과 감정을 통해 문제를 직면하도록 도와주는 것이다.

그가 당신이 진정으로 경청하고 이해하고 싶은 진지한 욕구를 가지고 있다는 사실에

대한 믿음이 확실해지면, 아들의 마음속에 있는 생각과 당신에게 이야기하고 있는 내용

사이에 존재하는 장벽을 사라지게 된다. 이것은 마음 대 마음의 교류에 물고를 터주는

것이다. 아들은 이제 더 이상 자기가 생각하고 있는 것이 아닌 엉뚱한 말을 하지 않는

다. 아들은 내면 깊숙이 있는 민감한 감정과 사고력으로 당신을 신뢰하기 시작한다.

"아빠, 난 지쳤어요. 이제 학교는 지루하고 따분해요." (난 아빠에게 이야기하고 싶고,

아빠의 관심을 끌고 싶어요.)

"너 정말로 학교에 대해 좌절감을 갖고 있구나." (됐어요! 그게 바로 내가 느끼는 거

예요.)

"확실히 그렇게 생각해요. 학교는 도대체 실용적이 못 된다고요. 난 거기서 얻는 것

이 하나도 없어요."

"너는 학교가 아무 도움이 되지 않는다고 느끼고 있는 것 같구나." (자, 생각해 보자.

이게 말하려고 하는 것인가?)

"그럼요. 나는 내게 도움이 되는 아무 것도 배우지 못하고 있어요. 그러나 조를 보세

요. 그는 학교를 그만두고 자동차를 수리하고 있어요. 돈도 벌고 있고요. 그게 실용적인

거예요."

"너는 조가 정말로 잘 생각했다고 여기고 있는 모양이구나." (글쎄.)

"아마 자기 나름대로는 그렇게 생각하고 있는 것 같아요. 그렇지만 몇 년이 지나면

후회하게 될 것이 확실해요."

"너는 조가 잘못 결정한 것을 후회하게 될 것이라고 생각하는구나."

"그래요. 그가 포기해 버린 것이 뭔가를 보세요. 제 얘기는, 만일 교육을 받지 않는다

면 이 세상에서 성공할 수 없다는 것이지요."

"교육은 정말로 중요한 것이지."

"예, 그래요. 졸업장이 없어서 직장도 못 얻고 대학교도 못 가면 어떻게 되겠어요?

교육은 반드시 받아야 해요."

"그래, 교육은 너의 장래를 위해 중요하지."

"그래요. 그런데 뭔지 아세요? 전 정말 큰 걱정이 있어요. 들어보세요. 엄마한테는 얘

기 안 하시는 거지요?"

"넌 엄마에게는 비밀로 하고 싶어하는구나."

"반드시 그렇지만은 않아요. 엄마에게 얘기해도 괜찮을 것 같네요. 어쨌든 아시게 될

테니까요. 보세요, 아빠. 전 오늘 시험을 보았어요. 독해력 시험이었어요. 그런데 아빠,

선생님이 제가 국민학교 4학년 수준밖에 안 된다고 하잖아요. 4학년이라구요? 난 고등

학교 2학년인데요!"

진정한 이해가 얼마나 큰 차이를 가져 오는가! 이 세상의 그 어떤 훌륭한 충고도 실

제의 문제를 파악하지 못한다면 쓸모없는 것이 되고 만다. 그리고 우리가 자신의 자서

전, 즉 자기의 패러다임에 집착해 있다면, 다시 말해 자기 안경을 벗고 다른 사람의 관

점에서 세계를 보지 않는다면, 우리는 결코 문제를 파악하지 못할 것이다.

"아빠, 난 낙제를 할 판이에요. 낙제할 바에야 학교를 차라리 그만두고 싶어요. 그렇

지만 학교를 그만두고 싶지는 않거든요."

"너 괴로워하고 있구나. 넌 지금 곤경에 처해 있어."

"아빠는 내가 어떻게 해야 한다고 생각해요?"

아버지는 먼저 이해하려고 애씀으로써 대화의 기회를 변화의 기회로 바꾸어 놓았다.

그는 단시 피상적인 상호작용, 즉 일상업무 처리수준의 커뮤니케이션 대신 아들의 문제

뿐만 아니라 아들과의 인간관계까지 영향력을 미칠 수 있는 상황을 만들어낸 것이다.

그는 자기 자신의 자서전적 접근방식에서 벗어나 진정한 이해를 추구함으로써 감정은

행 계좌에 막대한 예입을 했다. 나아가 아들로 하여금 점점 더 마음을 열도록 만들어,

그가 가진 실제적인 문제를 파악하게 되었다.

이제 부자는 서로 반대편에 앉아서 문제점을 바라보는 대신, 테이블의 같은 쪽에 앉

아서 문제를 함께 생각해 보게 된 것이다. 그 결과 아들은 아버지의 자서전적 체험을

경청하고자 마음을 열고, 충고를 요청한다.

그러나 아버지가 조언을 시작할 때도, 자기 아들이 하는 대화에 반드시 민감해야 하

다. 아들의 대답이 논리적이면, 아버지는 효과적으로 질문하고 조언할 수 있다. 그러나

아들의 반응이 감정적으로 되면, 아버지는 다시 공감적 경청상태로 돌아가야 한다.

"자, 네가 고려해 볼 만한 몇 가지가 있다."

"무엇이지요, 아빠?"

"너의 독해력 공부를 도와줄 어떤 특별한 프로그램 같은 거야. 아마 기술학교 같은

데는 이같은 개인지도 프로그램을 가지고 있을 거다."

"저도 이미 그것에 대해 알아보았어요. 이틀 밤하고 토요일에는 온종일 일한다는데

요. 그런데 수업시간이 너무 많아요."

그 대답에서 감정을 느끼기 때문에 아버지는 다시 공감상태로 돌아간다.

"그래 치러야 할 대가가 너무 크구나."

"아빠, 게다가 저는 6학년생들에게 운동 코치가 되어 주기로 약속했단 말예요."

"넌 그 애들을 실망시키면 안 되지?"

"그렇지만 이 점은 아빠한테 말씀드릴 수 있어요. 그 특별지도 과정이 정말로 도움이

될 거라는 생각이 들면, 매일밤이라도 가겠어요. 애들의 운동을 코치해 줄 사람은 다시

구하면 되겠죠."

"넌 진정으로 도움을 받고 싶어 하지만 그 프로그램이 효과가 있을지 걱정하는 구

나."

"아빠는 그 과정이 효과가 있을거라 생각하세요?"

아들은 이제 좀더 마음을 열고 논리적으로 된다. 또 아버지가 하는 자서전적 얘기도

다시 원하고 있다. 이제 아버지는 아들에게 영향을 미치고 변혁시킬 수 있는 또 다른

기회를 갖게 되었다.

외부의 조언이 없이도 변혁이 일어나는 경우는 많이 있다. 사람들은 마음을 열 수 있

는 기회가 주어질 경우 자기 자신의 문제를 찾아내고, 바로 이같은 과정에서 해결방안

이 분명해지는 경우가 종종 있다.

어떤 경우에는 사람들이 다른 관점과 도움을 필요로 할 때가 있다. 이때 문제를 풀

수 있는 열쇠는 개인의 행복을 진정으로 추구하고, 공감하며 경청하고, 당사자로 하여

금 문제를 찾아내게 하여 자기 스스로의 페이스와 시간을 들여서 해답을 얻게 하는 것

이다. 이처럼 하나하나 껍질을 벗겨가는 과정은, 마치 양파껍질을 벗겨서 부드러운 내

면의 핵심을 찾아내는 것과 같다.

사람들이 진정으로 상처받고 있을 때, 당신이 이해하고자 하는 순수한 욕구에서 진실

로 경청해 주면, 이들이 얼마나 마음을 빨리 여는지 놀라게 될 것이다. 사람들은 마음

을 열고 싶어한다. 아이들은 친구보다도 자기 부모에게 마음을 더 열어보이고 싶어한

다. 부모들이 자신을 조건 없이 사랑하고, 계속하여 믿을 수 있으며, 나아가 결코 판단

하거나 비웃지 않는다고 느낀다면, 아이들은 마음을 열 것이다.

당신이 위선이나 기만 없이 진정으로 이해하고자 노력할 때, 다른 인간으로부터 자신

에게 무언으로 유입되어지는 순수한 인식과 이해 때문에 깜짝 놀라게 되는 경우가 자

주 있을 것이다. 공감하기 위해서 항상 대화가 필요한 것은 아니다. 사실 말이란 때때

로 단지 방해에 불과한 경우가 많다. 이것이 바로 테크닉, 즉 기술 자체만 가지고는 효

과를 얻지 못하는 중요한 이유 중의 하나이다. 위에서 말한 종류의 이해는 이같은 기술

을 초월한 것이다. 만일 기술만 분리되어 사용된다면, 효과는 커녕 방해만 될 것이다.

지금까지 우리가 공감적 기술을 다룬 것은 모든 습관에 있어서 기술이 하나의 중요

한 부분이기 때문이다. 우리는 이러한 기술을 가질 필요가 있다. 그러나 만일 이러한

기술들이 이해하려고 하는 진지한 욕망에서 나온 것이 아니라면, 기술 자체만 가지고는

아무런 효과도 내지 못할 것이다. 사람들은 누가 자신을 교묘하게 조종하고자 시도하면

크게 분개한다. 따라서 당신과 친하거나 가까운 사람을 대할 때, 당신이 실행하려고 하

는 것을 사실대로 이야기해 주는 것이 좋을 것이다.

"나는 지금 이 책에서 경청과 공감에 대해 읽으면서, 당신과 나의 관계에 대해 생각

해 보았습니다. 그리고 지금까지는 내가 당신의 말을 올바르게 경청하지 못했다는 사실

을 깨달았습니다. 그래서 앞으로 노력하고 싶습니다. 아마 여러 번 실패할 지도 모르지

만, 그래도 그걸 해 보려고 합니다. 난 진정으로 당신에게 관심을 갖고 있고, 또 이해하

고 싶습니다. 앞으로 나를 도와주시기 바랍니다." 이처럼 당신이 가진 동기를 설명해

주는 것은 감정은행 계좌에 막대한 예입을 하는 것이다.

그러나 만일 당신이 진지하지 못하다면, 시도조차 해서는 안 될 거이다. 듣는 기술은

상대방의 마음을 열 수 있다. 그러나 후에 당신이 정말로 주의를 기울이는 게 아니고,

또 진정으로 듣고자 하는 게 아니어서, 상대방이 자신만 노출시켜 해를 입게 되었다는

것을 알게 되면, 이것이야말로 해로운 비난요소가 될 수 있다. 따라서 빙산의 일각인

기술은 반드시 수면하에 있는, 거대한 빙산몸체에 해당되는 성품 저 밑바닥에서 나와야

한다.

공감적 경청이 너무나 많은 시간을 필요로 한다고 불평하는 사람도 있을 것이다. 물

론 최초에는 많은 시간이 걸릴지 모른다. 그러나 얼마 후가 되면 많은 시간을 절약할

수 있다. 당신이 의사로서 현명한 처방을 내리길 원한다면, 우선 정확한 진단부터 해야

한다. 의사가 이렇게 말할 수는 없지 않는가? "난 지금 너무 바빠요. 진단할 시간이 없

으니, 이 처방이나 받아 가시오."

나는 언젠가 하와이 와후(Oahu)의 북부 해변 어떤 방에서 책을 집필하던 일을 기억

한다. 방을 시원하게 하려고 창문 두 개를 열어 놓고 있었다. 하나는 그 방의 앞쪽에,

또 다른 하나는 옆쪽에 있었다. 나는 커다란 책상 위에 많은 원고들을 각 장별로 늘어

놓고 있었다.

이때 갑자기 바람이 세게 불어와 원고들을 산지 사방으로 날려 버렸다. 그 결과 지금

까지 한 작업은 아직 페이지도 매기지 않은 원고들을 포함하여 엉망이 되었다. 나는 원

고를 주으러 온방을 뛰어다니면서 큰 낭패를 겪었다. 마침내 나는 차라리 몇 초가 더

걸렸더라도 창문 한 개를 닫았더라면 문제가 해결되었을 것이라는 사실을 깨달았다.

공감적 경청은 시간을 필요로 한다. 그러나 여기에 걸리는 시간은 우리가 인생 길을

잘못 들어 수킬로를 간 뒤에 되돌아 가는 데 걸리는 시간, 또 드러나지 않고 해결되지

도 않은 문제들을 안고 지내는 데 걸리는 시간, 나아가 사람들에게 심리적 공기를 주지

않아 나타나는 결과를 처리하는 데 걸리는 시간 등에 비교하면 아무 것도 아니다.

분별력을 가진 공감적 경청자는 상대방의 내면 깊숙이 일어나는 현상을 재빨리 알아

차릴 수 있다. 나아가 다른 사람들의 실제 문제가 있는 내면 중심부에 도달할 때까지

한겹한겹 껍질을 벗겨 내는 것을 안전하게 느끼도록 수용과 이해를 보여줄 수 있다.

사람들은 이해받기를 원한다. 그리고 이렇게 하기 위해 투자되는 시간은 그것이 얼마

든지 우리가 문제점을 정확히 파악하고, 이해해 줌으로써 예입되는 감정은행 계좌를 가

지게 하기 때문에 훨씬 더 큰 보답으로 나타날 것이다.

<이해와 지각>

당신이 다른 사람이 하는 말을 깊이있게 경청하는 것을 학습하면, 자신의 지각에 엄

청난 차이가 나타난다는 사실을 발견하게 될 것이다. 또한 사람들이 상호의존적인 환경

에서 함께 일하려 할 때, 이러한 지각의 차이들이 미칠 수 있는 영향력을 절감하기 시

작한다.

앞에서 소개한 지각실험에서 당신은 제시된 그림을 젊은 부인으로 보고 있고, 반대로

나는 늙은 부인으로 보고 있다. 그러나 우리 두 사람은 모두 옳을 수도 있다.

