다음의 연습문제와 분석은 사업관계 업무에 있어 제2상한의 패러다임을 실용적으로
적용했을 때 미치는 영향력을 볼 수 있게 한 것이다.
당신이 주요 제약회사의 영업담당 이사라고 가정하자. 당신은 사무실에서 일상의 업
무를 막 시작하려고 하면서 이 날 해야 될 일들을 점검하고 대략의 소요시간을 예측해
본다.
당신이 이날 중으로 해야 될 일은 다음과 같다.
1. 전무와 점심을 하고 싶음(1 ~ 1 시간 30분)
2. 내년 미디어 광고비 예산을 책정하라는 부탁을 어제 받았음(2 ~ 3일)
3. 미결함의 서류들이 기결함으로 넘치고 있음(1 ~ 1 시간 30분)
4. 지난 달 판매 실적에 관해 판매부장과 회의할 것. 그의 사무실은 복도 끝에 있음
(4시간)
5. 비서가 긴급하다고 말한 몇 가지 서신 및 메모 처리(1시간)
6. 책상에 쌓인 의학 잡지를 훑어 볼 것(30분)
7. 다음 달로 계획된 판매회의를 위한 보고서 준비(2시간)
8. 제품 "X"의 최근 생산품이 품질검사에 불합격되었다는 소문의 확인
9. FDA(미국 식품의약품국)의 어떤 사람이 제품 "X"에 관해 전화해 주기를 원함(30
분)
10. 오후 2시에 이사회 회의가 있음. 회의 의제 미확인(1시간)
자, 이제 잠시 동안 습관 1,2,3을 통해 배운 것을 활용하여 당신의 일정계획을 효과적
으로 작성해 보자.
당신에게 단지 하루만 계획하도록 함으로써 제4세대 시간관리에 있어 중요한 주간계
획의 광범위한 상황은 저절로 배제되었다. 그러나 당신은 단 9시간 동안의 활동계획으
로 제2상한의 원칙 중심 패러다임의 위력을 깨달을 수 있을 것이다.
위의 리스트에 있는 대부분의 항목들이 제1상한의 활동임을 짐작할 수 있을 것이다.
의학잡지를 훑어보는 6번 항목만 제외하고 다른 것들은 모두 긴급하고 중요한 활동들
이다.
만일 당신이 가치와 목표에 입각해서 우선 순위를 정하는 제3세대의 시간관리 방법
을 사용하고 있다면, 아마 이 방법을 위해 개발된 양식에 A,B,C 등의 알파벳을 각 항
목들 옆에 쓰고, 1,2,3 등의 숫자를 알파벳 바로 밑에 기재할 것이다. 또, 당신은 관련된
사람이 시간이 있는지의 유무, 점심을 하기 위해 소요될 적정 시간 등과 같은 요소들도
고려한 다음에 하루의 일정계획을 짤 것이다.
제3세대 시간 관리자들에게 연습문제를 주었을 때, 대부분은 내가 기술한 것과 똑같
은 방법으로 하였다. 이들은 먼저 언제 무엇을 할 것인지를 계획한 다음, 사전에 설정
되고, 명백하게 파악된 가정에 준하여, 대부분의 항목들을 하루에 다 수행하든지 아니
면 적어도 시작이라도 해 놓고 다음날이나 다른 때로 미루었다.
예를 들자면 이들의 대부분은 아침 8시와 9시 사이의 시간에 이사회 회의의 안건이
무엇인지를 정확히 파악하여 준비하고, 정오 무렵에는 전무와 점심을 할 수 있도록 약
속하며, FDA에 전화를 해 준다. 이들은 보통 그 다음 한두 시간을 판매부장과 이야기
하고, 중요하고 긴급한 메모나 서신들을 처리하며, 제품 "X"의 최근 생산품이 품질검사
에 불합격되었다는 소문의 진상을 파악해 본다. 그 나머지 오전시간은 전무와 점심때
할 얘기들을 위한 준비, 오후2시의 이사회 회의를 위한 준비, 제품 "X"와 지난 달의 판
매실적에 관해 아직 파악되지 않는 문제들의 처리 등에 쓴다.
점심 후에는 보통 오전에 끝내지 못한 문제들에 시간을 보내고, 다른 대단히 긴급하
고 중요한 서신이나 메모를 끝내려고 노력하며, 넘쳐 흐르고 있는 미결함 처리를 약간
진척시켜 놓고, 그때까지 발생한 중요하고 긴급한 다른 일들을 처리한다.