당신은 배우자 중심의 관점에서 세상을 바라볼 지 모른다. 그러나 나는 경제적 관점

인 금전 중심적으로 세상을 볼 수도 있다.

당신은 풍요의 심리를 패러다임으로 가지고 있으나, 나는 부족의 심리를 패러다임으

로 가질 수도 있다.

당신은 문제를 고도로 시각적이고, 직관적이며, 종합적인 오른쪽 뇌의 패러다임으로

접근하는 반면에, 나는 왼쪽 뇌를 사용하여 순차적이고, 분석적이며, 언어적인 패러다임

에서 접근할 수도 있다.

우리들이 하는 지각은 크게 다를 수 있다. 그리고 우리 두 사람은 각자의 패러다임을

가지고 오랫동안 살아왔다. 그리고 우리의 패러다임을 "사실"이라고 생각하면서, '사실

을 보지 못하는' 사람이 있으면 그 사람의 성품이나 정신적 능력에 의문을 가지기도 했

다.

그러나 우리는 이같은 모든 차이점에도 불구하고, 자원을 관리하고 목표를 달성하기

위해 함께 일하고자 노력하고 있다. 그것은 결혼생활일 수도 있고, 어떤 직장이나 지역

사회의 봉사활동일 수도 있다. 그렇다면 우리는 이 문제를 어떻게 해결할 수 있는가?

어떻게 하면 우리들이 갖고 있는 개인적인 지각의 한계를 뛰어넘어 깊숙한 내면적 대

화를 나누고, 또 그럼으로써 문제를 협력 처리하여 우리 모두가 이기는 승 승의 해결책

에 이를 수 있을까?

그 대답이 바로 습관5이다. 이것은 모두가 이기는 승 승 과정의 첫 단계에 해당한다.

설사 다른 사람이 이같은 패러다임에 동의하지 않는다 하더라도(특히 이런 경우에), 우

선 그 사람을 이해하려고 애써 보자.

이같은 원칙은 다음과 같은 경험에 나에게 들려 준 어떤 중역에게 매우 강하게 적용

되었다.

"나는 전국에 지점망을 가진 대형 금융회사와 계약을 놓고 협상 중에 있던, 어느 조

그만 회사에 근무하고 있었습니다. 이 금융회사는 샌프란시스코에서 변호사를 데려 오

고, 오하이오에서는 협상 전문가를 초빙해 왔으며, 자기 그룹에서도 행장 2명을 데려오

는 등 총 8명으로 구성된 협상팀을 만들었습니다. 내가 일하고 있던 회사는 승 승 혹은

무거래 원칙을 지키도록 결정했지요. 우리 회사는 서비스 수준과 여기에 따르는 비용을

대폭적으로 인상하려고 했지만, 이 거대한 금융기관의 요구에 거의 압도되고 있었습니

다."

"우리 회사의 사장은 협상 테이블에 마주 앉아 있는 상대방에게 이렇게 말했습니다.

'우리는 당신들이 원하는 방식대로 계약서를 작성하고 싶습니다. 그렇게 함으로써 우리

가 여러분의 요구와 관심사항이 무엇인지를 확실히 이해하고 싶습니다. 그리고 답변을

하겠습니다. 그 다음에 우리는 여기에 대해 이야기할 수 있을 것 같습니다'"

"이 말에 상대방 협상 팀의 구성원들은 적잖이 압도된 눈치였습니다. 이들은 자신들

이 계약서를 작성할 기회를 갖게 된다는 것에 대해 깜짝 놀라는 것이었어요. 사실 이들

은 3일이나 걸려 그 계약서를 만들었습니다."

"이들이 계약서를 제시했을 때, 사장은 다음과 같이 말했습니다. '자, 당신들이 원하

고 있는 것을 우리가 제대로 이해하였는지 확인해 봅시다.' 그리고 사장은 계약서를 검

토했습니다. 그는 계약서 내용을 하나하나 짚어가면서 상대방에게 중요한 것을 자신도

이해했다는 점을 자기 자신과 상대방이 확신할 때까지 내용을 재구성하여 말해 보고,

느낌도 반영하였습니다. '네, 됐습니다. 여기서 우리가 의미하는 건 정확히 그게 아니

고... 네. 자, 이제 됐습니다.'"

"이렇게 해서 사장이 이 사람들의 관점을 철두철미하게 이해했을 때, 그는 자신의 관

점에서 보는 몇 가지 관심사항을 설명했습니다. 그렇게 하자 이들은 듣고 있었지요. 이

사람들은 경청할 준비가 되어 있었습니다. 이들은 심리적 공기를 얻기 위해 싸우고 있

지 않았어요. 처음에 매우 공식적이고, 거의 신뢰하지 않고, 나아가 적대적이기조차 했

던 분위기에서 시작되었던 협상은 이제 시너지를 얻을 수 있는 훌륭한 분위기로 바뀌

어 있었습니다."

"협상이 종결되는 말미에 협상 팀의 구성원들은 이렇게 말했습니다. '우리는 귀사와

일하기를 원합니다. 우린 이 계약을 하고 싶습니다. 가격이 얼마인지만 말씀해 주십시

오. 서명할 테니까요.'"

<그 다음 이해시켜라>

먼저 상대방을 이해하도록 노력하라. 그런 다음 상대방에게 자기를 이해시켜라. 이해

시키는 방법을 아는 것은 습관 5의 나머지 부분이다. 승 승의 해결책에 이르기 위해서

는 이것도 중요하다.

앞에서 성숙성을 정의할 때 용기와 배려 간의 균형상태라고 말하였다. 이해하려고 하

는 것은 배려를 필요로 한다. 반면에 이해시키려 하는 것은 용기를 필요로 한다. 승 승

의 해결책은 이상의 두 가지가 모두 높은 수준에 있어야만 얻을 수 있다. 따라서 이해

를 시킨다는 것은 상호 의존적인 상황에서 매우 중요한 것이다.

일찍이 그리스인들은 에토스(ethos), 파토스(pathos). 그리고 로고스(logos)라는 단계

적인 세 가지 단어를 통하여 훌륭한 철학을 구체적으로 표현했다. 필자는 이들 세 단어

가 우선 이해하려고 노력하고, 그 다음에 효과적으로 표현한다는 의미를 포함하고 있다

고 생각한다.

에토스는 당신이 가지고 있는 개인적인 신용이다. 즉, 사람들이 당신이 가진 성실성

과 능력에 대해 갖게 되는 신뢰감이다. 이것은 당신이 감정은행 계좌에 적립해 놓은 신

용이다. 파토스는 공감적 측면이다. 이것은 인간감정이라 할 수 있다. 즉, 다른 사람들

과의 대화에서 감정을 함께 느끼는 것을 의미한다. 그리고 로고스는 논리적인 측면으로

설득할 때의 이성적 부분이다.

이제 세 어휘인 에토스, 파토스, 그리고 로고스의 단계적 진행에 대해 주목해 보자.

즉, 이것은 성품, 인간관계, 그리고 설득의 논리성을 말한다. 나아가 이것은 또 하나의

중대한 패러다임 전환을 의미한다. 대부분의 사람들은 상대방을 설득할 때 아이디어를

갖는 로고스, 즉 왼쪽 뇌의 논리를 활용한다. 이처럼 사람들은 에토스와 파토스를 전혀

고려하지 않고, 단지 자신이 가진 논리의 타당성만 다른 사람에게 설득하려고 노력한

다.

나는 자기 상사의 비생산적인 리더십 스타일 때문에 매우 낙담해 있던 한 사람을 알

고 있다.

"왜 우리 상사는 아무런 노력을 하지 않을까요?" 그는 내게 물었다. "내가 상사에게

그 점에 대해 얘기했고, 그 자신도 그것을 알고 있는데, 아무 시정도 하지 않는다는 말

입니다."

"그러면 당신은 왜 효과적으로 설복하지 않았습니까?"하고 내가 물었다.

"난 했어요." 이것이 그의 대답이었다.

"당신은 '효과적'이라는 말을 어떻게 정의합니까? 세일즈맨이 판매를 잘하지 못하면,

회사에서 누구를 훈련과정으로 보냅니까? 고객을 보냅니까? 효과적이란 말은 일이 제

대로 됨을 의미합니다. 이것은 생산 생산능력을 의미하는 것이지요. 당신이 원했던 변

화를 만들어냈습니까? 당신은 그 과정에서 상사와의 인간관계를 구축했나요? 당신의

설복이 가져온 결과는 무엇입니까?"

"그가 아무 시정도 하지 않았다고 말했잖습니까? 그는 듣지도 않았어요."

"그렇다면 효과적인 설복을 해 보세요. 상사와의 대화에서 공감을 얻으세요. 그의 사

고방식으로 생각해 보세요. 또 당신이 이야기하고자 하는 바를 간단하고 알기 쉽게, 또

상사가 택하고 있는 스타일에 관해서 그 자신이 할 수 있는 것보다 훨씬 더 잘 설명해

보세요. 물론 사전에 상당한 연구와 준비가 필요합니다. 그렇게 할 수 있겠습니까?"

"왜 내가 그렇게 해야 하는 거죠?" 그가 물었다.

"바꿔 말해서, 당신은 상사의 리더십 스타일을 바꾸게 하고 싶은데, 자기 자신의 설

복하는 방식은 바꿀 의향이 없다는 말입니까?"

"글쎄, 별로요."라고 그가 대답했다.

"자, 그렇다면."하고 나는 말했다. "그의 스타일에 적응하며 웃고 지내는 방법밖에 없

군요."

"그렇게 살 수는 없습니다."라고 그는 말했다. "그건 내 인격을 손상시키는 것입니

다."

"좋아요. 그렇다면 효과적으로 설복시키는 방법을 배워서 이용하세요. 그것은 당신의

영향력의 원 내에 있습니다."

결국 그는 그것을 하지 않았다. 거기에 노력을 투자한다는 것이 그에게는 너무나 힘

들었던 모양이다.

또 다른 사람은 대학교수였는데, 그 대가를 지불할 용의가 있었다. 어느 날 그가 내

게 와서 말했다. "스티븐, 내 연구에 필요한 연구비를 얻어내야 겠는데, 그 첫 관문을

통과할 수가 없네. 왜냐하면 내 연구가 우리학과의 주요 관심 분야와는 좀 거리가 있기

때문이야."

그의 처지를 오래 얘기해 본 다음, 나는 그에게 에토스와 파토스, 그리고 로고스를

사용해서 효과적인 프리젠테이션을 해 보라고 권했다. "나는 자네가 진실하고, 하고자

하는 연구도 우리 대학에 큰 이익을 가져올 것으로 생각하네. 그 사람들에게 자신들이

지지하는 방침에 대해서 그들 자신이 할 수 있는 것보다 훨씬 더 훌륭하게 설명해 주

게. 자네가 그들의 입장을 깊이 이해하고 있음을 그들에게 보여주란 말일세. 그 다음

신중하게 자네가 요청하는 논리를 설명하게."

"그래, 해 보겠네."라고 그는 말했다.

"자네, 나와 한번 연습해 보고 싶나?"하고 내가 물었다. 그는 그리고 싶어했고, 우리

는 그의 접근방식을 미리 한번 연습해 보았다.

프리젠테이션을 할 때 그는 다음과 같이 시작했다. "저는 우선 제가 할 발표와 또 제

가 하는 제안이 여러분이 갖는 목표와 관심을 정확하게 이해하고 있는지부터 살펴보고

싶습니다."

그는 시간을 들여 차근차근 그리고 천천히 이것을 해 나갔다. 그가 다른 교수들에 대

해 깊은 이해를 하고, 또 그들의 관점을 존중해 주는 발표를 해나가는 도중 한 노교수

는 다른 교수들을 향해 머리를 끄덕였고, 다시 이 친구에게 고개를 돌리며 이렇게 말하

는 것이었다. "연구비를 지원하겠소."

당신이 자신의 생각을 분명하고, 상세하게, 시각적으로, 그리고 가장 중요한 것인 상

대방의 패러다임과 관심에 대한 깊은 이해를 하는 상태에서 설명할 수 있으면, 자기 생

각에 대한 신빙성을 훨씬 더 증가시킬 수 있다. 당신은 이때 '자기 스타일'에만 집착하

여 가두연설식의 수식어로 설명해서는 안 된다. 당신은 철저히 이해해야 하다. 당신의

설명은 원래 생각했던 것과 다를 수도 있다.

왜냐하면 당신 자신이 이해하려고 노력하면서 학습했기 때문이다.

습관 5는 프리젠테이션을 하는 데 있어 정확성을 높여주고, 나아가 언행일치를 더욱

증가시키도록 해 준다. 그러면 사람들은 당신의 이같은 행동을 알게 된다. 사람들은 당

신이 진정으로 믿고 있는 생각을 제시하고 있다는 점, 그리고 당신의 생각이 모든 사람

들에게 이익을 줄 것이란 사실도 알게 된다.

<일 대 일의 대화>

습관 5는 우리가 가진 '영향력의 원' 바로 그 중심부에 위치하고 있기 때문에 강력하

다. 상호의존적인 상황에서는 많은 요인들이 우리가 가진 '관심의 원' 내에 들어 있다.

말하자면 여러 가지 문제점, 일치되지 않은 견해, 제반 여건, 그리고 다른 사람들의 행

동같은 요인들이다. 그런데 만일 우리가 자신의 에너지를 이같은 '관심의 원'에 집중시

킨다면, 별로 바람직하지 못한 결과를 가져오는 데에 자신의 에너지를 소모시키게 된

다.

그러나 우리는 항상 상대방을 먼저 이해하려고 노력할 수 있다. 이것은 우리가 통제

할 수 있는 '영향력의 원' 내에 있는 것이다. 우리가 이 '영향력의 원'에 에너지를 집중

시키면, 다른 사람들을 정말 깊이 이해하게 된다. 이렇게 되면 우리는 함께 일하는 데

필요한 정확한 정보를 갖게 되고, 문제의 핵심을 재빨리 파악하게 되고, 감정은행 계좌

에 예입시키게 될 뿐만 아니라, 나아가 다른 사람들과 더불어 효과적으로 일하는 데 필

요한 심리적 공기를 불어 넣어 줄 수 있게 된다.

이것은 내면의 세계에서부터 출발하는 접근방법이다. 이제 우리가 이것을 실행하면

자신의 영향력의 원 내에 무슨 현상이 일어나는가를 살펴보자. 우리는 진정으로 상대를

경청하고 있기 때문에 상대방에게 영향을 줄 수 있다. 그리고 영향을 줄 수 있다는 것

은 상대방에게 영향력 있는 사람이 되는 주요 관건이다. 이때 우리의 영향력의 원은 점

차 더 확대되기 시작한다. 결과적으로 우리는 자기 자신의 관심의 원내에 있는 많은 일

들에 대해 영향을 미칠 수 있는 능력을 증가시킨다.

이제 우리에게 어떤 현상이 일어나는가를 살펴보자. 우리가 다른 사람들을 깊이 이해

할수록 그만큼 그들의 진가를 이해하게 되고 더 큰 존경심을 느끼게 될 것이다. 이처럼

다른 인간의 영혼과 접촉한다는 것은 마치 성지를 걸을 때 느끼는 경외심을 갖게 한다.

습관 5는 우리가 지금 당장 실행해 볼 수 있는 것이다. 이야기나 하는 자서전은 일단

저만치 밀어놓고, 상대방을 진정으로 이해하도록 애써 볼 수 있다. 비록 사람들이 자시

의 문제점에 대해 털어놓기를 꺼려한다고 할 지라도, 우리는 그 사람에게 공감할 수 있

다. 즉, 상대방의 마음을 감지하고 그가 가진 상처를 공감하여, "오늘은 별로 좋은 일이

없나 보군요."라고 말할 수 있다. 상대방은 아무런 얘기도 하지 않을지 모른다. 그래도

좋다. 상대방에 대한 이해와 존중심을 보여주었으니 말이다.

성급히 서둘러서는 안 된다. 인내를 갖고 상대를 존중하는 마음을 가져야 한다. 우리

가 공감할 수 있기 전에 사람들은 마음을 열고 말하지 않는다. 또 우리는 항상 사람들

이 하는 행동에 대해 공감할 수 있다. 우리는 분별력있고, 민감하고, 알아차리고, 나아

가 필요할 때에는 자신의 자서전적인 과거의 태도를 벗어나서 행동할 수 있다.

만일 우리가 고도의 구조적인 사람이라면, 예방적인 일을 할 기회를 만들 수도 있다.

그러면 아들이나 딸이 학교에서 문제를 일으킬 때까지 기다릴 필요가 없다. 사업관계의

협상에서도 상대방을 먼저 이해하기 위하여 노력할 것이다.

이제 자녀들과 일 대 일로 시간을 가져보라. 그들의 말에 귀를 기울이고 이해하라.

일 대 일로 자녀들의 시각을 통해 가정, 학교생활, 그리고 이들이 직면하는 도전과 문

제를 바라보라. 감정은행 계좌에 예입하라. 자녀들에게 심리적 공기를 넣어 주라.

당신의 배우자와 정기적으로 외출하라. 함께 저녁식사를 하든지 같이 즐길 수 있는

일을 해 보라. 서로 상대방을 경청하고 이해하기 위해 노력하라. 서로 상대방의 눈을

통해 인생을 바라보라.

필자에게는 아내와 함께 보내는 일상적인 시간이 어떤 것과도 바꿀 수 없는 소중한

것이다. 우리는 서로를 이해하기 위해 노력할 뿐만 아니라 종종 아이들의 대화에 도움

이 될 공감적 경청기술을 실제로 연습해 본다.

우리는 가끔 주어진 상황에 대해서 서로가 갖는 다른 관점을 함께 나눈다. 그리고 가

정에서 일어나는 어려운 가족 문제에 대해서 좀더 효과적인 접근을 하기 위해 역할 연

기를 해보기도 한다.

아직 가정에 대해 기본적인 책임을 다하지 못했음에도 불구하고 어떤 특별한 권리를

요구하고 있는 아들이나 딸의 역할을 내가 맡고, 아내는 어머니의 역할을 맡는다.

우리는 이런저런 상호작용을 해 보고, 아주 현실적인 방식으로 그 상황을 상상해 보

려고 노력한다. 왜냐하면 이를 통해 우리는 아이들에게 일관된 모델링(모델을 보면서

저절로 그 언동을 모방하는 것.)과 올바른 원칙을 가르치도록 우리 스스로를 훈련할 수

있기 때문이다. 우리에게 가장 도움이 되는 역할 연기는 우리가 "실수한" 과거의 어려

웠던 시기나 긴장됐던 순간을 재연하는 것이다.

당신이 사랑하는 사람을 깊이 이해하기 위하여 시간을 투자하고 서로 마음을 열고

대화하게 되면, 엄청난 수확을 가져다 준다. 이런 경우 가족과 결혼생활을 괴롭히는 많

은 문제들이 곪고 악화될 여지를 갖지 못한다. 또 서로 마음을 터놓고 대화하기 때문에

잠재적인 문제들도 미연에 방지될 수 있다. 나아가 감정은행 계좌에 많은 예입이 되기

때문에, 그래도 일어나는 문제는 쉽게 다루어질 수 있다.

기업에서도 직원들과 일 대 일로 대하는 시간을 가져 보라. 그들의 말을 경청하고 또

이해하라. 회사 내의 모든 계층에서 정직하고 또 정확한 의견수렴을 얻을 수 있도록 인

사관리 계정과 이해관계 정보 시스템을 만들어라. 여기에는 고객, 공급자, 그리고 직원

등이 포함될 수 있다. 재무적 요소나 기술적 요소만큼 인간적 요소를 중요하게 생각하

라. 당신이 기업의 모든 계층에서 인간자원을 쓰고자 한다면, 시간, 에너지 그리고 돈을

무한히 절약하게 될 것이다. 당신이 경청하면, 당신은 배우게 된다. 그리고 이것은 함께

일하고 또 당신을 위해 일하는 사람들에게 심리적 공기를 주는 것이다. 당신은 8시부터

오후 5시까지 회사가 요구하는 육체적인 근무 이상의 애사심을 이들로부터 불러일으킬

수 있을 것이다.

먼저 상대방을 이해하도록 노력하라. 문제가 생기기 전에, 평가하고 처방하기 전에,

자신의 생각이나 아이디어를 제시하기 전에, 이해하도록 노력하라. 그것이야말로 효과

적인 상호의존성에 대한 훌륭한 습관이다.

우리가 서로를 진정으로 깊이 이해할 때, 창의적인 해결방법과 제 3의 대안에 접근하

는 문을 열게 된다. 그러면 우리들이 갖고 있는 차이점은 더 이상 커뮤니케이션과 전진

에 걸림돌이 되지 않는다. 그 대신 이같은 차이점은 시너지 효과를 얻기 위한 디딤돌이

된다.

<습관 5의 적용을 위한 제언>

1. 감정은행 계좌가 적자라고 느껴지는 어떤 사람과의 관계를 하나 선택하라. 이 사

람의 관점에서 상황을 이해하도록 노력하고, 또 이를 작성해 보라. 이 사람과 하는 다

음 기회의 상호작용에서, 당신이 작성한 것을 당신이 직접 듣고 있는 것과 비교하면서

그를 이해하기 위해 경청하라. 당신이 세운 가정들은 얼마나 유용한가? 당신은 진정으

로 이 사람의 관점을 이해했는가?

2. 매우 가까운 누군가와 공감이 어떤 개념인가에 대해 의견을 나누어 보라. 진정으

로 그의 말을 경청하기 원한다고 얘기하라. 그리고 일주일 후에 이에 대한 피드백을 받

고 싶다고 말하라. 당신이 노력한 결과가 어떠하였는가? 당신이 한 행동이 그를 어떻

게 느끼도록 만들었는가?

3. 사람들이 하는 커뮤니케이션을 지켜 볼 기회를 가지고, 몇 분 동안 귀를 막고 그

저 관찰만 하라. 말만으로 교감되지 못하는 어떤 감정이 전달되고 있는가?

4. 다음에는 당신 스스로 하는 자서전적인 반응 중의 하나 - 탐사, 판단, 충고, 해석

- 를 부적절하게 사용하는 순간을 잡아보라. 그리고 그 잘못을 인정하고 사과하여 신

뢰를 예입시키는 기회로 바꾸어 보라.("죄송합니다. 제가 진정으로 이해하려고 노력하

지 않았다는 점을 이제 알았습니다. 다시 시작할 수 있을까요?)

5. 다음에 프리젠테이션을 할 때는 공감에 기초를 두라. 상대방의 관점을 그 사람보

다 더 잘 설명해 보라. 그리고 난 후 상대방이 가진 준거체계에서 당신의 관점이 이해

되도록 노력하라.

습관 6. 시너지를 활용하라 - 생산적 협조의 원칙 -

나는 한 성인의 소망을 지침으로 삼고 있다. 어려운 일에는 단합을, 중요한 일에는

다양성을, 모든 일에는 관용을. - 조지 부시 대통령의 취임식 -

윈스턴 처칠이 대영제국을 위해 전쟁을 이끌어 줄 것을 요청받자 자신의 전 생애는

바로 이 순간을 위해 준비해 왔다고 말했다. 이와 마찬가지로 지금까지 우리가 다룬 모

든 습관들은 바로 시너지를 창출하기 위해 준비해 온 것이다. 시너지야말로 올바로 이

해되기만 하면 모든 생활에서 가장 높은 차원의 활동이다. 즉, 다른 모든 5가지 습관의

진정한 시험이요 표현이다.

시너지(synergy)의 가장 고차원적인 형태는 인간만이 가진 4가지 천부의 재능, 승 승

의 동기, 그리고 공감적 경청기술을 가지고 우리가 일상생활에서 직면하게 되는 가장

어려운 문제에 도전하는 것이다. 그런데 시너지가 가져오는 결과는 거의 기적적이라 할

수 있다. 왜냐하면 이를 통해 이전에는 전혀 존재하지 않던 새로운 대안들을 창조할 수

있기 때문이다.

시너지야말로 원칙 중심적 리더십의 본질이다. 또한 원칙 중심적인 부모 역할의 본질

이기도 하다. 시너지는 사람들이 내면에 갖고 있는 가장 큰 힘에 촉매작용을 하고, 통

합하고, 방출시킨다. 우리가 지금까지 다룬 모든 습관들은 시너지란 기적을 창조하기

위한 준비라고 할 수 있다.

그러면 시너지란 무엇인가? 간단히 정의한다면 시너지는 전체가 각 부분들의 합보다

더 크다는 것을 의미한다. 다시 말하면 각 부분들 상호간에 갖는 관계는 전체의 일부분

이고, 또 그 자체가 전체의 역할을 한다는 것을 의미한다. 따라서 이것은 한 부분이기

도 하지만, 동시에 최대의 촉매작용을 하고, 최고의 역량이 있으며, 가장 큰 통합을 이

룩하게 하는 가장 멋진 부분이다.

그런데 이런 유용한 과정은 가장 두려운 것이기도 하다. 왜냐하면 우리가 이 과정에

서 정확히 무슨 일이 일어날 것이고, 또 어떤 귀결이 날지 모르기 때문이다. 부딪히게

될 새로운 위험과 도전들이 무엇인지도 모른다.

모험정신, 탐구정신, 그리고 창조정신을 발휘하기 위해서는 막대한 내면적 안정이 필

요하다. 의심할 여지없이 우리는 반드시 베이스 캠프라는 안락한 지대에서 나와야 하

고, 전혀 낯선 미지의 황야에 직면해야 한다. 우리는 개척자이며, 새로운 길을 찾는 탐

험가이다. 즉, 우리는 다른 사람들이 뒤따라올 수 있도록 새로운 가능성, 새로운 영토,

새로운 대륙을 개척하는 것이다.

시너지는 자연 속 어디에나 존재한다. 만일 우리가 두 개의 식물을 서로 가까이 심어

놓는다면, 그 뿌리들이 엉켜서 주위의 토양을 더욱 좋게 하기 때문에 이를 각각 따로

심을 때보다 훨씬 더 잘 자라게 할 수 있다. 또 우리가 두 개의 판자를 함께 포갠다면,

각각 따로 지탱할 수 있는 무게보다 훨씬 더 큰 무게를 지탱할 수 있다. 이것은 전체가

각 부분의 합보다 더 크기 때문이다. 즉, 하나 더하기 하나는 셋 혹은 그 이상이 되는

것을 의미한다.

창의적인 협력의 원칙을 적용해 보는 것은 큰 도전이지만, 우리는 이것을 자연으로부

터 또 사회적 상호작용으로부터 배울 수 있다. 가족생활은 시너지를 관찰하고, 이것을

실행해 볼 수 있는 좋은 기회를 제공한다.

한 남자와 한 여자가 서로 힘을 합해 아기를 낳아 세 식구를 만드는 것이 바로 시너

지이다. 시너지의 본질은 차이점을 인정하는 것, 즉 그 차이점을 존중하고, 강점을 활용

하고, 나아가 약점에 대해 서로 보완을 하는데서 나온다.