대부분의 경우 내년도 미디어 광고비 예산을 책정하기 위한 준비와 내달의 판매회의
를 제1상한의 활동이 많지 않는 다른 날로 미룰 수 있다고 생각할 것이다. 이 두 가지
항목은 장시간의 생각과 계획이 필요하기 때문에 분명히 제2상한의 활동이다. 의학잡지
의 처리도 제2상한의 활동이지만, 다른 제2상한의 활동보다 덜 중요하기 때문에 계속해
서 미루어 둔다.
제3세대의 시간관리자들은 언제 무엇을 하는가에 대해 약간씩 다르겠지만, 일반적으
로 비슷한 식의 생각을 하게 된다.
당신은 이 항목들을 계획할 때 과연 어떻게 접근하였는가? 제3세대의 방식이었는가?
혹은 제2상한을 이용한 제4세대의 방식이었는가?
<제2상한의 방식>
이제 제2상한의 방식으로 위의 항목들을 생각해 보자. 제2상한의 패러다임과 모순되
지 않고, 이 사고방식을 구체적으로 표현해 주는 여러 가지 다른 시나리오가 있을 수
있지만 여기서는 한 가지만 고려하기로 하자.
당신은 제2상한을 활용하는 시간관리자로서 대부분의 생산(P)활동은 제1상한에 있고,
생산능력(PC) 활동은 제2상한에 있음을 곧 알 수 있을 것이다. 또한 제1상한의 활동들
을 쉽게 관리하기 위해서는 제2상한에 관심을 집중하는 것, 즉 주로 예방하고, 좋은 기
회를 포착하며, 제3상한과 제4상한의 활동들을 삼가하는 용기를 가지는 것이 최선의 방
법임도 알고 있을 것이다.
'오후 2시 이사회 회의'
회의 안건이 오후 2시 이사회 회의에 참석하는 중역들에게 전달되지 않았고, 회의에
참석할 때까지 알 수 없다고 가정하자. 이는 흔히 있는 일로 사람들은 사전 준비 없이
회의에 참석하게 되고, 깊은 생각 없이 발언하게 마련이다. 이런 회의는 중요하고 긴급
하지만, 보통 조직적이지 못하고, 대개의 경우 참석자들이 거의 잘 파악하지 못한 제1
상한의 활동들을 주로 다루게 된다. 이는 일반적으로 시간만 낭비하게 되며, 대개의 경
우 회의를 소집한 중역의 자기만족을 위한 행동에 불과하다.
또 이런 대부분의 회의에서 제2상한의 항목들은 보통 "기타 사항"으로 분류되어, 파
킨슨(영국 사학자, 작가) 법칙, 즉 "작업시간은 완성하기 위하여 할당된 시간에 따라 증
가된다."에 따라 기타사항까지 얘기할 시간이 없는 경우가 대부분이다. 행여 시간이 있
더라도 참석자들은 제1상한의 일로 피곤하고 지쳐서, 기타 사항까지 다룰 수 있는 에너
지가 거의 없게 된다.
당신이 제2상한의 방식을 적용하기 위해서는 먼저 회의 안건에 당신의 발표시간을
집어넣고, 어떻게 하면 이사회 회의를 최대한으로 활용하고 가치 있게 할 수 있는가에
관한 발표를 함으로써 이 방식에 대한 활동을 시작할 수 있다.
당신의 발표시간이 몇 분으로 제한되더라도, 아침 1 ~ 2시간 동안 이 회의에 발표할
것을 준비하여 일단 참석자들의 관심을 끌게 되면, 다음 회의에서 더 길고 자세한 발표
를 할 수 있을 것이다. 발표의 내용은 회의 할 때마다 구체적인 목적을 분명히 하는 것
의 중요성과 각 참석자들이 토론에 적극 참여할 수 있는 기회를 주기 위하여 회의 안
건을 주도면밀하게 결정해야 함에 맞추어질 수 있을 것이다.
최종적인 안건의 결정은 이사회 회의를 주재하는 회장이 해야하며, 일반적으로 보다
기계적인 사고가 필요한 제1상한의 문제들보다는 창의적인 사고가 필요한 제2상한의
문제들에 우선적인 중점을 두어야 할 것이다.
또 당신의 발표 내용에는 확인 날짜와 책임 소재를 분명히 밝혀주는 회의록을 회의
가 끝난 후 즉시 보내주는 문제도 포함시켜야 할 것이다. 이러한 임무들에 대한 결과보
고를 다음 회의의 안건에 포함시켜서 당사자가 보고 준비를 위한 충분한 시간을 가질
수 있도록 미리 보내 주어야 한다.
이것은 한 가지 항목 - 오후2시 이사회 회의 - 을 제2상한의 사고방식으로 검토했을
때의 결과이다. 이렇게 하자면 고도의 주도성이 필요하고 제3세대의 시간관리에서 하는
것처럼, 이 항목들을 일단 계획표에 넣어야 한다는 관행에 도전할 수 있는 용기도 있어
야 한다. 또 이사회 회의 중에 종종 감도는 위기감의 심각한 분위기를 피해서 해야 한
다는 점도 명심해야 한다. 리스트에 있는 거의 모든 항목들은 이와 같은 제2상한의 사
고방식으로 접근할 수 있지만, FDA에 전화하는 항목은 예외일 수 있다.
'FDA에 전화'
FDA와 얼마나 가까운 관계이며 누구냐에 따라, 당신은 아침에 전화해서 필요한 상
황을 적절히 처리할 수 있다. 이 통화를 다른 사람에게 시키기는 어려울 것이다. 왜냐
하면 제1상한의 조직문화를 갖고 있을지도 모르는 다른 조직체가 관련되어 있거나, 전
화한 사람이 당신 자신과 통화하고 싶어할지 모르기 때문이다.
당신이 회사의 중진 이사로서 자기 회사의 조직문화를 바꾸기 위하여 직접적인 영향
력을 행사할 수는 있어도, 당신이 가진 영향력의 원은 FDA의 조직문화를 바꿀 만큼
충분하게 크지 못하므로 그냥 전화만 하면 된다.
만일 통화 결과로 파악한 문제의 성격이 고질적이고 상습적인 것이라면, 앞으로 이런
문제가 일어나지 않도록 예방하기 위하여 제2상한의 사고방식으로 접근할 수도 있다.
이것 역시 대단한 주도성이 필요하지만, FDA와의 관계를 좋게 할 수 있고, 이런 문제
들을 사전에 예방할 수 있는 좋은 기회가 될 수 있다.
'전무와의 점심'
당신은 전무와의 점심시간을 제2상한 문제들을 상당히 자연스러운 분위기에서 이야
기할 수 있는 좋은 기회로 삼을 수 있다. 이 역시 아침에 30 ~ 60분을 써서 적절하게
준비하든지, 그냥 아무 계획 없이 부담 없는 사교의 시간으로 삼아 전무의 이야기를 경
청하면 될 것이다. 어떤 경우든 당신이 전무와 가까운 관계를 구축할 수 있는 좋은 기
회가 될 것이다.
'미디어 광고 예산 책정'
2번 항목에 관하여 당신은 미디어 광고를 관장하는 2 ~ 3명의 참모들을 불러 "완전
한 참모작업 보고" (당신이 서명만 하면 완전하게 되는) 형태로 건의를 제출해 주거나,
아니면 잘 검토된 2 ~ 3가지의 선택대안과 각 대안의 문제점들을 기술한 약식 보고서
를 만들어 오도록 부탁할 수 있다. 이를 위해 기대성과, 실행지침, 가용자원, 성과확인,
상벌결과를 설명해 주는 데는 한 시간 정도가 걸릴 것이다.
하지만 이 한 시간의 투자로 당신과 다른 시각을 가지고 있을 참모들의 깊은 생각과
좋은 아이디어를 활용할 수 있을 것이다. 만일 당신이 지금까지 이러한 접근방식을 취
하지 않았다면, 더 많은 시간을 할애하여 "완전한 참모 작업보고"에 대해 설명해 주고,
이 새로운 접근법을 어떻게 사용하며, 서로의 차이점을 어떻게 시너지적으로 활용하고,
선택할 수 있는 대안들이 무엇이며, 이 대안들의 문제점들이 무엇인지를 가르쳐 줌으로
써 참모들에게 이 방법을 훈련시킬 수 있다.