우리는 분명히 남자와 여가 그리고 남편과 부인이 갖고 있는 신체적 차이를 가치 있

게 생각한다. 그러나 남자와 여자가 가진 사회적, 정신적, 감정적 차이점에 대해서는 어

떠한가? 이같은 차이도 신나는 인생을 창조하는 멋진 원천이 될 수는 없을까? 즉, 서

로가 진정으로 자기 성취를 하고, 자기 존중의식과 각자의 가치의식을 육성하며, 독립

적으로 성숙하여 점차 상호의존적으로 되는 기회를 제공해 줄 수는 없을까? 우리의 다

음 세대를 위하여 시너지가 중심이 되는 새로운 패러다임을 창조할 수는 없을까? 자기

보호적인 측면은 더 적어지고, 적대감은 줄어들고, 나아가 이기심도 더 적어지면서, 봉

사와 헌신을 하는 패러다임을 만들 수는 없을까? 지금보다 덜 방어적이고, 덜 보호적이

고, 덜 정치적이면서도, 좀더 개방적이고, 더 큰 신뢰를 주고, 더 많은 것은 베푸는 패

러다임을 가질 수는 없을까? 나아가 지금보다 소유욕이나 비판적인 사고는 줄어들면서,

더 큰 사랑, 더 많은 보살핌의 패러다임을 가질 수는 없는가?

<시너지적인 커뮤니케이션>

우리가 시너지적인 커뮤니케이션을 한다면 새로운 가능성, 새로운 대안, 새로운 선택

등에 대해 자신의 마음과 가슴을 열고 받아들이게 된다. 이것은 얼핏보면 마치 습관 2

(목표를 확립하고 행동하라)를 버리는 것처럼 보일 수도 있다. 그러나 사실은 그 반대

로 습관 2를 실천하는 것이다.

우리가 시너지적인 커뮤니케이션을 할 때 일이 어떻게 되어질지 또 결과가 어떻게

나타날지에 대해서 아직은 잘 모른다. 그럼에도 불구하고 우리의 일이 과거보다는 훨씬

더 잘될 것이라고 믿는 내적인 흥분, 안정, 그리고 모험심을 가지고 있다. 그리고 이것

이 바로 우리가 마음속에 확립한 목표이다.

우리는 이것에 참여하는 당사자들이 더 큰 통찰력을 얻게 될 것이라는 믿음을 가지

고 시작한다. 나아가 이같은 상호학습의 흥분과 통찰이 점차 더 큰 통찰, 학습 그리고

성장을 향한 추진력을 만들 것이라고 믿는다.

많은 사람들은 자신의 가정생활이나 다른 사회생활에서 아주 작은 시너지조차 경험

해 보지 못하고 있다. 사람들은 방어적이고 보호적인 커뮤니케이션을 하도록 훈련되어

있고, 다른 사람이나 인생을 신뢰하면 안 된다는 각본에 물들어 있다. 그 결과 사람들

은 습관 6과 여기에서 제시하는 원칙에 마음을 열지 않는다.

그런데 이는 인생에서 가장 큰 비극과 낭비를 의미한다. 왜냐하면 엄청난 잠재력들이

완전히 매장되고 개발되지 못하기 때문이다. 비효과적인 사람은 사장되어 있는 잠재력

을 가지고 나날을 살아간다. 그들은 자신의 생활에서 작고 대수롭지 않은 시너지를 경

험할 뿐이다.

이같은 사람들도 아마 운동 팀과 같은 데 소속되어 잠깐 동안이나마 진정한 팀 정신

에 몰입한 약간 이례적이고 의의 있던 경험을 가지고 있을 것이다. 누군가의 생명을 건

지기 위하여 혹은 위기에서 해결책을 얻어내기 위하여, 자신의 이기심과 자존심을 버리

고 대단히 높은 수준의 협동을 했던 긴급한 상황을 체험했을지도 모른다.

그러나 이러한 사건들은 일상적인 생활과는 달리 아주 예외적인 것으로 생각되고 기

적적인 것으로 보일지 모른다. 그러나 사실은 그렇지 않다. 이러한 일들은 사람들의 일

상 생활에서 규칙적이고 지속적으로 일어날 수 있다. 하지만 이것은 매우 큰 개인적 안

정, 개방성, 그리고 모험심을 필요로 한다.

거의 모든 의의 있는 목적을 위한 시도는 다분히 예측 불가능하다. 이같은 시도는 이

따금 애매모호하고, 요행을 바라는 것 같고, 나아가 시행착오적인 것처럼 보인다. 게다

가 사람들이 애매모호함에 대해 많은 아량을 갖지 않는 한, 그리고 원칙과 내면적인 가

치에 대한 언행일치를 통해 안정을 얻지 않는 한, 가람들은 대단히 의의있는 일에 참여

하는 것이 힘에 부치고 유쾌하지 못한 것이라고 생각한다. 그 이유는 사람들에게 있어

조직성, 확실성, 그리고 예측 가능성에 대한 욕구가 너무나 크기 때문이다.

<강의실에서의 시너지 효과>

교수로서 나는 진정으로 훌륭한 강좌가 되기 위해 혼돈의 와중에 휩싸일 수도 있다

고 믿게 되었다. 시너지는 교수와 학생들 전체가 각 부분의 합보다 훨씬 더 크다는 원

칙에 입각하여 행동할 수 있느냐에 달려 있다.

시너지를 시도할 때 교수나 학생들 공히 앞으로 무슨 일이 일어날 것인지를 확실히

모르는 경우가 있다. 그러나 시너지가 작용하면 초기에는 다른 사람에게 진정으로 마음

을 열게 되고, 서로의 아이디어에 대하여 배우고, 경청하게 되는, 안심할 수 있는 분위

기가 나타난다. 그 다음 브레인 스토밍이 일어난다. 이때는 평가와 비판 정신보다는 창

의적 정신, 상상력, 지적인 교류 등이 나타난다.

그 다음에는 완전히 예외적인 현상이 일어나기 시작한다. 즉, 확실히 규명하기는 어

렵지만 참여한 모든 사람들이 뚜렷이 볼 수 있는 새로운 전진, 새로운 아이디어, 그리

고 새로운 방향에 대해 흥분스러운 변혁이 일어난다.

시너지는 마치 한 집단이 낡은 패러다임의 각본을 버리고 새로운 각본을 쓰자고 동

의하는 것과 같다.

나는 리더십 철학과 스타일을 가르쳤던 한 대학 강좌를 결코 잊지 못한다. 우리는 그

때 학기 시작 후 약 3주째 수업을 진행했고, 발표시간 중에 어떤 학생이 매우 인상적이

고 통찰력 있는 자신의 경험을 이야기했다.

이를 통해 겸손과 존경의 마음이 온 강의실에 퍼졌다. 이때 존경심은 이 사람 자신과

그의 용기에 대한 찬사였다.

이같은 마음은 시너지적이고, 또 뜻 있는 일을 하는 비옥한 토양이 되었다. 다른 사

람들도 이 분위기에 편승하여 자신의 경험과 견해 심지어는 자기회의까지도 나누게 되

었다. 신뢰의 정신과 안전의 느낌이 사람들로 하여금 마음의 문을 활짝 열게 하였다.

이들은 각자 준비한 것을 발표하는 대신 서로의 관점과 아이디어를 나누고, 그 강좌의

진행에 대해 완전히 새로운 시나리오를 창조해 내기 시작하였다.

나는 이 과정에 깊이 관여하였다. 사실 나는 이 과정에 거의 매료되었다. 왜냐하면

이것은 너무나 마술적이고 의의 있게 보였기 때문이다. 그 결과 이 강좌의 본래 내용에

관한 의무를 점차 잊어버리고, 전혀 새로운 다른 가능성을 감지하게 되었다. 이는 단지

공상의 비약이 아니었다. 여기에는 성숙성과 안정감이 있었고, 또 지금까지 해 온 강좌

구성과 계획을 훨씬 능가하는 실질적인 것이 있었다.

그래서 우리는 지금까지의 강의 계획표, 강의용으로 구입한 교재, 그리고 발표계획

등을 모두 버리고 새로운 목적과 계획 그리고 과제를 설정하였다. 우리 모두는 앞으로

남은 약 3주일 동안 일어날 일에 대해 너무나 흥분되었기 때문에, 향후의 일에 대해 다

른 사람들과 공유하고자 하는 압도적인 열망으로 가득 차 있었다.

우리는 리더십의 원칙이라는 학습 주제에 대하여 지금까지 한 학습내용과 통찰을 포

함하여 한 권의 책을 펴내기로 결정하였다. 그 결과 과제가 바뀌었고, 새로운 연구계획

이 배정되고, 새로운 팀들이 구성되었다. 학생들은 원래의 강좌계획으로 했을 때보다

훨씬 더 열심히 참여했다. 물론 이것은 완전히 다른 이유 때문이었다.

이같은 경험으로부터 이 과정은 독특하고, 응집력이 있고, 나아가 시너지가 있는 분

위기가 만들어졌다. 그런데 이 분위기는 그 학기가 끝나도 계속되었다. 이 과정에 참가

했던 동기생들은 몇 년 동안 계속 동창회 모임도 열었다. 수년이 지난 오늘날까지도 서

로 만나면 그때 일에 대해 이야기하고, 무슨 일이 일어났으며, 왜 그런 일이 일어났는

지에 대해 대화를 나눈다.

내가 흥미있게 생각하는 것 중 하나는 시너지를 창조해 내는 데 필요한 상호간의 충

분한 신뢰가 아주 짧은 시간에 이루어졌다는 점이다. 나는 그 주된 이유가 사람들이 비

교적 성숙했기 때문이라고 생각한다. 이들은 졸업반으로 마지막 학기를 수강하고 있었

다. 또 이들이 하나의 훌륭한 강의를 듣는 경험 그 이상을 원했기 때문이었다. 이들은

새롭고 흥미로운 것, 그리고 진정으로 의미있는 것의 창조에 굶주려 있었다. 그것이 이

들에게는 "때가 왔다."라는 생각을 갖게 했던 것이었다.

나아가 서로의 마음이 통했다. 나는 시너지를 직접 경험하는 것이 단지 이것에 대해

토론하는 것보다 더욱 감동적이라고 느꼈으며, 무엇인가 새로운 것을 창조하는 것이 단

순히 옛 것을 읽는 것보다 더욱 효과적이라는 사실도 깨달았다.

나 자신도 체험했지만 대부분의 사람들은 누구나 거의 시너지가 작용할 뻔했던 경험

이 있을 것이다. 이때는 혼돈의 가장자리에서 맴돌다가 무슨 이유인지 그 속에 빠져서

실패해 버린다. 딱하게도 이런 쓰라린 경험을 한 사람들은 다음에 새로운 경험을 할 때

도 이같은 실패를 염두에 두고 시작한다. 따라서 이들은 새로운 경험에 대해 방어적이

되고, 시너지로부터 자신을 차단하게 된다.

이것은 마치 어떤 조직의 몇몇 사람들이 법규와 규정을 악용하기 때문에 새로운 법

규와 규정을 만들어서 많은 사람들의 자유와 창의적 가능성을 제한하는 것과 같은, 또

예상가능한 최악의 상황을 상상해서 온갖 법률용어를 동원, 모든 것을 세세히 규정해

놓음으로써 자체 조직의 창의성, 진취성, 그리고 시너지의 가능성 모두를 죽여버리는

동업자들과도 같다.

내가 해 온 많은 컨설팅 활동과 경영자 교육 등을 돌이켜 생각해 보면, 이들의 하이

라이트는 거의 항상 시너지적인 것이었다. 이 경우 보통 초기에는 상당한 용기가 필요

했는데, 대단히 솔직하게 되고 사적인 얘기들을 털어놓아야 했다. 사실대로 말해 줄 필

요가 있는 개인, 조직, 혹은 가족에 대해 어떤 속사정의 얘기들을 하는 데는 상당한 용

기와 진정한 사랑이 있어야 했다. 그랬을 때 다른 사람들도 더욱 진실하게 되었고, 개

방적이고 정직하게 되어 마침내 시너지적인 커뮤니케이션 과정이 시작되었다. 결국 이

것들은 더욱 의의 있는 것이 되었고, 처음에는 아무도 예상하지 못했던 통찰력과 계획

들을 얻어냄으로써 좋은 성과를 거둘 수 있었다.

칼 로저스(미국 일리노이 출신 심리학자, 교수)는 "가장 개인적인 것이 가장 보편적

인 것이다."라고 가르쳤다. 당신이 더욱 진실할수록, 특히 개인적 경험과 심지어 자신에

대한 회의까지도 포함하여 더욱 솔직할수록, 다른 사람도 당신의 말에 더욱 동조할 수

있게 되고, 더욱 안심하고 자기 자신에 관한 이야기를 할 수 있게 된다. 이러한 솔직한

표현은 다른 사람의 정신에 스며들어 진정으로 의의있는 공감을 불러일으킨다. 나아가

이것은 새로운 통찰력과 학습을 가져오게 하며, 또 이 과정을 계속하게 만드는 흥분과

모험심을 불러일으킨다.

그 후 서로 불완전한 문장이나 조리에 맞지 않는 말로 얘기해도 상대가 전달하고자

하는 의미를 금방 알아차리게 된다. 이렇게 되면 완전히 새로운 통찰력의 세계, 새로운

관점, 선택이 보장되는 새로운 패러다임, 그리고 새로운 대안이 활짝 열리고, 여기에 입

각하여 사고하게 된다. 이 새로운 아이디어들은 가끔 실행되지 못하기도 하지만, 보통

은 실제적이고 유용한 결실을 가져온다.

<기업의 시너지 효과>

우리 회사에 근무하는 동료들과 함께 회사의 사명선언서를 만들기 위해 자리를 했을

때, 나는 매우 의미 있는 시너지적 경험을 했다. 그날 우리 회사에 속하는 거의 모든

사원들은 자연의 신비로 가득 찬 산에 올라갔다. 여기서 우리들은 훌륭한 사명선언서라

고 여겨졌던 초안을 가지고 작업에 착수하였다.

처음 대화 내용은 서로 예의를 갖추고, 조심스러워하고, 또 서로 예측 가능한 것이었

다. 그러나 우리가 앞으로 당면할 여러 가지 대안들, 가능성, 그리고 기회들에 대하여

이야기를 나누기 시작하자, 사람들은 개방적이 되고 또 진솔하게 되어 생각하고 있는

것을 말하기 시작했다. 사명선언서의 안건은 제쳐놓고 단체적인 자유연상, 즉 서로 자

연스럽게 얘기하면서 추가시킨 아이디어들을 토론하게 되었다. 사람들은 진정으로 공감

적이 되었고, 용기를 가지게 되었을 뿐만 아니라, 상호간의 존중과 이해로부터 의의 있

고 시너지적인 커뮤니케이션으로 옮겨 가게 되었다.

이 자리에 참석한 모든 사람들은 이를 느낄 수 있었다. 이것은 흥분을 불러일으키는

일이었다. 분위기가 무르익어감에 따라 우리는 떠오른 집합적 비전을 단어로 표현하는

과업으로 옮겨 갔고, 단어 하나하나는 각 참여자들에 대하여 구체적이면서도 동참하는

의미를 부여하였다.

이같은 과정으로 만들어진 우리 회사의 사명선언서는 다음과 같은 내용이었다.

우리의 사명은 사람들과 조직이 원칙 중심적인 리더십의 이해와 실천을 통해 가치

있는 목적을 달성할 수 있도록 그들의 업무수행 능력을 현저하게 증가시켜 주는 것이

다.

우리는 사명선언서를 창조하도록 이끌어간 이 시너지적인 과정은 그 장소에 있었던

모든 사람들의 마음과 가슴속에 그 의미를 심어주었을 뿐만 아니라, 나아가 우리가 추

구하고자 하는 것과 또 추구하려고 하지 않는 것에 대한 준거틀을 제공하였다.

또 하나의 대단히 감명 깊었던 시너지 경험은 내가 대형 보험회사의 연례 기획회의

의 토론진행자 및 아이디어 제공자 역할을 맡았을 때 일어났다. 이 회사의 모든 최고경

영층들이 참가하는 이틀간의 회의가 있기 몇 달 전에 나는 이 회합 준비를 책임지고

있는 위원들을 만나 보았다. 그들은 내게 이 회의가 진행되어 온 전통적인 방식은 설문

조사와 인터뷰를 통해 너댓 개의 문제점을 찾아내고, 중역들은 여기에 대해 선택할 수

있는 몇 가지 제안을 발표하는 것이라고 말해 주었다. 지금까지의 회의는 일반적으로

서로 존중하는 분위기였지만, 때로는 방어적인 승 패의 자존심 경쟁으로까지 악화되기

도 했다고 말해 주었다. 이 회의는 보통 예측 가능했고, 별 의의가 없었으며, 지루하기

까지 했다.

내가 준비위원들과 시너지의 영향력에 대해 이야기했을 때, 이들은 시너지가 가져오

는 잠재적인 영향력을 이해할 수 있게 되었다. 이들은 상당한 우려를 표명했지만, 그래

도 이 회의의 방식을 바꾸는 데 동의하였다. 준비위원들은 중역들에게 가장 우선 순위

가 높다고 생각되는 문제점들을 백지에 익명으로 적어줄 것을 부탁하였다. 그 다음에

모든 중역들로 하여금 회의를 개최하기 전에 다른 중역들이 지적한 문제점들과 관점들

을 이해하기 위해 이 내용들을 몰두하여 읽도록 했다. 그렇게 함으로써 중역들이 회의

에 의견을 제시하기보다는 경청하게 하고, 또 자기자신을 방어하고 보호하기보다는 시

너지를 창출하는 자세로 참가하도록 유도하였다.

우리는 회의 첫날 중 반나절을 습관 4,5,6에 대한 원칙과 실습에 할애하였다. 그리고

나머지 시간은 창의적인 시너지를 만드는 데 사용하였다.

활기찬 창의적 분위기는 믿을 수 없을 정도였다. 회의는 지루함 대신 흥분으로 가득

찼다. 사람들은 서로간의 설득을 받아들였고, 또 새로운 통찰력과 선택을 창출해 냈다.

회의가 끝날 무렵, 본사가 도전하는 목표에 대해 완전히 새로운 이해가 이루어졌다. 이

제 이들 백지에 적은 문제점들은 더 이상 쓸모없는 것이 되었다. 서로가 가진 차이점들

이 소중하게 평가되었고, 더 높은 차원으로 승화되었다. 새로운 공통 비전이 만들어지

기 시작하였다.

사람들이 일단 진정한 시너지를 경험하고 나면, 과거와는 완전히 달라진다. 또 앞으

로 마음을 넓혀가는 좋은 체험을 할 가능성도 알게 된다.

사람들은 때때로 특별한 시너지 경험을 다시 만들어 보고자 시도하지만, 이것이 성공

할 가능성은 희박하다. 그렇지만 이같은 의의 있는 과업 뒤에 숨은 본질적인 목적은 다

시 추구할 수 있다. 동양의 철학에 "우리는 스승을 모방하려고 애쓰지 않는다. 그것보

다는 스승이 추구한 것을 찾고자 한다."라는 말이 있다. 이처럼 우리가 과거에 의의 있

었던 시너지 경험을 다시 한번 흉내내려고 노력하기보다, 새롭고 신선하고 보다 고차원

적인 목적을 가진 시너지 경험을 추구하는 것이 더 낫다.

<시너지와 커뮤니케이션>

시너지는 멋진 것이다. 생산성 또한 놀라운 것이다. 그런데 이것은 열린 마음과 커뮤

니케이션이 만들어낼 수 있는 현상들이다. 나아가 시너지와 창의력이 가져다 주는 엄청

난 이득과 개선은 마음을 여는 일이 비록 힘들지만 해 볼 만하다는 사실을 가르쳐 준

다.

제2차 세계 대전이 끝난 후 미국은 데이비드 릴리엔탈을 새로 신설한 원자력위원회

(Atomic Energy Commission)의 책임자로 임명하였다. 릴리엔탈은 각계의 영향력이 큰

명사들을 위원으로 초빙하였다. 이들은 모두 뛰어나고 소신이 뚜렷한 사람들이었다.

이처럼 대단히 다양한 사람들로 구성된 위원회는 거창한 의제들을 가지고 있었고, 그

것을 다루는 데 조급해 하고 있었다. 더구나 언론들이 재촉하고 있었다.

그러나 릴리엔탈은 감정은행 계좌를 높이는 데 여러 주일을 보냈다. 그는 우선 위원

들이 서로 친숙해지도록 만들었다. 즉, 각자의 취미, 희망, 목표, 관심, 배경, 가치관, 그

리고 패러다임 등을 서로 파악하게끔 도와주었다. 그는 위원들 간에 큰 결속력을 만들

어 주는 인간적인 상호작용을 촉진시켰다. 그러나 주위에서는 그가 이런 것들에 시간을

많이 들이는 것을 "비효율적"이라고 맹렬히 비난했다.

그런데 여기서 얻은 결과는 이 집단이 서로 아주 가까워지게 되었고, 매우 개방적으

로 되었을 뿐만 아니라, 나아가 생산적이고 시너지적으로 되었다는 점이다. 위원회의

위원들 간의 상호 존중심은 매우 높아서 어떤 견해상의 불일치가 생길 때, 반대하고 방

어적인 태도를 갖기보다 서로 이해하려고 노력하였다. 이들이 가진 태도는 곧 "당신과

같은 지식과 능력 그리고 사명감을 가진 사람이 나와 의견이 불일치하는 것이 있다면,

내가 이해하지 못하는 무언가 다른 이유가 있음이 틀림없다. 그러므로 나는 반드시 그

것을 이해해야만 한다."라는 식이었다. 이같은 수용적 상호작용은 마침내 이상적인 집

단 문화를 탄생시켰다.

다음에 제시되는 도표는 서로 다른 수준의 커뮤니케이션이 신뢰와 얼마나 밀접하게

관련되어 있는가를 보여 주고 있다.

'신뢰수준이 낮은 상황'에서 이루어지는 가장 낮은 수준의 커뮤니케이션은 방어적, 보

호적, 법률용어적이라고 특징지울 수 있다. 이같은 커뮤니케이션은 일이 잘못되었을 경

우를 대비하여 자기보호 조항, 제한조건, 면책 조항들을 분명하게 한다. 또 이같은 커뮤

니케이션은 승 패나 패 패의 결과만 만들어 낸다. 이것은 생산 생산능력 간의 균형을

이루지 못하기 때문에 효과적이지 못하므로 자기 방어와 보호를 해야 하는 더 큰 이유

가 된다.

'신뢰수준이 중간인 경우'에는 상호존중하는 커뮤니케이션이 이루어진다. 이것은 어느

정도 성숙한 사람들이 교제하는 수준이다. 이들은 서로에 대해 존중하지만, 심한 충돌

이 일어날 가능성은 피하고 싶어한다. 따라서 공손하게 대화하지만, 공감적으로는 하지

않는다. 또, 서로를 지적으로는 이해할 수 있지만, 상대방이 견지하는 입장의 배후에 있

는 패러다임과 의향을 깊이 들여다볼 수 없기 때문에 새로운 가능성을 발견하지 못한

다.

상대를 존중하는 이같은 커뮤니케이션은 독립적인 상황이나 가끔은 상호의존적 상황

에서 효과를 낼 수 있다. 그러나 생산적인 해결책이 나올 가능성은 없다. 나아가 상호

의존적 상황에서도 보통 서로의 입장에 대한 타협만 이루어진다. 그런데 타협이란

1+1=1을 의미한다. 즉, 이것은 쌍방이 서로 주고받는 관계이다. 이때 이루어지는 커뮤

니케이션은 방어적이거나 보호적이지 않고, 또 화를 낸다든가 기만적이지도 않다. 다시

말해 이 커뮤니케이션은 정직하고, 순수하며, 상대방을 존중한다. 물론 생산적이거나 시

너지를 내는 것은 아니다. 이것은 낮은 수준의 승 승적 형태만 만들어낼 뿐이다. 시너

지는 일 더하기 일이 8이나 16, 심지어는 1,600도 될 수 있음을 의미한다.

'신뢰수준이 높은' 경우에 시너지가 작용되면, 원래 제안된 어떤 것보다 훨씬 더 나은

해결방안을 만들어 낸다. 뿐만 아니라 모든 당사자들이 이것을 알게 된다. 더욱이 사람

들은 생산적인 활동을 즐기게 된다. 나아가서는 그 자체만으로 기쁨과 만족을 주는 작

은 문화가 저절로 형성된다. 이같은 작은 문화가 설사 단기간만 존속되다가 사라진다

해도 생산 생산능력 간의 균형은 그대로 남는다.

시너지를 얻을 수 없고 무거래도 할 수 없는 아주 다른 상황들도 있다. 그러나 이같

은 상황에서도 진지하게 노력하는 정신이야말로 보다 효과적인 타협을 결과로 가져올

수 있다.

<낚시질에 대한 제3의 대안>

커뮤니케이션 수준이 상호의존적인 효과성에 어떤 영향을 미치는지에 대해 좀더 잘

이해하기 위해 다음과 같은 시나리오를 상상해 보자.

때는 휴가철이다. 남편은 가족들을 데리고 호수가 많은 지방에 가서 캠핑과 낚시를

즐기고 싶어한다. 이 휴가는 남편에게 아주 중요한 의미를 가진 것으로 일년 내내 계획

된 일이었다.

그러나 그의 부인은 이번 휴가를 이용해서 약 250마일쯤 떨어져 살고 있는 병든 어

머니를 방문하고 싶어한다. 그녀는 어머니를 자주 찾아볼 기회가 없으므로 이번 기회가

그녀에게 중요하다.

이들 부부의 생각이 갖는 차이점은 엄청난 부정적 결과를 가져올 수 있다.

"계획이 이미 세워졌고. 아이들이 저렇게 기뻐하고 있지 않소. 우린 호수로 낚시 휴

가를 가야 해요."라고 남편은 말한다.

"그렇지만 어머니가 앞으로 얼마나 더 살아 계실지 몰라요. 그리고 난 어머니 곁에

있고 싶어요."라고 부인은 대답한다. "이번 휴가야말로 우리가 어머니 곁에 충분히 있

을 수 있는 유일한 기회란 말이에요."

"일년 내내 우리는 이번 일주일 휴가를 기다려 왔어요. 아이들이 일주일 동안 할머니

집에서 하릴없이 지낸다면 비참하게 느낄거요. 그애들을 모두 미치게 하고 말거야. 또

당신의 어머니도 그렇게 아프지는 않아요. 게다가 당신의 동생이 1마일도 안 되는 곳에

살면서 도와드리고 있잖아요."

"나한테도 역시 어머니예요. 난 어머니와 같이 있고 싶어요."

"당신은 매일 저녁 어머니한테 전화를 걸 수 있어요. 그리고 우리는 크리스마스때 전

가족이 모여 어머니와 함께 지내기로 계획하고 있소. 기억 안나요?"

"그건 다섯 달 뒤의 얘기예요. 어머니가 그때까지 살아 계시리라고 누가 장담하겠어

요. 게다가 어머니는 나를 필요로 하고 있고, 또 날 보고 싶어한단 말이에요."

"어머니는 잘 보호받고 있어요. 게다가 나와 애들도 당신을 필요로 하기는 마찬가지

요."

"나는 어머니가 낚시보다 더 중요해요."

"당신의 남편과 아이들이 당신의 어머니보다 더 중요하오."

이렇게 의견이 달라 옥신각신하다가 마침내 그들은 어떤 타협점에 이른다. 그들은 서

로 행동을 달리하기로 결정할 수도 있다. 즉, 남편은 아이들을 데리고 호수로 낚시를

가고 그 동안 부인은 어머니를 방문한다. 그렇지만 이들 둘 다 죄책감과 행복하지 못한

마음에 젖게 된다. 아이들도 그것을 느끼고, 이 기분은 즐거워야 할 휴가에 내내 영향

을 미친다.