'미결함과 서류 처리'
미결함에 있는 서류들이나, 서신, 메모들을 손수 처리하는 것보다 30 ~ 60분의 시간
을 들여 비서를 훈련시킨다. 당신의 비서는 점차 5번 항목에 있는 미결함 서류처리는
물론 메모나 서신들까지도 처리할 수 있을 것이다. 이 훈련 프로그램에 대여섯 주나 수
개월이 걸릴지라도, 당신의 비서나 조수가 방법 위주로 일하기보다 성과 위주로 일할
수 있을 때까지 계속해서 시행한다.
당신의 비서는 미결함의 모든 서류와 서신, 메모들을 조사하고, 분석한 다음, 자기가
할 수 있는 모든 것을 처리하도록 훈련받을 수 있다. 자기가 자신 있게 해결할 수 없는
것은 조심해서 정리하고, 우선 순위를 정하고, 자기 의견이나 코멘트를 덧붙여 당신에
게 가져오게 한다. 이렇게 함으로써 몇 달 동안에 당신의 비서나 조수가 미결함의 서
류, 서신, 메모의 80 ~ 90 퍼센트를 해결할 수 있을 것이고, 대부분의 경우 당신이 직접
하는 것보다 훨씬 더 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이다. 당신의 정신을 제1상한의 사소
한 문제들에 쏟는 것보다 제2상한의 가능성에 활용할 수 있기 때문이다.
'판매부장과 지난 달의 판매실적'
4번 항목을 제2상한의 사고방식으로 접근하자면, 당신과 판매부장 사이의 인간관계와
판매목표에 대한 협약이 제2상한의 방식을 따르고 있는지 깊이 생각해 보아야 될 것이
다.
이 연습문제는 판매부장과 만나는 이유를 상술하지 않았지만, 제1상한의 문제 때문이
라고 가정한다면, 당신은 제2상한의 방식을 채택하여 이 문제의 만성적이고 고질적인
근원을 해결하기 위해 일에 착수함과 동시에 당장에 필요한 것은 제1상한의 방식으로
처리할 수 있을 것이다.
가능하다면 당신의 비서를 훈련시켜 이런 문제를 처리하게 하고, 당신이 개입해야 될
것만 알려 주도록 할 수도 있다. 이렇게 하려면 당신은 판매부장이나 다른 부하들에게
필요한 제2상한의 활동을 해줌으로써, 이들로 하여금 당신의 주임무는 리더역할이지 관
리자 역할이 아니라는 것을 이해시켜야 할 것이다. 그렇게 되면 이들은 당신과 직접 문
제를 해결하는 것보다 당신의 비서와 상의해서 하는 것이 더 효과적임을 이해하기 시
작할 것이고, 당신은 이 시간을 제2상한의 리더십 활동에 사용할 수 있다.
만일 당신의 판매부장이 당신의 비서와 상의하는 것을 불쾌하게 생각하면, 판매부장
과 좋은 관계를 구축하기 위한 활동을 시작함으로써 결국에는 그도 제2상한의 접근방
식이 모두에게 더욱 유익함을 믿게 될 것이다.
'의학잡지 읽기'
의학잡지를 읽는 것은 미루고 싶은 제2상한의 활동이다. 그러나 장기적인 안목에서
전문분야에 유능하고 자신을 갖기 위해 이러한 잡지를 읽어야 한다. 그래서 당신은 이
잡지 문제를 참모회의 안건으로 채택하여 각자가 여러 의학잡지를 읽는 제도적 장치를
만들자고 제안할 수 있다.
참모들이 각자 다른 잡지를 읽고, 배운 것을 요약하여 다음 참모회의 때 다른 사람에
게 말해 줄 수 있을 것이다. 또 이들은 모두가 읽어보고 이해해야 될 주요 논문이다 기
사를 복사하여, 다른 사람들에게 나누어 줄 수도 있을 것이다.
'다음 날 판매회의를 위한 준비'
7번 항목에 관한 제2상한의 접근법은 당신의 부하들로 구성된 작은 팀을 하나 만들
어 이들에게 판매 사원들의 필요와 욕구에 대해 철저하게 분석을 하도록 한다. 당신은
이들에게 일주일이나 10일 이내의 특정 날짜까지 완전한 참모 작업보고에 의해 건의하
도록 함으로써, 당신이 충분한 시간을 가지고 조정할 수 있고 활용할 수 있게 만든다.
이 작업은 판매사원들을 일일이 인터뷰하여 그들의 관심과 욕구를 파악하고, 몇몇 판
매팀을 견본으로 조사해야 할 것이다. 이렇게 해야 판매회의의 안전이 적합한지를 알
수 있고, 충분한 시간을 가지고 회의안건을 발송함으로써 판매사원들이 준비할 수 있
고, 적절한 방식과 적극적인 태도로 회의에 참여할 수 있다.