또, 남편이 아내에게 양보할 수도 있다. 그러나 그건 마지못해 하는 행위이다. 남편은

의식적으로든 무의식적으로든 이 한 주일이 모든 가족에게 대단히 비참할거라는 자기

의 예언이 들어맞을 수 있도록 무슨 증거라도 찾아낼 것이다.

반대로 부인이 양보할 수도 있다. 그러나 그녀는 위축될 것이고, 어머니의 건강상태

에 어떤 변화라도 있게 되면 즉시 과민하게 반응할 것이다. 만일 그녀의 어머니가 더

심하게 악화되거나 죽기라도 한다면, 남편은 스스로 용서받지 못할 것이다.

이 부부가 마침내 동의하게 된 타협안이 무엇이든 그것은 그 후 오랫동안 감수성의

부족, 관심, 그리고 잘못된 결정의 증거로써 되풀이되어 들먹여질 것이다. 이것은 다툼

의 원인이 될 수도 있고, 이들 가족을 갈라놓는 불화의 씨가 될 수도 있다. 사실 한때

는 그렇게 아름답고, 부드럽고, 자발적이며, 게다가 사랑으로 뭉쳐졌던 많은 결혼생활이

작은 일련의 사건 때문에 적대적인 수준으로까지 악화된다.

남편과 아내가 상황을 서로 다르게 보고 있는 것이다. 그리고 그 차이가 이들을 반대

편에 서게 하고, 이들을 갈라놓고, 이들 사이에 쐐기를 박는다. 하지만 이런 경우 이들

부부를 오히려 보다 더 높은 수준의 가까운 관계로 만들 수도 있다. 만일 이들 부부가

효과적인 상호의존의 습관을 가졌다면, 완전히 다른 패러다임으로 사고하며 서로의 차

이점에 접근할 수 있을 것이다. 이들의 커뮤니케이션은 높은 수준에서 행해질 것이다.

이들은 감정은행 계좌의 잔고가 많기 때문에 결혼생활에서 서로 신뢰하며 마음을 열

고 대화할 수 있다. 이들은 승 승의 사고방식을 가지고 있기 때문에 제3의 대안이 있음

을 믿는다. 이 대안은 서로에게 이익이 될 뿐만 아니라, 각자가 애초에 생각했던 방안

보다 더 나은 것이라고 믿게 된다. 이들은 서로가 공감적으로 경청하고 먼저 상대방을

이해하려고 노력하기 때문에, 의사결정을 할 때 서로가 고려해야 할 가치 있는 것과 관

심사항들에 대해 전체적인 윤곽을 자신들의 내면에 갖게 된다.

많은 잔고의 감정은행 계좌, 승 승의 사고, 그리고 먼저 상대방을 이해하려고 애쓰는

것 등과 같은 요소가 결합되면 시너지를 얻을 수 있는 이상적인 환경을 만들어 낸다.

불교에서는 이것을 "중도"라고 부른다. 여기에서 "중"이 갖는 의미는 타협이 아니다.

그 대신 이것은 더 높은 것, 예컨대 삼각형의 정점과 같은 것을 의미한다.

이처럼 "중도" 혹은 보다 더 높은 차원의 방안을 찾음으로써, 여기서 예로 든 남편과

부인은 둘 사이의 사랑과 그들의 관계가 서로가 만드는 시너지의 일부분인 사실을 깨

닫는다. 그들이 대화를 나눌 때 남편은 부인의 소방, 즉 자기 어머니와 함께 살고 싶어

하는 그녀의 염원을 진정으로 깊이 느끼게 된다. 그는 자기 부인이 장모의 간호에 주된

책임을 지고 있는 자기 동생을 도와주기 원한다는 사실을 이해한다. 또 그는 장모가 앞

으로 얼마나 더 오래 살게될지 모르기 때문에 장모가 낚시보다 더 중요하다는 사실도

이해한다.

나아가 부인도 남편이 가족들과 함께 있고 싶어하고, 아이들에게 멋진 경험을 심어

주고 싶어한다는 소망을 깊이 이해한다. 그녀는 이 낚시 휴가를 위해 남편이 미리 교육

을 받고, 또 낚시도구를 마련하는 데 투자했던 것들을 기억하고, 가족들과 좋은 추억을

남긴다는 것이 중요하다는 사실을 깨닫는다.

이렇게 되면 이들은 서로 이같은 소망을 공유한다. 그러면 이들은 이제 더 이상 문제

를 사이에 놓고 서로 반대편에 서 있지 않는다. 이들은 같은 편에 함께 있으면서 문제

점을 바라보고, 소망들을 이해하며, 또 서로를 만족시켜 줄 제3의 대안을 찾아내기 위

해 노력한다.

"아마 우린 이달 내에 당신이 어머니를 방문할 수 있는 다른 주간을 마련할 수 있을

거요."하고 남편이 제안한다. "주말에는 내가 가사를 돌보고, 주초에 파출부를 부르면,

당신이 어머니를 방문할 수 있게 될거요. 난 장모님을 돌보는 것이 중요하다는 것을 알

아요."

"그렇지 않다면 우린 당신 어머니 집 근처에서 캠핑과 낚시를 할 수 있는 장소를 발

견할 수 있을거요. 장소가 아마 그만큼 좋지는 않겠지만, 그래도 야외이고 거기에 덧붙

여 다른 활동도 할 수 있을거요. 아이들도 방구석에서 장난치며 소일할 필요도 없을테

고, 거기있는 이모, 외삼촌 그리고 조카 등 친척들과도 같이 놀 수 있기 때문에 또 다

른 즐거움을 줄 수 있을거요."

마침내 시너지 작용을 시작한 것이다. 둘 다 만족스럽다고 여겨지는 해결책을 찾아낼

때가지 서로 대화를 주고받는다. 이렇게 만들어 낸 해결책은 그들 각자가 원래 제안했

던 해결책보다 훨씬 더 낫다. 그리고 이것은 단순한 타협 이상의 것이다. 이것은 생산

과 생산능력을 구축하는 시너지적 해결책이다.

이것은 업무처리가 아니라 하나의 변혁인 것이다. 이들은 둘 다 정말로 원하는 것을

얻게 되고, 그 과정에서 부부관계도 더욱 가깝게 된다.

<부정적 시너지>

제3의 대안을 찾는다는 것은 이분법적인 "이것 아니면 저것"이라는 사고방식으로부

터의 중대한 패러다임 전환을 의미한다. 그러나 그 결과가 가져오는 차이점을 보라.

사람들이 상호의존적인 현실에서 어떤 문제를 해결하거나 의사결정을 하려 할 때 보

통 얼마나 많은 부정적인 에너지를 소모하는가? 다른 사람의 죄악, 정치 술수, 라이벌

관계, 상호간의 갈등 등을 소근거리고, 뒷공작, 배후조종, 지레짐작 등을 하느라 얼마나

쓸데없는 시간을 소모하는가? 그것은 마치 한 발은 자동차의 액셀러레이터에 놓고, 다

른 한 발은 브레이크 위에 놓고서 내리막길을 운전하는 것과 똑같은 이치이다.

대부분의 사람들은 한쪽 발을 브레이크에서 떼는 대신 엑셀러레이터에만 힘을 준다.

그들은 자신의 입장을 강화하기 위해 더 많은 압력, 더 감동적인 능변, 그리고 더 논리

적인 이론을 동원하려고 애쓴다.

문제는 이처럼 고도로 의존적인 사람들이 상호의존적인 현실에서 성공하려고 노력한

다는 점이다. 그들은 권력일 이용하여 승 패의 결과를 얻으려 하거나, 또 다른 사람들

의 선심을 사기 위해 패 승의 결과를 목표로 한다. 이들이 승 승의 기법을 이야기할지

모르나, 실제로는 상대방을 경청하지 않는다. 남을 조종하고 싶은 것이다. 이런 환경에

서는 시너지가 결코 가능하지 않다.

불안정한 사람은 모든 현실이 자신이 가진 패러다임에 맞추어져야 한다고 생각한다.

그들은 다른 사람들을 자기와 닮게 하고자 하는 강력한 욕구를 가지며, 자신의 사고방

식을 주입시킬 필요성을 강하게 느낀다. 그러나 그들은 인간관계의 강점은 다른 관점을

접하는 데 있다는 사실을 깨닫지 못한다. 동일성은 하나가 됨을 의미하는 것이 아니다.

또 균등함이 조화를 의미하지도 않는다. 조화 또는 하나됨은 서로 보충하는 것이지 동

일한 것은 아니다. 동일성은 창의성이 없고 싫증나게 한다. 시너지의 본질은 서로간의

차이점을 가치 있게 여기는 데 있다.

필자는 대인간 시너지의 열쇠는 개인 내면의 시너지, 즉 우리 자신 속에서 시너지를

창출하는 것이라고 믿게 되었다. 우리 자신의 내면적 시너지의 본질은 처음 3가지 습관

들의 원칙에 포함된다. 이들은 우리가 마음을 열었을 때 위험에 대처할 수 있는 충분한

내면적 안정감을 제공해 준다. 우리는 이들 원칙들을 내면화함으로써 승 승, 즉 나도

이기고 상대도 이기는 풍요의 심리를 개발하고 습관5의 확실함을 믿게 된다.

원칙 중심적으로 될 때 얻게 되는 실질적인 결과는 우리를 하나의 전체, 즉 진정으로

통합된 하나로 만든다는 점이다. 논리적이고 언어적인 왼쪽 뇌의 사고 방식에 깊이 물

든 사람은 이러한 사고가 많은 창의성을 요구하는 문제에 매우 부적절하다는 사실을

알게 될 것이다. 이들은 자신의 오른쪽 뇌 내부에 있는 새로운 사고방식을 자각하게 되

고, 그것에 대해 마음을 열기 시작한다. 즉, 오른쪽 뇌가 없어진 것이 아니고 다만 잠자

고 있었을 뿐이다. 아마 오른쪽 근육이 발달되지 않았거나, 어린시절부터 받아 온 학교

교육이나 사회적인 각본이 지나치게 왼쪽 뇌를 강조하다보니 위축되었을지 모른다.

어떤 사람이 직관적이고, 창조적이며, 시각적인 오른쪽 뇌와 분석적이고, 논리적이며,

언어적인 왼쪽 뇌를 함께 사용하면, 그는 뇌 전체를 효과적으로 작동시키기 시작한다.

다시 말해서 이때 우리 자신의 머리에는 정신적인 시너지가 나타난다. 그리고 바로 이

것이야말로 인생이란 실체에 가장 적합한 도구가 된다. 왜냐하면 인생은 논리적인 면뿐

만 아니라 감정적인 면도 있기 때문이다.

어느 날 나는 "왼쪽 뇌로 관리하고 오른쪽 뇌로 리드하라."라는 주제로 플로리다 주

의 올랜도에 있는 어느 회사에서 세미나를 열고 있었다. 휴식시간 중에 그 회사의 사장

이 내게 와서 말했다. "코비 씨, 이것은 흥미있는 내용입니다. 그렇지만 나는 이 주제를

내 사업보다 나의 결혼 생활에 적용하는 데 더 큰 관심을 가지고 있습니다. 아내와 나

는 진짜 커뮤니케이션 문제를 갖고 있거든요. 당신이 우리 두 사람과 점심을 같이 하면

서 우리가 서로 어떻게 이야기하고 있는지 관찰해 주셨으면 어떨까 하는데요?"

"그렇게 합시다."라고 나는 흔쾌히 대답했다.

우리는 함께 앉아서 몇 가지 농담을 교환했다. 그런 다음 이 사장은 부인에게 몸을

돌려 이렇게 말했다. "자, 여보. 코비 씨를 점심에 초대해서 우리가 하는 서로간의 대화

에 대해 이 분더러 도와달라고 부탁했소. 난 당신이 내가 좀더 민감하고 사려 깊은 남

편이 되어야 한다고 생각한다는 점을 알고 있소. 당신이 내가 고쳐야 될 점을 구체적으

로 이야기해 줄 수 있겠소?" 그를 지배하고 있는 왼쪽 뇌는 사실의 개요, 말 표현, 구

체적인 것, 그리고 부분적인 것 등을 원하고 있었다.

"글쎄요. 내가 전부터 얘기해 왔다시피 구체적인 것은 없어요. 내가 중요하게 생각하

는 것은 좀더 전반적인 것이에요." 그녀를 지배하는 오른쪽 뇌는 감각, 게슈탈트(지각

의 대상을 형성하는 통일적 구조, 형태), 전체 그리고 부분들 간의 관계 등을 다루고

있었다.

"당신이 말하는 '전반적인 것' 이란 무엇을 의미하는 거요? 당신은 내가 어떻게 고쳤

으면 좋겠소? 내가 이해할 수 있도록 구체적으로 말해줘요."

"글쎄, 그것은 단지 하나의 느낌이에요." 그녀의 오른쪽 뇌는 이미지와 직관적인 느

낌을 말하고 있었다. "제 느낌엔 제게 말로 표현하는 만큼 우리의 결혼에 대해 당신이

중요하다고 생각하는 것 같지 않아요."

"그럼, 우리의 결혼을 주요하게 만들기 위해 내가 어떻게 하면 되겠소? 자세하게 구

체적으로 말해봐요."

"그건 말로 하기 어려운 일이에요."

그때 그는 자신의 눈을 부라리며 나를 바라보았는데, 마치 이렇게 말하는 것 같았다.

'코비 씨, 당신은 결혼생활에서 이처럼 어리석고 답답한 상황을 참을 수 있겠소?'

"그건 단지 느낌이에요. 아주 강한 느낌요."라고 그녀는 거듭 말했다.

"여보, 그건 당신의 문제요. 그리고 그것은 당신의 어머니가 가진 문제요. 사실 그것

은 내가 아는 모든 여자들이 가지고 있는 문제요."라고 그가 말했다.