판매회의를 당신 혼자서 준비하기보다 이 일을 다른 관점과 다른 종류의 판매 문제
를 가지고 있는 여러 사람들로 구성된 팀에 위임시킬 수도 있을 것이다. 이들이 서로
건설적이고 생산적이고 상호작용 하도록 하여, 최종안을 당신에게 가져오도록 하라.
만일 이들이 전에 이런 종류의 임무수행을 한 적이 없다면, 당신이 이들의 회의에 참
석하여 도전해 주고, 훈련시켜 주며 당신이 이 방법을 쓰는 이유와 이들이 무슨 이익을
얻게 될 것인지를 설명해 줄 수도 있을 것이다. 이렇게 함으로써 당신의 부하들은 장기
적인 안목으로 생각하게 되고, 완전한 참모작업이나 다른 기대성과에 책임있게 일하며,
상호의존적인 방식으로 생산적인 상호작용을 하고, 정해진 마감시간 안에 양질의 일을
해낼 수 있도록 훈련되기 시작한다.
'제품 "X"와 품질관리'
이제 8번 항목을 살펴보자. 이것은 품질검사에 불합격한 제품 "X"에 관한 것이다. 제
2상한의 접근방식은 먼저 이 문제가 만성적이고 고질적인 면이 있는가를 파악하는 것
이다. 만일 그렇다면 당신은 이 일을 다른 사람에게 맡겨서 오랫동안 누적된 이 문제에
관하여 철저하게 분석하도록 하고, 그 시정을 위한 건의사항을 당신에게 제출해 달라고
지시해야 할 것이다. 혹은 이들이 발견한 문제점을 시정하고, 결과만 보고해 달라고 할
수 있을 것이다.
이와 같이 제2상한의 사무실 일정계획에 따르면, 당신은 대부분의 시간을 위임하고,
훈련시키고, 이사회 회의의 준비를 하고, 전화를 한 통화하고, 생산적인 점심을 하는 등
의 성과를 얻게 된다. 이처럼 장기적인 생산능력(PC)을 위한 접근방식을 택함으로써
당신은 아마 몇 주가 아니면 몇 달 사이에 더 이상 제1상한 위주의 계획을 하지 않게
될 것이다.
당신이 연습을 해 보면서 이 방식이 너무 이상적인 것 같다고 생각할 수도 있다. 또
제2상한의 시간 관리자들이 중요하고 급한 제1상한의 활동을 처리하기나 할까라고 의
아하게 생각할 수도 있다.
나는 이 연습이 이상적이라는 점을 인정한다. 그러나 이 책은 비효과적인 사람들의
습관에 관한 것이 아니라, 대단히 효과적인 사람들의 습관에 관한 것이다. 대단히 효과
적이 된다는 것은 계속 추구해야 할 하나의 이상적인 목표이다.
물론 당신은 제1상한의 활동에도 시간을 써야 한다. 가장 잘 짜여진 제2상한의 방식
이라도 종종 실현되지 못하기도 한다. 그러나 제1상한의 활동들을 용이하게 관리할 수
있을 정도로 적게 줄일 수 있다. 이렇게 되면 당신은 더 이상 긴장된 위기상황에 처하
지 않게 되고, 당신의 건강과 판단능력이 손상받지 않게 된다.
확실히 이 방식은 대단한 인내와 집착을 요구하고 있다. 또 당신이 지금 당장은 여기
에 예로 든 모두나 대부분의 항목들에 제2상한의 접근방식을 적용시키기 어려울 것이
다. 그러나 당신이 이들 중 몇 가지라도 진척할 수 있고, 당신 자신은 물론 다른 사람
들에게 제2상한의 사고방식을 심어줄 수만 있다면, 앞으로의 작업성과에 대단한 약진을
가져올 수 있을 것이다.
나는 가정이나 소규모의 회사에서 이와 같은 업무위임이 불가능함을 거듭 인정한다.
그렇다고 해서 이 사실이 당신의 "영향력의 원"안에서 흥미롭고 생산적인 방법들을 창
출해 주는 제2상한의 사고방식을 배제하지는 않는다. 당신은 제2상한의 생산성을 활용
함으로써 제1상한의 위기 활동들의 규모를 줄일 수 있을 것이다.
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