그 다음 그는 자기 아내에게 질문을 하기 시작했는데, 그것은 마치 법정에서 심문하

는 것처럼 들렸다.

"당신은 마음에 드는 집에 살고 있소?"

"그게 문제가 아니예요." 그녀는 한숨짓듯이 대답했다.

"알아요." 남편은 애써 참을성을 갖고 대답했다. "그러나 당신이 문제점을 정확하게

말하지 않기 때문에, 문제가 아닌 것부터 알아보는 것이 그 문제점을 찾아내는 최선의

방법이라고 생각하고 있소. 당신의 집은 마음에 드는 거요?"

"그렇다고 생각해요."

"여보, 지금 코비 씨는 우리를 도우려고 잠깐만 여기 같이 있는 거요. 그러니까 가능

한 한 빨리 '예.' 또는 '아니요.' 식으로 대답해줘요. 당신은 마음에 드는 집에 살고 있어

요?"

"예."

"좋아요.. 그럼 그건 해결되었소. 당신은 갖고 싶어하는 모든 것을 갖고 있어요?"

"예."

"좋아요. 당신은 하고 싶은 일을 하고 있나요?"

잠깐 동안 이런 식의 대화가 계속되었는데, 나는 이들을 전혀 도와주지 못하고 있었

다. 그래서 중간에 끼어들어 말했다. "당신들의 관계는 늘 이런 식입니까?"

"매일요. 코비 씨."라고 그가 대답했다.

"이게 우리의 결혼생활이에요."라고 아내가 탄식하듯 말했다.

나는 그들 두 사람을 바라보면서, 각각 대뇌의 반쪽씩만 가진 사람들이 함께 살고 있

다는 생각이 머리 속을 스쳐갔다. "당신들은 자녀들을 갖고 있나요?"라고 나는 물었다.

"네. 둘이요."

"그래요?"하고 나는 믿을 수 없다는 듯이 반문했다. "어떻게 당신들은 아이를 낳았지

요?"

"어떻게 낳았느냐니 그게 무슨 뜻이죠?"

"당신들은 시너지를 경험해 본 사람들이군요."라고 나는 말했다. "하나에다 하나를

더하면 보통 둘이 되지요. 그렇지만 당신들은 하나 더하기 하나를 넷으로 만들었어요.

자, 그것이 시너지예요. 하나의 전체가 부분들을 합한 것보다 더 많고 훌륭하다는 말입

니다. 그래, 당신들은 어떻게 그것을 했지요?"

"우리가 어떻게 그것을 했는지 알잖아요." 그는 대답했다.

"당신들은 남녀의 차이점이 갖는 가치를 소중하게 여겼던 겁니다."라고 나는 힘주어

말했다.

<차이점을 소중히 여기는 것>

사람들 간의 정신적, 감정적, 심리적 차이점들을 소중히 여기는 것이 시너지의 본질

이다. 그리고 이들 차이점을 소중히 여기는 관건은, 모든 사람들이 세상을 있는 그대로

가 아니라 자기 자신의 관점을 통하여 본다는 사실을 깨닫는 것이다.

만일 내가 세상을 있는 그대로 본다고 생각하다면, 왜 내가 그 차이점들을 소중히 할

필요가 있겠는가? 왜 내가 "비정상적인" 사람에 대해 걱정할 필요가 있겠는가? 내가

가진 패러다임은 내 자신은 객관적이어서 세상을 있는 그대로 보고 있다는 것이다. 모

든 사람들이 사소한 일들에 파묻혀 있지만 나는 더 큰 그림을 보고 있다. 이것이 사람

들이 나를 수퍼바이저(supervisor)라 부르는 이유이다. 왜냐하면 나는 큰 비전(super

vision)을 갖고 있기 때문이다.

만일 이상이 우리가 가진 패러다임이라면, 이 문제에 관한한 우리는 효과적으로 상호

의존적이 되지 못하고, 심지어 효과적으로 독립적이 되지도 못할 것이다. 왜냐하면 우

리는 자기 자신이 물든 패러다임에 의해 제약받기 때문이다.

정말로 효과적인 사람은 자신의 지각적 한계를 인식하는 겸손과 공손을 가지고 있다.

또 다른 사람들의 마음과 접촉하고 나눔으로써 얻은 많은 지식과 감정이 귀중하다는

사실을 인정한다. 이같은 사람은 차이점을 소중히 여긴다. 왜냐하면 이러한 차이점이

현실에 대한 지식과 이해를 더해 주기 때문이다. 우리가 자기 경험의 테두리를 벗어나

면, 가진 정보가 얼마나 부족한가를 절실히 느끼게 된다.

두 사람의 의견이 불일치할 때, 두 사람 모두 옳을 수 있다는 것이 논리적으로 가능

한가? 이것은 논리적이 아니다. 그 대신 심리적인 것이다. 그리고 이것이야말로 아주

현실적인 것이다.

당신은 젊은 여자를 바라본다. 그런데 나는 그녀를 늙은 여자로 본다. 우리 모두 동

일한 그림을 보고 있고, 또 둘 다 옳다. 우리 둘 다 동일한 검은 선과 동일한 흰 여백

을 보고 있다. 그러나 우리는 그들을 각각 다르게 해석한다. 왜냐하면 우리는 그 그림

을 다르게 해석하도록 조절되어 있기 때문이다.

만일 우리가 지각상의 차이점을 소중히 여기지 않는다면, 또 우리가 서로의 지각을

존중하여 우리 둘 모두가 옳을 수 있다는 가능성을 인정하지 않는다면, 나아가 인생이

란 항상 이것 아니면 저것이라는 이분법적이 아니고 거의 항상 제3의 대안이 있다는

사실을 믿지 않는다면, 우리는 이러한 조절됨의 한계를 결코 극복하지 못할 것이다.

내 눈에 보이는 것이란 늙은 여자뿐이다. 그러나 나는 당신이 무엇인가 다른 것을 보

고 있음을 인식한다. 그리고 나서 당신의 다른 시각을 존중한다. 나는 당신의 지각을

존중한다. 그리고 나서 당신을 이해하기 원한다.

이렇게 우리들이 지각상의 차이를 깨닫게 될 때 나는 "좋아요! 당신은 그것을 다르

게 보고 있군요? 나는 당신이 보는 것을 볼 수 있게 도와주세요."라고 말할 수 있다.

만일 두 사람이 똑같은 견해를 갖고 있다면, 한 사람은 불필요하다. 마찬가지로 나와

똑같이 단지 늙은 여자만 보고 있는 누군가와 대화하는 것은 내게 전혀 도움을 주지

못한다. 나는 나와 의견을 같이 하는 사람과 대화하거나 이야기하기를 원하지 않는다.

즉, 당신이 그것을 나와 다르게 보기 때문에 당신과 대화를 나누고 싶다. 나는 그 차이

점을 소중히 여긴다.

그렇게 함으로써 나는 나 자신의 지각능력을 증대시킬 뿐만 아니라 당신에게도 확신

을 준다. 내가 당신에게 심리적 공기를 주는 것이다. 내 발을 브레이크에서 떼고, 당신

이 자신의 입장을 방어하기 위해 소모할지도 모를 부정적인 에너지가 필요없게 해 준

다. 나는 시너지를 만들어 낼 수 있는 환경을 조성한다.

차이점을 소중히 하는 것이 얼마나 중요한가는 교육자였던 리브스(R.H.Reeves)박사

가 쓴 "동물학교(The Animal School)"라는 우화에 잘 표현되어 있다.

옛날에 동물들이 "신세계"에서 직면하게 될 문제들을 해결하기 위해서 어떤 훌륭한

일을 해야겠다고 결정하고 학교를 만들었다. 그들은 달리기, 오르기, 수영, 날기 등으로

짜여진 교과목을 채택하였다. 또 이 학교의 행정을 좀더 쉽게 하기 위해 동물들 모두가

똑같은 과목들을 수강하도록 하였다.

오리는 수영에 있어선 교사보다도 더 잘했고, 날기에서도 꽤 훌륭한 점수를 받았다.

그렇지만 그는 달리기에서는 매우 부진했다. 오리는 달리기에서 낮은 점수를 받았기 때

문에 학교가 끝난 후에도 남아야 했고, 달리기를 연습하느라 수영 수업을 빠지게 되었

다. 이렇게 달리기 연습에 열중하다보니 그의 물갈퀴는 닳아서 약하게 되었고, 이제는

수영에서조차 겨우 평균점수 밖에 못 받게 되었다. 그러나 학교에서는 평균성적을 받으

면 괜찮았으므로 오리를 제외하고는 누구도 그것에 대해 걱정하지 않았다.

토끼는 달리기에 있어 첫째가는 실력으로 시작했으나, 수영에 많은 시간을 연습하느

라 신경쇠약에 걸렸다.

다람쥐는 오르기에는 뛰어났지만, 날기반의 교사가 땅에서 위로 날아오르게 했기 때

문에 좌절감에 빠졌다.

또 그는 지나친 연습으로 경련이 생기는 바람에 오르기에서는 C를 받았고, 달리기에

서는 D를 받았다.

독수리는 문제아였다. 그래서 그는 심하게 훈계를 받아야 했다. 오르기반에서는 독수

리가 나무꼭대기에 오르는 데 다른 모든 동물들을 제치고 앞장섰지만, 거기에 도달하는

데 있어 자기 방식대로 할 것을 고집하였다.

학년 말에 수영은 아주 잘하고, 달리기, 오르기, 날기는 약간만 하는 이상하게 생긴

뱀장어가 가장 높은 평균점수를 받아 졸업생 대표가 되었다.

들개(북미 초원 땅굴 속에 서식하는 마못의 일종이다)들은 학교에 가지 않고 학교당

국이 교과과정에 땅파기와 굴파기를 추가하지 않는다고 교육세 징수에 반대투쟁을 벌

였다. 이들은 자기 새끼들을 오소리에게 제자로 보냈고, 나중에는 성공적인 사립학교를

시작하기 위해 그라운드 호그(북미산으로 마못의 일종이다), 들쥐들과 손을 잡았다.

<추진세력과 저지세력>

상호의존적인 상황에서 시너지는 특히 성장과 변화에 장애가 되는 부정적인 힘을 다

루는 데 강력한 효과를 발휘한다.

사회심리학자인 쿠트 레윈(Kurt Lewin)은 "세력의 분석"이란 모델을 개발했다. 이

모델에서 그는 상향적 이동을 촉진하는 추진세력과 그것을 위축시키는 저지세력 간에

현재의 수행수준, 즉 평행 상태가 존재한다고 설명하고 있다.

추진세력은 일반적으로 긍정적이고, 이성적이고, 논리적이고, 의식적이고, 경제적이다.

추진세력에 대치하는 저지세력은 흔히 부정적이고, 감정적이고, 비논리적이고, 무의식적

이고, 사회심리적인 경우가 많다. 그런데 이 힘 모두가 매우 현실적인 것이므로, 변화를

다룰 때는 반드시 고려해야 할 요소들이다.

예를 들면 우리는 가정에서 어떤 "분위기"를 갖고 있을 것이다. 가족간의 긍정적 혹

은 부정적인 상호작용에 대한 어떤 수준일 수도 있고, 또 느낌을 표현하거나 관심사에

대해 자기의 감정을 표현할 때 안심하거나 불안하게 느껴지는 그런 것이다. 가족 구성

원 사이의 커뮤니케이션에서 나타나는 존중과 무시의 경향도 여기에 해당된다.

따라서 우리는 진정으로 이같은 "가정분위기"를 개선하고 싶어할 것이다. 즉, 좀더

긍정적이고, 서로를 존중하며, 나아가 개방적이고 또 신뢰하는 분위기를 만들고 싶어할

것이다. 우리가 이렇게 하는 논리적 이유들이 바로 이 분위기 수준을 높이기 위해 작용

하는 추진 세력에 해당된다.

그러나 추진세력을 증가시키는 것만 가지고는 충분하지 못하다. 왜냐하면 우리의 노

력은 종종 저지세력에 직면하기 때문이다. 예컨대 가정에서 아이들 간에 갖는 경쟁심,

부부관계에서 각각 가정생활을 보는 서로 다른 시각, 우리가 가정에서 길들여진 습관,

나아가 우리에게 시간과 에너지를 요구하는 일과 다른 요인 등이 있다.

추진세력을 증가시키는 것이 잠정적인 효과를 가져올 수는 있다. 그러나 저지세력들

이 있는 한 점점 더 힘들게 된다. 이것은 마치 스프링에 압력을 가하는 것과 같다. 즉,

힘껏 누를수록 스프링 저항력은 더욱 커지고 결국 이 스프링은 갑자기 이전 수준보다

더 튀게 마련이다. 누르면 튀는 스프링 작동을 몇 번 하고 나면, 사람이란 "자기의 현

재 그대로 남고 싶어 하기 때문에 변화시키기란 너무나 힘이 든다."라고 느끼기 시작한

다.

그러나 우리가 시너지를 도입한다면, 습관 4의 동기, 습관 5의 기술, 그리고 습관 6의

상호작용을 활용하여 저지세력에 직접 작용하도록 할 수 있다. 우선 우리는 사람들이

이들 세력들에 대해 마음놓고 이야기살 수 있는 분위기를 만들어 낸다. 또 이들 저지세

력을 용해시키고, 느슨하게 만들어 추진세력으로 변형시키는 새로운 통찰력을 창조하게

된다. 사람들을 문제에 참여시키고 깊이 몰두하게 하여, 문제점을 깊이 이해하면서 바

로 자신의 것으로 느끼게 한다면, 사람들은 해결책을 찾는 데 중요한 역할을 할 것이

다.

그 결과로 새로운 공유된 목표가 만들어지면, 아무도 예상치 못한 방식으로 전체 조

직은 상향적으로 움직이기 시작한다. 그런데 이같은 조직의 상향적 이동이 가져오는 기

쁨은 조직에 새로운 분위기를 창조한다. 나아가 여기에 참여한 사람들은 서로서로 인간

미로 엮어지고, 새롭고 신선한 사고 및 건설적인 대안과 기회들에 의해 힘을 얻게 된

다.

나는 변호사를 고용하여 자신들의 입장을 주장하는 협상과정에 여러 차례 참가한 적

이 있다. 이같은 경우 결과는 문제를 더욱 악화시킬 따름이다. 왜냐하면 상호간의 대화

란 법적인 절차를 통해 더욱 악화될 뿐이기 때문이다. 그렇지만 각 당사자들은 신뢰수

준이 너무 낮기 때문에 문제를 법정으로 가져가는 길밖에는 다른 대안이 없다고 느끼

고 있었다.

"당신들은 실제로 둘 다 기꺼이 찬성할 수 있는 승 승의 해결책을 찾아보고 싶습니

까?"라고 내가 묻는다.

이 경우 대답은 거의 "그렇다."이다. 그러나 대부분의 사람들은 이것이 진정으로 가

능하다고 생각하지 않는다.

"만일 내가 상대방으로 하여금 동의하게 하면, 당신은 진심으로 상대방과 대화를 시

작할 용의가 있습니까?"

다시 이에 대한 대답은 보통 "예."이다.

거의 모든 경우에 있어 이들 결과는 놀라운 것이었다. 법적으로 심리적으로 몇 달 동

안을 다투어 왔던 대부분의 문제들이 단 몇 시간 혹은 며칠만에 해결되었기 때문이다.

그 해결책의 대부분은 법원이 하는 타협적 해결이 아니라 시너지적인 해결책이었으며,

어느 한쪽이 독자적으로 제안한 해결책보다 더욱 훌륭한 것이었다. 그리고 대부분의 경

우 비록 초기에는 신뢰수준이 아주 낮아서 인간관계가 다시는 돌이킬 수 없을 정도로

악화된 것처럼 보였던 것조차도 다시 좋은 관계로 회복되었다.

우리가 실시하고 있던 어떤 조직개발 프로그램에서 한 임원은 다음과 같은 상황에

대해 설명하였다. 한 제조업자가 오랜 거래관계를 가지고 있던 고객회사로부터 계약 불

이행으로 고소를 당했다. 두 당사자들은 전적으로 자신들의 입장이 정당하다고 믿고 있

었고, 서로에 대해 비윤리적이고 전혀 믿지 못할 사람들이라고 느끼고 있었다.

이들이 습관 5를 실행하기 시작하자 두 가지가 분명해졌다. 첫째는, 초기의 커뮤니케

이션 문제가 오해를 낳았고, 이것이 소송과 이에 맞서는 맞고소로 악화되었다는 점이

다.

둘째는, 두 회사 모두 처음에는 선의로 행동했고, 법적 소송에 드는 비용과 충돌을

좋아하지 않았지만, 달리 해결책을 발견하지 못했다는 점이다. 일단 이상의 두 가지가

분명해지자 습관 4와5 그리고 습관 6의 정신을 적용함으로써 문제는 급속히 해결되었

다. 그리고 서로의 관계도 다시 회복되었다.

또 다른 상황으로 내가 언젠가 아침 일찍 전화를 받은 일이 있었다. 전화를 건 사람

은 급박하게 도움을 청하는 토지개발업자였다. 예정된 날짜에 원금과 이자를 상환하지

못하기 때문에 은행은 저당권을 행사하려고 했고, 그는 저당권 행사를 저지하기 위해

은행을 상대로 소송을 걸고 있었다. 게다가 그가 토지개발을 마치고 이를 매각하여 은

행빚을 갚는 데는 추가적인 자금이 필요하였다. 그러나 은행측은 이미 대출된 자금을

예정대로 상환하기 전까지 추가 대출을 해 주지 않으려고 했다. 이는 마치 닭이 먼저냐

달걀이 먼저냐와 같은 문제가 되었다.

이렇게 하는 동안 토지개발사업은 자연히 지지부진하게 되었다. 개발된 지역의 거리

는 마치 황무지처럼 보이기 시작하였고, 몇 채 안 되는 개발 주택 소유자들은 자기들

집값이 떨어지는 것을 보면서 분개하고 있었다. 시당국 역시 계획보다 훨씬 지연되는

"금싸라기 땅" 개발사업에 당혹하면서 이를 눈에 가시처럼 보고 있었다. 은행측과 개발

업자는 둘 다 이미 수만 달러나 되는 소송 비용을 지불하고 있었고, 소송은 여러 달 동

안 심의 날짜조차 정하지 못하고 있었다.

절망에 빠진 이 개발업자는 마지못해 습관 4와5 그리고 6의 원칙을 시도해 보는 데

동의하였다. 그는 자기보다 훨씬 더 내켜하지 않는 은행 간부들과 회의를 마련하였다.

회의는 은행에 있는 한 회의실에서 오전 8시부터 시작되었다. 긴장과 불신의 분위기

가 회의장을 가득 채웠다. 은행측 변호사는 은행측 간부들에게 아무 것도 말하지 말라

고 요청했다. 그들은 오직 듣기만 하였고 변호사 혼자 이야기 했다. 그는 법정에서 은

행의 입장을 불리하게 할 어떤 일도 일어나지 않기를 원하고 있었다.

처음 한 시간 반 동안 나는 습관 4와 그리고 5와 6을 가르쳤다. 9시 30분이 되자 나

는 칠판으로 나가서 우리가 사전에 이해하고 있는 사항에 입각해 은행측이 관심을 두

고 있는 사항들을 적었다. 은행 간부들은 처음에는 아무 말도 하지 않았다. 그러나 우

리가 점점 더 승 승의 의향으로 대화하면서 먼저 이해하려고 애쓸수록, 그들도 점차 설

명을 해주고, 또 관심사를 확인해 주기 위해 문을 열었다.

이들이 이해받고 있다고 느끼기 시작했을 때 전체적인 분위기는 변했고, 문제를 평화

적으로 해결할 수 있다는 전망으로 흥분감이 감돌았다. 변호사의 반대에도 불구하고 은

행간부들은 점차 더 마음을 열어갔고 개인적인 우려까지도 털어놓았다. "우리가 은행에

돌아가면 은행장의 첫마디는 '그래, 우리 돈은 받았습니까?'가 될거요. 우리가 뭐라고

대답해야 할까요?"

11시까지 은행 간부들은 여전히 자기들의 정당성을 주장하고 있었다. 그러나 자신들

의 입장이 이해되고 있다고 느끼고 있었기 때문에 더 이상 딱딱하거나 방어적이지 않

았다. 이쯤되자 이들은 그 개발업자의 관심사에 대해 충분히 경청할 입장이 되었고, 나

는 칠판의 한쪽 편에 이것을 써내려갔다. 이 과정을 통하여 쌍방은 초기의 불충분한 커

뮤니케이션이 얼마나 큰 오해와 비현실적인 기대를 낳았는가에 대해 깊은 이해를 하게

되었다. 나아가 승 승의 정신에 입각한 계속적인 커뮤니케이션을 통해 더 커질 수 있던

문제를 막을 수 있었다는 것에 대해 서로가 깊이 이해하는 결과를 가져왔다.

진전이 되고 있다는 느낌과 오래 된 고통에 대한 공감대가 형성되어 회의에 참가한

모든 사람은 계속해서 대화를 나누게 되었다. 회의가 끝나기로 되어 있던 정오가 되어

도 참석했던 사람들은 긍정적이고, 건설적이고, 시너지적으로 되어 계속 대화를 나누고

싶어했다.

모든 사람은 이 개발업자가 제안한 바로 첫째 번 건의 사항을 승 승적 접근방법의

시작으로 보았다. 이것은 서로를 유익하게 하는 시너지의 힘을 가진 것이었고, 또 개선

된 것이었다. 12시 45분쯤에 이 개발업자와 2명의 은행 간부들은 주택소유자협회와 시

당국에 제출할 계획서를 가지고 함께 자리를 떴다. 몇 가지 복잡한 처리가 남아 있긴

했지만 결국 법정싸움은 피할 수 있었고, 그 건설사업은 계속 진행되어 마침내 성공적

으로 마무리 되었다.

내가 사람들에게 법적인 절차를 사용하지 말라고 주장하는 것은 아니다. 어떤 상황에

서는 그것이 절대적으로 필요하다. 그러나 나는 법적 해결이란 최후에 의지해야 할 수

단이라고 본다. 만일 법적 절차를 너무 일찍 사용한다면, 그것이 설사 예방적인 차원이

라 할지라도 때로는 불안을 야기하고, 또 법 중심의 패러다임을 만들어 전혀 시너지적

으로 되지 못하는, 후속적인 사고 과정과 대응 절차를 초래하기 때문이다.

<모든 자연은 시너지적이다>

생태학이란 기본적으로 자연에서의 시너지즘(synergism), 즉 상조작용을 설명해 주는

어휘이다. 즉, 이 세상 만물은 모든 다른 것과 서로 연결이 되어 있다는 것이다. 생산성

을 극대화시키는 것은 서로의 관계에서 이루어진다. 이는 마치 7가지 습관이 발휘하는

진정한 힘은 개별 습관에서 나오는 것이 아니고 이들 습관들이 서로 결합될 때 나오는

것과 이치가 같다.

부분들을 연결시키는 관계는 가족이나 조직 내부에 시너지적인 문화를 창조해 주는

힘이 된다. 그 이유는 각자가 진정하게 몰입할수록, 또 문제점을 분석하고 해결하는 데

에 더욱 진지하게 참여할수록 각자의 생산성은 더욱 높아 지게 되고 나아가 생산해 내

는 것에 대한 책임감도 더욱 커지기 때문이다. 나는 이것이야말로 세계시장 판도를 바

꾸어 놓은, 비즈니스에 대한 일본식 접근방법의 핵심이라고 확신한다.

시너지는 이룰 수 있다. 또 이것은 올바른 원칙이기도 하다. 이것은 앞에서 다룬 모

든 습관들이 궁극적으로 달성하는 최고의 성취이기도 하다. 시너지는 상호의존저인 현

실에서 작용하는 효과성이다. 즉, 이것은 팀워크이고, 팀빌딩이며, 나아가 다른 사람들

과 융화하여 뜻 있는 일을 하는 것이다.

우리가 다른 사람들과의 상호작용에서 비록 그들의 패러다임이나 시너지 과정 자체

는 통제할 수 없다 하더라도 상당한 양의 시너지는 자신의 '영향력의 원' 내에 있다.

우리 자신이 가진 내적 시너지는 전적으로 우리의 '영향력의 원' 내에 있다. 우리는

자기의 본성이 가진 분석적 측면과 창의적 측면 모두를 존중할 수 있다. 우리는 이것들

간의 차이점을 소중히 여길 수 있고, 또 그 차이점들이 생산성을 촉진시키도록 사용할

수 있다. 우리는 적대감으로 가득한 여건에서도 자시의 내면은 시너지적으로 될 수 있

다. 개인적으로 인격적인 모욕을 느낄 필요는 없다. 우리는 부정적인 에너지를 회피할

수도 있다. 나아가 우리는 그 차이가 아무리 커도 다른 사람이 가진 좋은 점을 찾을 수

있고, 또 이를 자신의 견해를 개선하고 관점을 넓히는 데 활용할 수 있다.

우리는 상호의존적인 상황에서 마음을 여는 용기를 낼 수 있다. 즉, 이 용기는 우리

가 가진 아이디어와 느낌을 표현하게 하고, 경험을 털어놓음으로써 다른 사람들도 똑같

이 마음을 열 수 있도록 하다.

우리는 다른 사람들이 가진 차이점을 소중히 여길 수 있다. 의견이 맞지 않을 때도

다음과 같이 말할 수 있다. "좋습니다. 당신은 그것을 다르게 보고 있군요." 우리가 다

른 사람에게 동의할 필요는 없다. 그 대신 그들을 지지해 주기만 하면 된다. 그런 다음

상대방을 이해하려고 노력할 수 있을 것이다.

자신의 대안과 "잘못된" 대안, 이 두 개의 대안만 보일 때도 시너지적인 제3의 대안

을 찾아볼 수 있다. 이 제3의 대안은 항상 존재하기 마련이다. 그리고 만일 우리가 승

승의 철학을 가지고 상대방을 진정으로 이해하려고 노력한다면, 우리는 모든 당사자들

을 위해 더 훌륭한 해결방안을 찾을 수 있을 것이다.

<습관 6의 적용을 위한 제언>

1. 당신과 견해의 차이가 있는 한 사람을 생각해 보라. 또 이같은 차이가 제 3의 해

결책에 대한 징검다리로 활용도리 수 있는 방안을 생각해 보라. 당신은 아마 그 사람에

게서 현재의 프로젝트나 당면 문제에 대해 다른 견해를 얻을 수 있을 것이고, 차이 나

는 견해를 존중할 수 있을 것이다.

2. 당신을 화나게 하는 사람들의 명단을 작성해 보라. 만일 당신이 더 큰 내적인 안

정을 가지고 있고 차이점을 존중한다면, 그들과의 견해 차이가 시너지 효과를 가져올

수 있겠는가?

3. 당신이 보다 잘된 팀워크와 시너지 효과를 원하게 되는 상황을 규명해 보라. 이같

은 시너지를 지지하는 데 어떤 조건들이 필요한가? 그러한 조건들을 조성하기 위해 당

신은 무엇을 할 수 있는가?

4. 당신이 다음 번에 누군가와 의견 불일치 또는 적대적 상황에 처할 때, 그 사람의

입장에서 가지는 우려를 이해하도록 시도해 보라. 이제 이같은 우려 사항을 서로에게

생산적이고 혜택을 가져다 주는 방식으로 다루어 보라.